Prendre les devants quand personne d'autre ne le fera

Il existe un type de silence bien particulier que vous avez sans doute déjà ressenti. Une réunion où un vrai problème vient d'être nommé et où personne ne répond. Une discussion de groupe où un mauvais plan glisse doucement vers un oui. Une équipe où une personne est manifestement en train de couler et où tout le monde le voit. Ce qu'il faut faire est évident. Ce qui manque, c'est quelqu'un prêt à être celui qui le fait.

La plupart d'entre nous ont été des deux côtés de ce silence. Nous avons attendu que quelqu'un d'autre parle, et nous avons été la personne qui a fini par le faire. Ce texte parle du second cas. Pas de l'héroïsme, juste du geste ordinaire, souvent inconfortable, qui consiste à combler un vide alors qu'aucun titre ne vous y autorise.

Si vous avez déjà hésité dans ce moment-là pour vous en vouloir juste après, vous n'étiez pas faible. Vous vous heurtiez à quelque chose d'ancien et de bien étudié dans le comportement humain. Cela aide d'en connaître le nom.

Pourquoi la salle se tait

Dans les années 1960, deux psychologues, Bibb Latané et John Darley, se sont posé une question qui semble simple et ne l'est pas : quand quelque chose tourne mal devant un groupe, qui agit vraiment ?

Ce qu'ils ont découvert a surpris tout le monde, eux compris. Plus il y a de personnes présentes, moins chacune d'elles est susceptible d'intervenir. Dans l'une de leurs études, les participants entendaient ce qu'ils croyaient être quelqu'un en pleine crise d'épilepsie. Quand une personne pensait être la seule à pouvoir l'entendre, la grande majorité allait chercher de l'aide, et vite. Quand elle croyait qu'une salle entière entendait la même chose, bien moins de gens bougeaient, et ceux qui le faisaient mettaient beaucoup plus de temps.

Les chercheurs appellent cela l'effet du témoin, et le moteur qui le sous-tend porte un nom qu'il vaut la peine de garder en tête : la dilution de la responsabilité. Quand la responsabilité se partage dans une foule, elle s'amincit pour chacun, jusqu'à ce que tout le monde suppose tranquillement que quelqu'un d'autre s'en chargera. Personne n'est insensible. Tout le monde attend, simplement. L'attente elle-même devient le problème.

L'autre moitié de l'effet est encore plus humaine. Nous regardons autour de nous pour savoir comment agir. Si tous les autres restent calmes et immobiles, nous lisons cette immobilité comme un signal que rien ne va de travers, ou qu'agir serait étrange. Alors nous nous retenons. Et notre retenue devient le signal de retenue pour la personne suivante. Une salle entière peut se convaincre de ne rien faire sans que personne ne dise un mot.

Il ne s'agit pas seulement d'urgences. C'est la réunion où une décision bancale n'est jamais contestée. Le projet où chacun remarque les fissures et où personne ne les signale. La nouvelle recrue qui peine pendant qu'une douzaine de collègues expérimentés regardent ailleurs, chacun supposant que quelqu'un de plus proche de la situation prendra des nouvelles.

Ce qui brise vraiment le gel

Voici la partie qui devrait changer la façon dont vous vous voyez dans ces moments-là. Dans ces mêmes recherches, le sortilège se rompt à l'instant où une personne agit. Dès qu'un seul individu fait un pas en avant, la dilution s'effondre, et les autres ont tendance à suivre vite. Le plus difficile et le plus précieux, c'est d'être le premier.

Ce premier geste, c'est du leadership, même si personne ne le nommerait ainsi. Le leadership, au sens qui compte le plus, n'a presque rien à voir avec un titre ou une case dans l'organigramme. C'est un comportement. C'est celui ou celle qui décide, dans un moment où la responsabilité s'est brouillée, de la rassembler et de dire : je m'en occupe.

La Harvard Business Review l'a affirmé clairement : vous n'avez pas besoin d'être le chef pour être un leader, et les gens qui prennent l'initiative sur des choses dont ils ne sont pas strictement responsables ont tendance à progresser davantage, et à gagner plus de confiance, que ceux qui attendent qu'on leur dise quoi faire. L'organigramme rattrape en général son retard plus tard. L'influence vient d'abord, et elle vient du fait d'avoir été celui qui a bougé quand la salle était bloquée.

