Faire grandir les gens : comment développer réellement ceux que vous dirigez

Une personne de votre équipe est discrètement bloquée. Peut-être qu'elle s'en sort sur le papier, atteint ses chiffres, ne pose jamais de problème. Mais l'étincelle s'est ternie. Elle a cessé de poser des questions en réunion. Elle fait le travail, sans grandir vers un travail plus grand. Vous le sentez, et elle aussi.

La plupart d'entre nous, quand nous le remarquons, attrapons les mauvais outils. Nous l'inscrivons à une formation. Nous lui envoyons un lien vers un webinaire. Nous promettons de « dégager du temps pour le développement » au prochain trimestre, et le prochain trimestre n'arrive jamais vraiment. Rien de tout cela n'est mauvais, à proprement parler. Ce n'est simplement pas de là que vient la croissance.

La croissance vient de la relation ordinaire et quotidienne entre une personne et celui à qui elle rend des comptes. C'est vous. Et les données sur ce point sont difficiles à contester.

Vous comptez plus que le programme

Gallup a passé des décennies à mesurer ce qui fait que les gens s'épanouissent au travail, à travers des millions d'employés et des dizaines de milliers d'équipes. Un chiffre de cette recherche revient sans cesse : les managers expliquent environ 70 pour cent de la variation de l'engagement d'une équipe. Soixante-dix pour cent. Pas les avantages, pas la déclaration de mission, pas le catalogue de formations. La personne à qui ils rendent des comptes.

Cela peut tomber comme une pression. Lisez-le dans l'autre sens. Cela veut dire que vous avez bien plus de pouvoir pour aider quelqu'un à grandir que n'importe quel programme que votre entreprise pourrait acheter, et vous pouvez l'exercer dans les petits moments où vous êtes déjà. Une conversation de deux minutes dans un couloir. Un travail que vous déléguez au lieu de le garder. Une question que vous posez au lieu d'une réponse que vous donnez.

La même recherche a découvert quelque chose de précis sur où diriger cette attention. Quand les gens sont tout à fait d'accord pour dire que leur manager se concentre sur leurs forces, environ 67 pour cent d'entre eux sont engagés. Quand ils ont le sentiment que leur manager s'obstine sur leurs faiblesses, ce chiffre s'effondre. L'instinct que la plupart d'entre nous ont, de trouver ce qui ne va pas dans le travail de quelqu'un et de le corriger, s'avère être la voie lente. Bâtir sur ce en quoi quelqu'un est déjà bon, c'est la voie rapide.

Les forces d'abord, pas seulement les faiblesses

C'est souvent mal compris, alors soyons clairs. « Se concentrer sur les forces » ne veut pas dire ignorer les vrais problèmes ni distribuer des compliments vides. Si quelqu'un rate ses échéances ou traite mal ses collègues, cela demande une conversation directe, avec bienveillance et sans tarder.

Cela veut dire : où vous choisissez d'investir. Imaginez quelqu'un de votre équipe qui est un rédacteur brillant et un présentateur maladroit. Vous pouvez passer un an à tirer ses présentations d'un quatre à un six. Ou vous pouvez passer cette année à faire passer son écriture d'un huit à la chose sur laquelle toute votre équipe s'appuie, et trouver quelqu'un d'autre pour porter les grandes présentations. La seconde voie produit plus, et la personne se sent reconnue plutôt que corrigée. Elle commence la journée en sachant à quoi elle sert.

Alors avant de bâtir un plan de développement pour quiconque, vous devez le connaître. Pas son CV. Lui. Quel genre de travail lui fait perdre la notion du temps ? Que fait-il facilement que d'autres trouvent difficile ? Vers qui les collègues vont-ils déjà chercher de l'aide ? Que voulait-il savoir bien faire quand il a pris ce poste ? On ne peut pas faire grandir une personne qu'on n'a pas vraiment remarquée, et la plupart des gens, interrogés directement et sans jugement, vous diront exactement où ils veulent aller. Nous demandons rarement. Nous supposons. C'est dans le fait de supposer que commence beaucoup de blocage silencieux.

Arrêtez de donner les réponses

Voici l'habitude qui change le plus, et c'est la plus difficile à briser.

Quand quelqu'un vous apporte un problème, la chose la plus rapide que vous puissiez faire, c'est de le résoudre. Vous connaissez la réponse. Vous avez déjà vu cela. Le lui dire prend trente secondes. Cela ressemble à du leadership, et cela ressemble à de l'aide.

