Rendre la prise de parole sûre dans votre équipe

Quelqu'un dans votre équipe a remarqué le problème il y a des semaines. Il a vu le chiffre qui ne tombait pas juste, ou le client devenu silencieux, ou le plan sur le point de tomber d'une falaise. Et il n'a rien dit.

Non par indifférence. Mais parce que, dans la demi-seconde qu'il faut pour décider de parler ou non, un calcul plus discret s'est fait passer en premier. Vais-je avoir l'air bête ? Est-ce que ça va me retomber dessus ? Est-ce que ça en vaut la peine ? Pour beaucoup de gens, dans beaucoup d'équipes, la réponse à cette dernière question est non. Alors l'intuition reste dans sa tête, et vous découvrez le problème bien plus tard, quand il est plus gros et plus coûteux.

Cet écart entre ce que les gens savent et ce qu'ils sont prêts à dire à voix haute a un nom. Amy Edmondson, de Harvard, l'appelle la sécurité psychologique : le sentiment partagé que vous pouvez poser une question, admettre une erreur ou contredire une idée sans en être gêné ni puni. C'est l'une des idées les plus étudiées du management moderne, et l'une des plus mal comprises. Il vaut donc la peine d'être clair sur ce qu'elle est, et sur ce qu'elle n'est pas.

Ce qu'elle n'est pas

La sécurité psychologique ne consiste pas à être gentil. Il ne s'agit pas d'abaisser le niveau d'exigence, d'aplanir tout, ni de veiller à ce que personne ne se sente jamais mal à l'aise. Edmondson est franche à ce sujet dans ses propres travaux : une équipe peut être parfaitement agréable et parfaitement silencieuse en même temps. Les gens sourient, acquiescent en réunion, et gardent leurs vraies opinions pour le parking.

Ce n'est pas non plus la même chose que la confiance, même si elles sont cousines. La confiance, c'est de savoir si je pense que vous ferez ce que vous dites. La sécurité, c'est de savoir si je pense que ce groupe me traitera correctement quand je prends un risque devant lui. Vous pouvez avoir confiance dans la compétence d'un collègue et ne pas vous sentir en sécurité pour lui dire que son projet fétiche a un défaut.

La façon la plus claire de se la représenter : la sécurité psychologique, c'est la franchise sans peur. Des exigences élevées, plus la liberté d'être honnête sur la façon dont vous comptez les atteindre. Les équipes qui l'ont ne sont pas plus molles. Elles sont souvent plus exigeantes, parce que les choses difficiles se disent réellement.

Pourquoi elle compte plus que le talent

Il y a quelques années, Google est parti à la recherche de ce qui faisait que certaines de ses équipes excellaient tandis que d'autres, composées de gens tout aussi brillants, faisaient un flop. Le projet, dont le nom de code était Aristote, a étudié des dizaines d'équipes sur deux ans. Ils s'attendaient à ce que la réponse tienne à qui composait l'équipe. Les gens les plus intelligents, le bon dosage de compétences.

Ce n'est pas ce qu'ils ont trouvé. Le tout premier facteur de différenciation était la sécurité psychologique. Dans les équipes les plus solides, les gens étaient sûrs que personne ne serait humilié pour avoir admis une erreur, posé une question ou lancé une idée à moitié formée. La composition de l'équipe comptait bien moins que ce que l'on ressentait à en faire partie.

La logique n'a rien de mystérieux une fois qu'on s'y arrête. L'intelligence réelle d'une équipe est la somme de ce que ses membres sont prêts à apporter. Si un quart des gens retiennent leurs meilleures questions et leurs vérités les plus difficiles, vous tournez sur une fraction de la puissance de réflexion que vous payez. La recherche initiale d'Edmondson, à la fin des années 1990, a découvert quelque chose qui a surpris à l'époque : les meilleures équipes d'un hôpital semblaient commettre plus d'erreurs. En regardant de plus près, c'était l'inverse. Elles ne commettaient pas plus d'erreurs. Elles étaient assez à l'aise pour les signaler, en parler et en tirer des leçons. Les équipes plus silencieuses enterraient les leurs.

Vous fixez la température, même sans le vouloir

Voici la partie qui frappe fort les nouveaux leaders. Les gens vous guettent pour y chercher des signaux, bien plus attentivement que vous ne vous observez vous-même. La façon dont vous réagissez la première fois que quelqu'un vous apporte une mauvaise nouvelle apprend à toute l'équipe si les mauvaises nouvelles sont permises.

