দ্রুত পরামর্শ
- আগে জিজ্ঞেস করুন আপনি কেমন মানুষ হতে চান।
- দলকে জানানোর আগে মানুষকে সরাসরি বলুন।
- ওপরের দিকে দোষ না চাপিয়ে ভুলের দায় নিন।
একধরনের বিশেষ আশঙ্কা থাকে যা সেই সকালে হাজির হয় যখন আপনাকে মানুষকে এমন কিছু বলতে হয় যা তাদের পছন্দ হবে না। আপনি সিদ্ধান্তটা নিয়ে ফেলেছেন, কিংবা নিতে চলেছেন। এটা কীভাবে পড়বে আপনি অনুভব করতে পারেন। কেউ হতাশ হবে, হয়তো রাগ করবে, হয়তো নিশ্চিত হবে যে আপনি ভুল করেছেন। আর আপনি যা-ই ঠিক করুন, এর ওপর নামটা আপনারই।
সিদ্ধান্ত নিয়ে বেশিরভাগ উপদেশ পছন্দটার কাছেই থেমে যায়। তথ্য জোগাড় করো, বিকল্পগুলো ওজন করো, একটা বেছে নাও। ওটা সহজ অর্ধেকটা। কঠিন অর্ধেকটা হলো এরপর যা আসে: যখন সিদ্ধান্তটাকে প্রশ্ন করা হয় তখন এর পিছনে দাঁড়ানো, আর যাদের ওপর এটা পড়ে তাদের গোঁ ধরার বদলে আপনার সঙ্গে নড়তে রাজি করানো। একটা ভালো সিদ্ধান্ত যেটাকে দল চুপচাপ সমর্থন দিতে অস্বীকার করে, সেটা এমন একটা মোটামুটি-চলনসই সিদ্ধান্তের চেয়ে কম মূল্যবান যেটাকে সবাই মেনে নিয়েছে। এর দায় নেওয়া আর মানুষকে সঙ্গে নিয়ে চলা দুটো আলাদা কাজ নয়। এটা একই কাজ, খোলাখুলিভাবে করা।
ঘড়ি যখন চলছে তখন ভালোভাবে সিদ্ধান্ত নেওয়া
চাপ আপনার চিন্তার সঙ্গে একটা নির্দিষ্ট কিছু করে, আর এর নাম দেওয়া সাহায্য করে। যখন স্ট্রেস হুড়মুড় করে ঢোকে, আপনার মস্তিষ্ক সংকুচিত হয়। আপনি প্রথম যে যুক্তিসঙ্গত উত্তরটা হাতের কাছে পান তার দিকে হাত বাড়ান, আপনি এমনিতেই যা সেটারই একটা জোরালো সংস্করণ হয়ে ওঠেন, আর আপনার সাড়া দেওয়ার পরিসর ঠিক সেই মুহূর্তেই সংকুচিত হয় যখন আপনার এটা সবচেয়ে চওড়া দরকার।
মনোবিজ্ঞানী আর এক্সিকিউটিভ কোচ ক্যারল কফম্যান, যিনি ঠিক এই মুহূর্তগুলোতেই নেতাদের সঙ্গে কাজ করেন, প্রতিষেধকটা সরাসরি বলেন: কী করবেন তা ঠিক করার আগে নিজেকে জিজ্ঞেস করুন এই মুহূর্তে আপনি কেমন মানুষ হতে চান। শুনতে নরম লাগে। তা নয়। ওই একটা প্রশ্ন স্বয়ংক্রিয় স্ট্রেস-প্রতিক্রিয়াটাকে ততক্ষণের জন্য থামিয়ে দেয় যতক্ষণে আপনার আসল বিচারবুদ্ধিটা আবার চালু হতে পারে। তিনি এ-ও পরামর্শ দেন নিজেকে একটার বেশি বিকল্প তৈরি করতে বাধ্য করার। চাপের মুখে আমরা একটাই দরজা দেখার ঝোঁক রাখি। প্রায় সবসময়ই কয়েকটা থাকে। তিনটে বা চারটে নাম দেওয়া, দ্রুত হলেও, আপনাকে সুড়ঙ্গ থেকে টেনে বের করে।