C'est aussi ainsi que vous gardez les gens petits.

Les auteurs de la Harvard Business Review Herminia Ibarra et Anne Scoular l'énoncent clairement dans un article très cité sur le passage du manager-chef au manager-coach. L'ancien modèle était simple : le manager connaissait les réponses et les transmettait. Cela marchait quand le travail était stable et que le chef savait vraiment le mieux. Cela ne marche plus aujourd'hui, quand les personnes les plus proches d'un problème le comprennent souvent mieux que vous, et que votre rôle est moins d'avoir les réponses que de faire grandir des gens capables de trouver les leurs.

Le changement va du dire au demander. Pas de la thérapie. Pas des digressions ouvertes sans fin. Juste une vraie question avant votre conseil. Essayez celles-ci lors de votre prochaine conversation :

• « Qu'as-tu déjà essayé ? »
• « Qu'est-ce qui se passe vraiment, selon toi ? »
• « Si je n'étais pas là, que ferais-tu ? »
• « Quelle est la partie dont tu es le moins sûr ? »

Puis attendez. Le silence vous paraîtra long. Laissez-le. La plupart des gens, à qui l'on donne deux secondes et une question sincère, feront presque tout le chemin jusqu'à la réponse par eux-mêmes. Quand ils le font, deux choses se produisent en même temps. Ils résolvent le problème, et ils grandissent un peu. Faites cela cent fois sur une année et vous aurez bâti quelqu'un qui n'a pas besoin de vous pour chaque décision. C'est tout le jeu.

Il y a un avantage plus discret pour vous. Une équipe qui vous apporte des problèmes déjà mâchés plutôt que bruts, c'est une équipe qui vous rend votre temps.

Confiez du vrai travail

On ne grandit pas à l'intérieur de sa zone de confort, et personne d'autre non plus. Les gens se dépassent quand on leur confie quelque chose d'un peu plus grand que ce qu'ils ont déjà fait, avec assez de soutien pour ne pas couler et assez de marge pour pouvoir réellement se l'approprier.

C'est là que la plupart des managers bien intentionnés calent. Nous déléguons les tâches ennuyeuses et gardons pour nous le travail intéressant, visible, à fort enjeu, parce que c'est là que les erreurs font mal. Mais ce travail visible est précisément ce qui fait grandir les gens, et précisément ce dont ils ont besoin à leur actif pour progresser.

Quelques façons de le faire sans préparer quelqu'un à l'échec :

1. Confiez une chose entière, pas une tranche. S'approprier un petit projet du début à la fin apprend plus que faire une part d'un gros. Les gens grandissent en tenant le résultat.
2. Soyez clair sur l'objectif, souple sur la méthode. Dites-leur à quoi ressemble « terminé » et pourquoi cela compte. Puis laissez-les y arriver à leur manière, même si ce n'est pas la vôtre.
3. Nommez-le comme un défi, à voix haute. « C'est plus grand que ce que tu as fait, et je te l'ai confié exprès parce que je pense que tu es prêt. Je te soutiens si ça devient difficile. » Cette phrase transforme la peur en vote de confiance.
4. Restez proche sans planer au-dessus. Fixez un ou deux points de contact pour qu'ils ne soient pas seuls, puis écartez-vous entre les deux.

Le plus dur est de les laisser faire imparfaitement. Ils feront des choix que vous ne feriez pas. À moins que quelque chose ne déraille vraiment, laissez aller. C'est dans les erreurs que vit l'apprentissage. Et il y a un piège à nommer : dès que les choses se tendent, l'envie de reprendre le travail est irrésistible. Résistez-y. Le reprendre au premier vacillement apprend à une personne que vous ne lui avez jamais vraiment fait confiance, et elle vous croira la prochaine fois.

Ce qui rend tout cela possible

Rien de tout cela ne marche dans un climat de peur. Vous pouvez poser les meilleures questions et confier les meilleurs projets, et si les gens ont peur de vous, tout tourne au vinaigre. Ils vous diront ce qu'ils pensent que vous voulez entendre. Ils cacheront les premières erreurs jusqu'à ce qu'elles coûtent cher. Ils joueront la sécurité, ce qui est le contraire de grandir.