Réagissez avec un éclair d'agacement, même petit, même juste un soupir et une mâchoire crispée, et vous avez donné à tout le monde une leçon dont ils se souviendront plus longtemps que tout ce que vous avez dit en réunion plénière. La leçon est : n'apportez à cette personne que de bonnes nouvelles. Il ne faut pas un tyran pour faire taire une équipe. Quelques réactions froides au mauvais moment y suffisent, et vous pourriez ne jamais le savoir, car la preuve est ce que vous cessez d'entendre.

La bonne nouvelle, c'est que le même mécanisme joue en votre faveur. Le leader qui dit « je suis vraiment content que tu aies signalé ça » et le pense, qui traite une question idiote comme une question légitime, qui admet ses propres erreurs à voix haute, envoie sans cesse un signal différent. C'est sûr ici. Continue de parler.

Ce qui aide réellement

Cela ne se construit pas avec une affiche ou une charte de valeurs. Cela se construit dans de petits moments, répétés, jusqu'à ce que les gens vous croient. Quelques choses qui font réellement bouger les lignes :

• Allez-y le premier avec votre propre faillibilité. Dites « je ne sais pas » en réunion. Nommez une décision que vous avez ratée. Quand la personne la plus haut placée dans la pièce montre qu'être imparfait est survivable, tout le monde respire. Vous ne pouvez pas réclamer une franchise dont vous ne montrez pas l'exemple.
• Posez de vraies questions, puis taisez-vous. Pas un « des inquiétudes ? » lancé pendant que vous rangez votre ordinateur. Essayez « Qu'est-ce qui nous échappe ici ? » ou « Qui voit cela autrement ? » Puis tenez le silence assez longtemps pour que quelqu'un le comble. La première réponse vient rarement vite.
• Récompensez le messager, surtout quand cela pique. Le moment où quelqu'un vous dit une chose que vous ne vouliez pas entendre est le moment le plus important pour la sécurité de toute l'équipe. Remerciez-le, visiblement, avant de faire quoi que ce soit d'autre. Votre réaction, c'est la règle.
• Séparez l'idée de la personne. Les gens prennent des risques quand ils savent qu'une suggestion imparfaite ne se retournera pas contre eux. Répondez à la pensée, pas à l'ego derrière elle, et le désaccord cesse de ressembler à une attaque.
• Bouclez la boucle. Quand quelqu'un prend la parole et qu'il ne se passe jamais rien, il apprend que prendre la parole est inutile, ce qui est une forme de silence à part entière. Dites aux gens ce que vous avez fait de leur avis, même si la réponse est « on a regardé et on a décidé de ne pas le faire, voici pourquoi ».

Aucun de ces gestes n'est grandiose. C'est tout l'intérêt. La sécurité est une réputation que vous gagnez une réaction à la fois, et que vous pouvez perdre tout aussi vite.

Quand le silence est plus profond

Parfois, le silence d'une équipe ne tient pas à la pièce. Il tient à ce que les gens portent. Un collègue épuisé, en deuil, effrayé pour son emploi ou aux prises avec sa santé mentale peut se taire pour des raisons qui n'ont rien à voir avec le sentiment de sécurité de vos réunions. Vous pouvez tout faire bien et remarquer quand même que quelqu'un se replie.

Cela mérite qu'on y prête attention, doucement. Vous êtes un leader, pas un thérapeute, et la limite compte. Vous n'avez pas besoin de diagnostiquer qui que ce soit ni de fouiller dans sa vie privée. Ce que vous pouvez faire, c'est remarquer, prendre des nouvelles en privé et sans dramatiser, et savoir quel soutien votre organisation propose — un programme d'aide aux employés, une couverture santé mentale, un contact RH de confiance — afin de pouvoir orienter quelqu'un vers une véritable aide s'il le souhaite. Si jamais vous craignez qu'une personne soit en crise ou en danger, n'essayez pas de gérer cela seul. Mettez-la en lien avec un professionnel ou une ligne d'écoute de crise, et restez avec elle pendant que vous le faites.

Le travail consistant à rendre la prise de parole sûre n'est jamais terminé. Il n'y a pas de point où vous l'auriez acquise et pourriez cesser de l'entretenir. Mais chaque fois que vous rendez un peu plus facile, pour une personne, le fait de dire la chose vraie, vous faites deux choses à la fois. Vous évitez le prochain désastre évitable. Et vous dites à votre équipe qu'elle mérite d'être écoutée. Les gens se souviennent de qui leur a donné ce sentiment.

Sources

• Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson et Michaela J. Kerrissey)
• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle)
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly)