Kepercayaan sebagai pendorong yang lebih baik daripada rasa takut

Ada semacam kesunyian yang turun menyelimuti tim yang takut pada atasannya. Orang menjawab pertanyaan dengan hati-hati. Kesalahan dirapikan sebelum ada orang penting yang melihatnya. Rapat berakhir dengan semua orang mengangguk, lalu percakapan yang sebenarnya terjadi di lorong atau di grup obrolan yang tidak ada atasannya. Dari ruang sudut kantor, itu bisa terlihat seperti ketertiban. Biasanya justru sebaliknya.

Rasa takut berhasil. Itu bagian yang tidak nyaman. Bersandarlah padanya dan kamu sering akan mendapat ledakan usaha, tenggat yang terpenuhi, angka yang bergerak. Kebanyakan dari kita pernah mengelola sesuatu lewat tekanan setidaknya sekali dan menyaksikannya membuahkan hasil. Masalahnya bukan bahwa rasa takut tidak melakukan apa-apa. Masalahnya adalah apa yang ia biayakan padamu keesokan harinya, dan pekan setelahnya, dan apa yang diam-diam ia singkirkan dari meja untuk selamanya.

Apa yang sebenarnya dibeli rasa takut untukmu

Saat orang ketakutan, perhatian mereka menyempit ke satu tugas: jangan sampai tertangkap di sisi yang salah darinya. Naluri itu lebih tua daripada tempat kerja mana pun, dan ia kuat. Dalam budaya yang ketakutan, langkah teraman hampir tidak pernah yang jujur.

Para peneliti Wharton yang mempelajari ini menggambarkan pola yang seharusnya membuat pemimpin mana pun berhenti sejenak. Rasa takut bisa terasa mendorong dalam jangka pendek karena ia membanjiri ruangan dengan kemendesakan. Seiring waktu ia melakukan kebalikan dari yang kamu inginkan. Ia meredam kreativitas, mendorong kelelahan, dan mencekik kolaborasi yang menjadi tumpuan kerja yang baik. Salah satu temuan yang paling memberatkan adalah soal kesalahan. Dalam budaya yang dikemudikan rasa takut, orang tidak membuat lebih sedikit kesalahan. Mereka membuat lebih banyak, karena mereka menyembunyikan yang sudah mereka buat alih-alih memunculkannya selagi masih ada waktu untuk memperbaikinya. Masalah yang paling perlu kamu dengar adalah yang paling ditakuti timmu untuk memberitahumu.

Itulah matematika tersembunyi dari rasa takut. Kamu mengira sedang membeli kinerja. Yang sering kamu beli adalah kesunyian di sekitar hal-hal yang paling penting.

Kenapa orang jadi diam

Amy Edmondson di Harvard sudah puluhan tahun menggeluti pertanyaan terkait: kenapa orang yang cerdas dan cakap tetap diam saat angkat bicara jelas akan membantu? Jawabannya adalah bahwa tetap diam adalah pilihan yang rasional di kebanyakan hierarki. Angkat bicara membawa risiko pribadi yang langsung berupa terlihat konyol atau menginjak seseorang yang lebih senior. Manfaat dari angkat bicara itu menyebar dan mendarat belakangan, sering kali untuk orang lain. Jadi kita menetapkan standar pribadi untuk kapan risikonya sepadan, dan kita cuma membuka mulut saat kita hampir pasti akan disambut hangat.

Rasa takut menaikkan standar itu. Kepercayaan menurunkannya.

Edmondson menyebut versi yang diturunkan itu keamanan psikologis: rasa bersama bahwa kamu tidak akan dihukum atau dipermalukan karena mengajukan pertanyaan, mengakui kamu tersesat, atau melontarkan gagasan yang belum matang. Itu bukan kelembekan, dan bukan ketiadaan standar. Itu adalah kondisi yang membuat kejujuran bisa terjadi sama sekali. Tanpanya, kamu sedang mengelola tim yang diam-diam memutuskan bahwa kamu tidak sanggup menghadapi kebenaran.

Naluri untuk tetap diam jadi lebih kuat makin jauh ke bawah tangga seseorang berada. Orang terbaru di tim, yang paling mungkin memperhatikan hal yang sudah berhenti dilihat orang lain, juga yang paling banyak ruginya kalau mengatakannya. Jadi pengamatan terbaik mereka tidak pernah sampai padamu. Pemimpin yang berjalan dengan rasa takut kehilangan persis masukan yang akan menyelamatkan mereka, dan mereka kehilangannya lebih dulu.

Apa yang dilakukan kepercayaan sebagai gantinya

Kepercayaan tampak lebih lambat karena memang begitu. Tidak ada sentakan adrenalin, tidak ada kepanikan. Tapi ia mengubah hal-hal yang sama yang diubah rasa takut, ke arah yang berlawanan.