Amy Edmondson, de Harvard, a nommé la condition qui rend la croissance possible : la sécurité psychologique, ce sentiment partagé que vous ne serez pas puni ni humilié pour avoir pris la parole avec une question, une inquiétude, une idée à moitié formée ou une erreur. Ce n'est pas de la mollesse, et il ne s'agit pas d'abaisser le niveau. C'est l'inverse. Comme le montrent les travaux d'Edmondson, les équipes qui apprennent le plus vite sont celles où les gens se sentent assez en sécurité pour être honnêtes sur ce qui ne marche pas, afin que l'équipe puisse réellement le corriger.

Vous la construisez dans votre manière de réagir aux petites choses. Quand quelqu'un avoue une erreur, votre visage reste-t-il ouvert, ou se ferme-t-il ? Quand quelqu'un n'est pas d'accord avec vous, le paie-t-il plus tard ? Quand quelqu'un pose une question évidente, le faites-vous se sentir stupide ? Les gens vous lisent en permanence pour répondre à une seule question : est-il sûr d'être honnête avec cette personne ? Tout ce que vous espérez leur enseigner dépend du fait que la réponse soit oui.

Le geste le plus simple est de montrer l'exemple. Dites « je ne sais pas » quand vous ne savez pas. Reconnaissez vos propres erreurs à voix haute. Remerciez quelqu'un de vous avoir dit une chose difficile. Chaque fois que vous le faites, vous donnez à toute l'équipe la permission de faire de même.

Ce qu'il faut faire concrètement cette semaine

Développer les gens sonne comme une grande initiative. C'est en réalité une poignée de petites habitudes, répétées. Choisissez-en une ou deux pour commencer :

• Ayez une vraie conversation avec quelqu'un sur l'endroit où il veut aller, pas seulement sur ce qui est dû vendredi. Demandez, puis écoutez surtout.
• Surprenez-vous sur le point de donner une réponse, et posez plutôt une question. Une fois par jour suffit largement pour commencer.
• Trouvez un travail que vous accaparez et confiez-le à quelqu'un qui en grandirait.
• Remarquez à voix haute une chose en laquelle une personne est réellement bonne. Soyez précis. « Tu es bon dans ton travail » ne fait rien. « La façon dont tu as calmé ce client au téléphone était magistrale » fait mouche.
• La prochaine fois que quelqu'un vous apporte une erreur, commencez par « merci de me l'avoir dit ».

Aucune de ces choses ne demande de budget ni de réunion à l'agenda. Elles demandent de l'attention, qui est la vraie monnaie pour faire grandir les gens.

Un mot sur le poids de tout cela

Il y a un côté plus discret à tout ceci. Porter la croissance des autres, en plus de vos propres objectifs et de votre propre vie, est un vrai poids, et il est facile de se déverser dans le développement de tous les autres en se ruinant soi-même. Vous ne pouvez pas être une présence stable et sûre pour votre équipe si vous êtes épuisé et à cran. Votre propre assise passe en premier, non par égoïsme, mais parce qu'elle est la source de tout ce que vous essayez de donner.

Et remarquez les limites de votre rôle. Vous pouvez développer les compétences de quelqu'un et lui ouvrir des portes. Vous ne pouvez pas réparer ce qu'il ne vous revient pas de réparer. Si une personne de votre équipe traverse une difficulté qui dépasse le travail, repliée, submergée, visiblement pas bien, la chose la plus bienveillante et la plus utile que vous puissiez faire n'est pas de coacher plus fort. C'est d'être humain, de lui demander doucement comment elle va vraiment, et de l'orienter vers un vrai soutien, un médecin, un conseiller, le programme d'aide aux employés de votre organisation s'il en existe un, ou une ligne d'écoute si c'est urgent. Connaître la limite de ce que vous pouvez porter pour quelqu'un est une forme de leadership à part entière.

Faire grandir les gens est un travail lent, le plus souvent invisible. Vous voyez rarement l'arc complet de la chose. Mais dans des années, quelqu'un racontera l'histoire du patron qui croyait qu'il pouvait faire la chose difficile avant qu'il n'y croie lui-même, qui a posé la question au lieu de donner la réponse, et qui l'a laissé essayer. Vous pouvez être cette histoire pour quelqu'un. Vous l'êtes probablement déjà pour quelqu'un, que vous l'ayez remarqué ou non.

Sources

• Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
• Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
• Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra and Anne Scoular)
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (on Amy Edmondson's research)