এমন একটা সিদ্ধান্ত তাড়াহুড়ো করে নেওয়ার বিরুদ্ধে কয়েকটা ব্যবহারিক রক্ষাকবচ যার জন্য আপনি অনুশোচনা করবেন:
- সময়সীমাকে সিদ্ধান্ত থেকে আলাদা করুন। জিজ্ঞেস করুন পরের এক ঘণ্টায় আসলে কী ঠিক করতেই হবে আর কোনটা শুধু জরুরি মনে হচ্ছে। অ্যাড্রেনালিন যা ইঙ্গিত দেয় তার চেয়ে সত্যিকারের জরুরি অবস্থা বিরল।
- একটা দ্রুত প্রি-মর্টেম চালান। কল্পনা করুন এখন থেকে তিন মাস পর আর সিদ্ধান্তটা খারাপভাবে গেছে। কেন? আপনি এমন ঝুঁকি সামনে নিয়ে আসবেন যা দেখার জন্য আপনি বড্ড উত্তেজিত ছিলেন। যারা উচ্চ-চাপের সিদ্ধান্ত নিয়ে গবেষণা করেন তাঁরা একে নিজের অন্ধ-বিন্দু ধরার সবচেয়ে নির্ভরযোগ্য উপায়গুলোর একটা হিসেবে দেখান।
- ৪০-থেকে-৭০ নিয়মটা ব্যবহার করুন। একটা নির্দেশিকা যা প্রায়ই কলিন পাওয়েলকে আরোপ করা হয় আর নেতৃত্বের সিদ্ধান্ত-গবেষণায় উদ্ধৃত হয়: আপনি যে তথ্য চান তার প্রায় চল্লিশ শতাংশের কমে কাজ করবেন না, কিন্তু সত্তরের বেশির জন্য অপেক্ষাও করবেন না। চল্লিশের নিচে আপনি আন্দাজ করছেন। সত্তরের ওপরে আপনি সাধারণত খুব সামান্য বাড়তি নিশ্চয়তার জন্য বড্ড বেশি সময় বিনিময় করেছেন।
- একটা বাইরের পাঠ নিন। স্ট্রেস আমাদের নিশ্চিত করে তোলে। একজন বিশ্বস্ত মানুষ যে আপনাকে সত্যিটা বলবে, সে আপনার সঙ্গে সায় দেবে এমন দশজনের চেয়ে বেশি মূল্যবান।
আরেকটা বাছবিচার যা অনেকটা চাপ কমায়: জিজ্ঞেস করুন সিদ্ধান্তটা ফিরিয়ে নেওয়া যায় কি না। বেশিরভাগই সেই মুহূর্তে যতটা স্থায়ী মনে হয় ততটা নয়। যদি একটা সিদ্ধান্ত আপনি আরও জানার পরে বাতিল বা সমন্বয় করতে পারেন, তাহলে আপনি এটা দ্রুত আর হালকাভাবে নিতে পারেন, কারণ ভুল হওয়ার মূল্যটা একটা গতিপথ সংশোধন, কোনো বিপর্যয় নয়। ধীর, যন্ত্রণাদায়ক ভাবনাচিন্তাটা সত্যিকারের একমুখী দরজাগুলোর জন্য তুলে রাখুন। একটা ফিরিয়ে-নেওয়া-যায় এমন পছন্দকে ফিরিয়ে-না-নেওয়া-যায় এমন মনে করাটা জমে যাওয়ার একটা সাধারণ উপায়, যেখানে আপনি স্রেফ নড়তে, দেখতে আর সমন্বয় করতে পারতেন।
এর কোনোটাই একটা সঠিক উত্তরের নিশ্চয়তা দেয় না। প্রায়ই একটা থাকে না। লক্ষ্য হলো এমন একটা সিদ্ধান্ত যা আপনি ইচ্ছে করে নিয়েছেন, আপনার বিচারবুদ্ধি অটুট রেখে, আর পরে কুঁকড়ে না গিয়ে ব্যাখ্যা করতে পারেন।
বর্ম ছাড়াই এর দায় নেওয়া