Rien de tout cela n'exige d'être le plus bruyant ni le plus haut placé. Souvent, c'est plus discret que cela. Une question claire. Une offre simple. Une phrase qui nomme la chose que tout le monde évitait.

Le calcul silencieux du premier pas

Il vaut la peine d'être honnête sur ce qui rend ce premier pas si coûteux sur le moment, car le coût est réel et le nommer aide.

Passer en premier, c'est s'exposer à ce que les chercheurs appellent un risque interpersonnel, ce petit danger social de paraître ridicule, intrusif ou dans l'erreur devant les autres. La professeure de Harvard Amy Edmondson a bâti une grande partie de sa carrière à étudier cela. Son constat, dans des hôpitaux, des entreprises et des équipes de toutes sortes, est que les gens se taisent non pas parce qu'ils ne voient pas le problème, mais parce que prendre la parole semble dangereux. L'erreur pourrait leur être attribuée. La question pourrait paraître naïve. L'offre pourrait être balayée d'un revers de main.

Quand une équipe se sent assez en sécurité pour prendre ces petits risques, Edmondson parle de sécurité psychologique, et les équipes qui l'ont repèrent les problèmes plus tôt, apprennent plus vite et commettent moins d'erreurs évitables. Quand elles ne l'ont pas, les problèmes ne disparaissent pas. Ils restent simplement tus, ce qui est pire.

Vous ne pouvez en général pas offrir cette sécurité à toute votre équipe à vous seul. Mais vous pouvez la montrer en exemple. Chaque fois que vous posez la question évidente, que vous admettez ne pas être sûr ou que vous proposez votre aide sans qu'on vous le demande, vous rendez un peu plus normal le fait que la personne suivante fasse de même. La première voix honnête donne à tous les autres la permission. Cette permission est l'une des choses les plus généreuses que vous puissiez offrir à un groupe, et elle ne vous coûte que l'inconfort de passer en premier.

L'histoire que vous vous racontez pendant la pause

Il existe un écart entre remarquer que quelque chose doit être fait et bouger réellement, et il s'y passe beaucoup de choses. Cet écart ne dure en général que quelques secondes, et c'est là que la plupart des prises d'initiative vont mourir.

Pendant ces secondes, votre esprit cherche des raisons de rester assis, et ces raisons sonnent raisonnables. Quelqu'un d'autre est plus qualifié. Ce n'est pas vraiment ma place. Peut-être que je me trompe. Ils vont croire que je veux tout diriger. Si j'attends un instant, sûrement que quelqu'un de plus proche de tout ça va dire quelque chose. Chaque pensée est une petite permission de ne rien faire, et empilées ensemble, elles ont l'air de sagesse. La plupart du temps, ce n'est que le gel qui parle.

L'astuce utile est de remarquer la pause au moment où elle se produit et de la traiter comme une information plutôt que comme une consigne. Quand vous ressentez cette hésitation, cela signifie souvent que vous avez déjà vu quelque chose qui mérite d'être traité. L'inconfort n'est pas un signal d'arrêt. C'est un signe que vous vous tenez au bord du vide exact que tous les autres fixent aussi. Vous le nommer pour vous-même aide : voilà le silence, et me voilà à attendre quelqu'un d'autre, tout comme eux. Ce petit éclair de conscience suffit parfois à faire bouger votre bouche avant que votre doute ne vous rattrape.

Il aide aussi de baisser la barre dans votre tête. Vous n'avez pas à avoir raison. Vous n'avez pas à résoudre le problème. Vous avez seulement à être celui qui refuse de laisser le silence s'installer. Une question compte. Une offre compte. « Je me trompe peut-être, mais… » compte, et c'est souvent la phrase d'ouverture la plus courageuse qui soit.

Comment être celui qui bouge

Il ne s'agit pas de passer par-dessus tout le monde ni de vous autoproclamer responsable. Il s'agit de combler un vide précis que vous voyez et que les autres contournent. Quelques pistes qui aident vraiment.

1. Nommez ce que vous voyez, à voix haute et sans accuser. La plupart des gels se brisent par une seule phrase toute simple. « On dirait qu'on espère tous que quelqu'un d'autre va s'en charger. » « Puis-je dire ce qui me semble manquer ? » Vous n'accusez personne. Vous rendez dicible la chose tue, ce qui suffit souvent à une salle bloquée.
2. Prenez une petite part concrète, pas toute la montagne. Vous n'avez pas à tout régler pour rompre le sortilège. Proposez une chose précise que vous ferez. « Je rédige une première version d'ici jeudi. » « J'irai prendre de ses nouvelles après ça. » C'est le précis et le petit qui transforment l'intention en mouvement, et qui invitent les autres à saisir la part suivante.
3. Ouvrez par une question quand vous n'êtes pas l'expert. Prendre les devants, ce n'est pas faire semblant d'avoir les réponses. Parfois, le geste le plus fort est de poser la question que personne d'autre ne posera. Écouter attentivement compte le plus précisément quand vous n'êtes pas celui qui connaît le mieux le sujet.
4. Restez stable, surtout si la tension monte. Quand les choses se corsent, les gens se tournent instinctivement vers celui qui paraît calme. Baissez la voix au lieu de l'élever. Une présence ancrée est en elle-même une forme de leadership, et elle fait passer votre propos bien mieux que l'urgence.
5. Vérifiez votre intention. Il y a une différence entre prendre les devants parce que quelque chose doit être fait et le faire pour être vu en train de le faire. Les gens sentent cette différence. Entrez en cherchant honnêtement à aider, et supposez que les autres aussi. Cela garde tout l'élan limpide.

Remarquez ce qui ne figure pas sur cette liste. Vous n'avez besoin ni de permission, ni de titre, ni de la certitude d'avoir raison. Vous avez besoin de tenir assez à la chose pour bouger, et d'accepter d'être un peu mal à l'aise pendant quelques secondes en le faisant.

Le poids de tout ça, et où se situe la limite

Prendre les devants a une face sombre, et il est juste de la nommer.

Si vous devenez la personne qui comble toujours le vide, vous pouvez finir, sans bruit, par porter toute l'équipe. L'initiative est généreuse jusqu'au moment où elle bascule en celui qui fait tout pendant que tous les autres continuent d'attendre. Le remède n'est pas d'arrêter de prendre les devants. C'est de le faire d'une manière qui entraîne les autres au lieu de les dégager de leur part. Nommez le vide, prenez votre part, puis tendez la part suivante en nommant quelqu'un. « J'ai fait le premier jet. Pourrais-tu en faire la relecture ? » Vous dirigez. Vous n'absorbez pas.

Et il y a une limite plus dure à connaître. Certaines situations dépassent une question en réunion ou une offre d'aide sur un projet. Si vous voyez quelque chose qui annonce un vrai danger, une personne en péril, une maltraitance, quelqu'un qui semble en crise, prendre les devants ne signifie pas gérer seul ni jouer au héros. Cela signifie s'assurer que la bonne aide arrive. Cela peut être aussi simple que d'en parler à la seule personne capable d'agir vraiment, d'appeler ceux dont c'est le métier, ou de rester auprès de quelqu'un jusqu'à ce que le soutien arrive. Passer en premier, dans ces moments-là, signifie souvent simplement refuser de supposer que quelqu'un d'autre a déjà appelé.

Il en va de même pour le prix que vous payez. Être celui qui reste stable, celui qui agit, celui sur qui les autres s'appuient, c'est un vrai travail, et cela peut vous user avec le temps, surtout si vous le faites partout à la fois et que personne ne le fait pour vous. Si vous remarquez que vous êtes toujours celui qui porte la salle et rarement celui que l'on porte, cela mérite votre attention. Une stabilité que vous ne remplissez jamais finit par s'épuiser. En parler avec quelqu'un de confiance, ou avec un professionnel si c'est lourd, n'est pas un échec de la force. C'est ainsi que les forts le restent.

La plupart du temps, pourtant, c'est plus petit et plus simple que tout cela. C'est une personne, dans un moment ordinaire, qui décide de ne pas attendre quelqu'un d'autre. La salle est silencieuse. Tout le monde regarde autour de soi. Et vous comprenez que ce quelqu'un que tous attendent a le droit d'être vous.

Sources

• Psychology Today, Bystander Effect
• Simply Psychology, Bystander Effect and Diffusion of Responsibility
• Harvard Business Publishing, Leading When You're Not "the Boss"
• Harvard Business Review, You Don't Need to Be "the Boss" to Be a Leader