Saat orang memercayai orang yang memimpin mereka, mereka membawa masalah lebih awal alih-alih menguburnya. Mereka mengambil jenis risiko kecil yang cerdas yang berubah menjadi produk yang lebih baik. Mereka bertahan. Penelitian dari para psikolog industri dan organisasi mengaitkan kepercayaan di tempat kerja dengan stres yang lebih rendah, kepuasan kerja yang lebih tinggi, motivasi yang lebih kuat, dan bagian yang paling dipedulikan pemimpin, produktivitas yang lebih tinggi dan kualitas kerja yang lebih baik. Penelitian yang sama menghubungkan kepercayaan dengan dua pendorong manusia terdalam yang kita punya: rasa bahwa kamu punya suara yang nyata atas pekerjaanmu sendiri, dan rasa bahwa kamu pandai dalam hal itu. Beri orang hal-hal itu, dan motivasi cenderung datang dari dalam diri mereka alih-alih sesuatu yang harus terus kamu terapkan dari luar.

Itulah kontras yang sesungguhnya. Rasa takut adalah gaya yang harus terus kamu terapkan ulang, karena begitu ia terangkat, usaha yang ditopangnya melorot. Kepercayaan berbunga-bunga. Setiap kali kamu membuktikan diri aman untuk dikatai kebenaran, orang mengambil sedikit lebih banyak risiko, dan timnya jadi sedikit lebih jujur, dan kerjanya jadi sedikit lebih baik. Kamu tidak lagi mendorong. Kamu sedang membangun sesuatu yang berjalan sendiri.

Cara memimpin dengan cara ini secara sengaja

Tidak ada dari ini yang soal menjadi lembek, menurunkan standar, atau tidak pernah kecewa. Kamu bisa memegang standar yang sangat tinggi dan tetap menjadi orang yang aman untuk gagal di hadapannya. Inilah bagaimana keduanya berpadu dalam praktik.

• Perlakukan pembawa pesan dengan baik, setiap kali tanpa kecuali. Saat pertama kali seseorang membawamu kabar buruk lalu digigit karenanya, kamu sudah mengajari seluruh tim untuk berhenti. Berterima kasihlah pada orang atas peringatan dini bahkan saat peringatannya merusak soremu. Terutama saat itu.
• Pisahkan standar dari ancaman. "Ini perlu jadi sangat baik, dan aku akan membantumu sampai ke sana" menarik orang maju. "Ini sebaiknya jadi sangat baik" membuat mereka hati-hati dan mengecil. Standar yang sama, bahan bakar yang sama sekali berbeda.
• Akui kesalahanmu sendiri dengan suara. Pemimpin yang berkata "aku keliru menilai itu" memberi semua orang lain izin untuk menjadi manusia yang bisa diperbaiki. Orang menyamai keterusterangan yang mereka lihat di puncak.
• Ajukan pertanyaan sungguhan lalu benar-benar dengarkan. "Apa yang aku lewatkan di sini?" cuma berhasil kalau orang yang menjawabnya pergi merasa senang sudah bicara. Tindak lanjutnya lebih penting daripada pertanyaannya.
• Beri orang ruang untuk memiliki pekerjaan mereka. Penelitian tentang kepercayaan terus mendarat pada otonomi. Beri tahu orang seperti apa rupa yang baik dan kenapa itu penting, lalu biarkan mereka menemukan jalan mereka sendiri ke sana. Dipercaya dengan keputusan yang sungguhan adalah salah satu pendorong terkuat yang ada, dan ia gratis.
• Jadilah konsisten. Kepercayaan dibangun lebih sedikit oleh gestur besar ketimbang oleh menjadi orang yang sama di hari buruk seperti dirimu di hari baik. Keterprediksianlah yang membuat orang bisa berhenti bersiaga.

Versi dari ini yang bertahan

Pikirkan para pemimpin yang akan kamu ikuti lagi tanpa ragu. Hampir tidak ada dari mereka yang berjalan dengan rasa takut. Mereka adalah yang mantap, yang mengatakan kebenaran padamu dan bisa menerimanya kembali, yang memercayaimu dengan sesuatu yang nyata dan benar-benar senang saat kamu memenuhinya. Kamu bekerja keras untuk mereka, dan itu tidak terasa seperti pajak.

Rasa takut bisa membawamu melewati satu kuartal. Ia tidak bisa membawa sebuah tim melewati bertahun-tahun, karena ia menghabiskan satu-satunya hal yang menjadi tumpuan tahun-tahun itu. Kepercayaan adalah jalan yang lebih lambat, dan ia satu-satunya yang menjaga orang tetap jujur, terjaga, dan masih berdiri di sampingmu saat hal berat berikutnya datang. Itu bernilai lebih dari sprint apa pun yang bisa kamu takut-takuti keluar dari mereka.

Sumber

• Knowledge at Wharton, Does Fear Motivate Workers, or Does It Make Things Worse?
• Harvard Business Review, Creating Psychological Safety in the Workplace (interview with Amy Edmondson)
• Society for Industrial and Organizational Psychology, Organizational Trust Leads to Positive Employee and Organizational Outcomes