একবার আপনি সিদ্ধান্ত নিয়ে নিলে, কিছু একটা বদলে যায়। সিদ্ধান্তটা এখন আপনারই বইবার, আর আপনি কীভাবে এটা বহন করেন তা মানুষকে সিদ্ধান্তটার চেয়েও বেশি কিছু বলে।
একটা সিদ্ধান্তের দায় নেওয়া মানে পুরোপুরি নিশ্চয়তা ফুটিয়ে তোলা নয়। অনেক নতুন নেতাই এই ফাঁদে পড়ে। তারা ভাবে শক্তি মানে কখনো সন্দেহ না দেখানো, তাই তারা বাড়িয়ে বিক্রি করে, আর মানুষ এর গন্ধ পায়। আরও স্থির পদক্ষেপটা হলো সিদ্ধান্ত নিয়ে স্পষ্ট থাকা আর এর সীমা নিয়ে সৎ থাকা। ‘এটাই সিদ্ধান্ত। আমি কেন এটা নিয়েছি তা এই। কোন বিষয়ে আমি কম নিশ্চিত তা এই।’ ওই বাক্যটা একসঙ্গে দুটো কাজ করে। এটা একটা পতাকা পোঁতে, আর ঘরটাকে বলে যে আপনি এমন একজন মানুষ যাকে তারা সত্যিটা বলায় বিশ্বাস করতে পারে।
একটা সিদ্ধান্তের পিছনে দাঁড়ানো আর সেটাকে আবার বিবেচনা করতে অস্বীকার করার মধ্যে একটা পার্থক্য আছে। আপনি একটা সিদ্ধান্তের পুরোপুরি দায় নিতে পারেন আর তবুও নতুন তথ্য এলে পরের সপ্তাহে সেটা বদলাতে পারেন। আপনি যা করবেন না তা হলো অস্বস্তিকর হয়ে ওঠামাত্র চুপচাপ নিজেকে এর থেকে সরিয়ে নেওয়া, কিংবা এটা ফাঁস হতে দেওয়া যে আপনি যা ঘোষণা করেছিলেন তার সঙ্গে আসলে একমত ছিলেন না। মানুষ সেইসব নেতাকে ক্ষমা করে যারা ভুল করে আর তা বলে। যেসব নেতা কোনো কিছুতেই নিজের নাম দেবে না, তাদের ওপর তারা দ্রুত আস্থা হারায়।
আর যখন আপনি ভুল করেন, সেটা পরিষ্কার করে বলুন। ‘আমি ওই সিদ্ধান্তটা নিয়েছিলাম, আর এটা কাজ করেনি। এটা আমার দায়, আর আমরা এখন যা করছি তা এই।’ ভুলগুলোর দায় নেওয়াটাই আপনাকে জয়গুলোর দায় নেওয়ার যোগ্যতা এনে দেয়।
মানুষ কেন বাধা দেয়, আর আসলে কী তাদের নাড়ায়
এখানে একটা জিনিস যা মানুষকে অবাক করে: বাধাটা সাধারণত সিদ্ধান্তটাকে নিয়ে যতটা, তার চেয়ে এটা কীভাবে এল তা নিয়ে বেশি। মানুষ এমন ফলাফল মেনে নিতে পারে যা তাদের পছন্দ নয়। যা তারা সইতে পারে না তা হলো এই অনুভূতি যে জিনিসটা তাদের ওপর চাপিয়ে দেওয়া হয়েছে, কোনো সতর্কবার্তা ছাড়া, কোনো যুক্তি ছাড়া, কোনো মতামত ছাড়া।
HBR-এর লেখক আর স্ট্যানফোর্ডের অধ্যাপক রবার্ট সাটন, যিনি নেতারা কীভাবে কঠিন খবর দেন তা নিয়ে গবেষণা করেছেন, বলেন যে অস্পষ্ট বা অপ্রিয় সিদ্ধান্তের সাধারণ সিদ্ধান্তের চেয়ে বেশি যোগাযোগ দরকার, কম নয়। চাপের মুখে সহজাত প্রবৃত্তি হলো চুপ হয়ে যাওয়া, ছোট ঠান্ডা ইমেলটা পাঠিয়ে আঘাতের জন্য তৈরি হওয়া। এটা ঠিক উল্টোটা। নীরবতা সম্ভাব্য সবচেয়ে খারাপ গল্প দিয়ে ভরে যায়।
যা মানুষকে সঙ্গে নিয়ে চলে, মোটামুটি এই ক্রমে:
- তারা কেন-টা বোঝে। কোনো প্রেস রিলিজ নয়। আসল যুক্তিটা, যার মধ্যে আছে আপনি যে বিনিময়টা করেছেন আর যা ছেড়ে দিয়েছেন। মানুষ একটা কঠিন সিদ্ধান্ত মেনে নিতে আশ্চর্যজনকভাবে রাজি থাকে যখন তারা সেটা যে যুক্তি থেকে তৈরি হয়েছে তা দেখতে পায়।
- চূড়ান্ত হওয়ার আগে তারা নিজেদের শোনা হয়েছে বলে অনুভব করেছিল। এটাই বড়টা। যদি মানুষ মতামত দেওয়ার একটা সত্যিকারের সুযোগ পেত, তারা প্রায়ই এমন একটা সিদ্ধান্তকেও সমর্থন দেবে যা তাদের বিপক্ষে গেছে, কারণ প্রক্রিয়াটা ন্যায্য ছিল, যদিও ফলাফলটা ছিল না। নিজের কথা বলতে পারাটা নিজের ইচ্ছেমতো পাওয়ার চেয়েও বেশি গুরুত্বপূর্ণ।
- এরপর কী হবে তারা জানে। অনিশ্চয়তা নিজেই একটা স্ট্রেস-কারক। মানুষকে বলুন কী বদলায়, কখন, আর তাদের কাছ থেকে আপনার কী দরকার। আগেভাগে জানা থাকাটা তাপমাত্রা কমিয়ে দেয়।
- তারা দেখতে পায় আপনি এটা বহন করছেন। যে নেতা সিদ্ধান্তটা নিয়েছেন তিনিই যখন পরে ঘরে স্থির থাকেন—না লুকিয়ে, না ওপরের দিকে দোষ চাপিয়ে—তখন এটা সবাইকে থিতু হওয়ার অনুমতি দেয়।
ওই দ্বিতীয় বিন্দুটায় একটু থামা দরকার। মানসিক নিরাপত্তা নিয়ে অ্যামি এডমন্ডসনের গবেষণা—একটা দল কতটা ভালো করবে তার একক সেরা ভবিষ্যদ্বাণীকারী—নির্ভর করে মানুষ বিশ্বাস করে কি না যে তারা শাস্তি না পেয়ে মুখ খুলতে পারে তার ওপর। যে নেতা বন্ধ দরজার পিছনে বড় সিদ্ধান্তগুলো নেন তিনি দলকে শেখান যে তাদের মতামতের কোনো মূল্য নেই, আর ধীরে ধীরে তারা তা দেওয়া বন্ধ করে। যে নেতা সিদ্ধান্ত নেওয়ার আগে কঠিন পাল্টা-মত চান তিনি দুটো উপহার পান: ভালো সিদ্ধান্ত, কারণ টেবিলে আরও বেশি কিছু ছিল, আর সহজ সমর্থন, কারণ মানুষ যা সমর্থন দিতে এখন বলা হচ্ছে তা গড়তে সাহায্য করেছে।
আপনাকে প্রতিটা সিদ্ধান্ত ভোটে দিতে হবে না। আপনি কোনো কমিটি চালাচ্ছেন না, আর কিছু সিদ্ধান্ত সত্যিই আপনার একার, দ্রুত নেওয়ার। পদক্ষেপটা হলো একটা নির্দিষ্ট সিদ্ধান্ত কোন ধরনের তা নিয়ে সৎ থাকা। ‘আমি তোমার মতামত চাই আর আমি এটা ভারী গুরুত্ব দিয়ে ওজন করব’ একটা ভিন্ন প্রতিশ্রুতি, ‘আমি ঠিক করে ফেলেছি, আর তোমাকে বলছি যাতে তুমি অপ্রস্তুত না হও’-এর চেয়ে। দুটোই ঠিক আছে। দ্বিতীয়টা প্রথমটা বলে ভান করাটাই বিশ্বাস ভাঙে।
যে কথোপকথনে আপনি তাদের বলেন
একটা কঠিন সিদ্ধান্ত ঘিরে বেশিরভাগ বিরক্তি জন্মায় ওই পাঁচ মিনিটে যখন আপনি এটা ঘোষণা করেন। ওই পাঁচ মিনিট ঠিকঠাক করুন আর বাকিটার অনেকখানি নিজে থেকেই সামলে যায়। সেগুলো ভুল করুন আর একটা ভালো সিদ্ধান্তও টকে যায়।
কয়েকটা জিনিস যা ওই কথোপকথনটাকে ভালোভাবে চলতে সাহায্য করে:
মানুষকে সরাসরি বলুন, আর আগেভাগে বলুন
যদি একটা সিদ্ধান্ত কাউকে অর্থপূর্ণভাবে প্রভাবিত করে, তাহলে তাদের এটা আপনার কাছ থেকে শোনা উচিত, সামনাসামনি বা একটা কলে, কোনো গ্রুপ থ্রেড বা কোম্পানি-জুড়ে কোনো নোটে দেখা দেওয়ার আগেই। আরও পঞ্চাশজনের পাশাপাশি পড়ে জানা যে আপনি প্রভাবিত হয়েছেন—এটা নিজেই একটা ছোট আঘাত। এটা ইঙ্গিত দেয় যে আপনি ছিলেন একটা পরে-মনে-আসা বিষয়। একটা ছোট, সরাসরি আগাম খবর আপনার কয়েক মিনিটের অস্বস্তি খরচ করে আর কয়েক সপ্তাহের মেরামত বাঁচায়।
সিদ্ধান্ত দিয়ে শুরু করুন, তারপর কেন
যখন খবরটা কঠিন, মানুষ আপনার সাবধানী যুক্তিটা শুষে নিতে পারে না যতক্ষণ না তারা মূল কথাটা জানে। তিন প্যারাগ্রাফ প্রেক্ষাপটের নিচে সিদ্ধান্তটা চাপা দেওয়া হয় কাপুরুষতা নয়তো কারসাজি হিসেবে পড়ে। প্রথম বাক্যেই আপনি কী ঠিক করেছেন তা বলুন। তারপর ভাবনাটা, বিনিময়টা, আর আপনি কী ওজন করেছেন তা ব্যাখ্যা করুন। ক্রমটা মানুষ যতটা আশা করে তার চেয়ে বেশি গুরুত্বপূর্ণ।
দোষটা অন্যের ঘাড়ে চাপাবেন না
ওপরের দিকে আঙুল তুলে একটা কঠিন বার্তা নরম করার লোভ হয়। ‘এটা ওপর থেকে এসেছে।’ ‘আমার আসলে কোনো উপায় ছিল না।’ কখনো কখনো এটা আংশিক সত্যিও বটে। কিন্তু যেই মুহূর্তে আপনি নিজের সিদ্ধান্ত থেকে নিজেকে সরিয়ে নেন, আপনি মানুষকে শেখান যে আপনি যা বলেন তা তারা বিশ্বাস করতে পারে না বা আপনার ওপর ভার বইবার ভরসা রাখতে পারে না। যদি আপনি এটা ঘোষণা করে থাকেন, তাহলে এর দায় নিন, এমনকি যদি মুক্ত হাতে আপনি অন্যভাবে বেছে নিতেন তবুও। আপনি ব্যক্তিগতভাবে দ্বিমত হতে পারেন আর তবু প্রকাশ্যে একটা সিদ্ধান্তকে সততার সঙ্গে উপস্থাপন করতে পারেন।
প্রতিক্রিয়ার জন্য জায়গা রাখুন
মানুষের এগিয়ে যাওয়ার আগে হতাশ হওয়ার জন্য একটু সময় দরকার। এটা ঠিক করতে, নিজেকে রক্ষা করতে, কিংবা নীরবতা ভরাট করতে তাড়াহুড়ো করবেন না। তাদের অখুশি হতে দিন। জিজ্ঞেস করুন তারা কী নিয়ে দুশ্চিন্তিত আর সত্যিই শুনুন। প্রায়ই সবচেয়ে জোরালো আপত্তিটা আসলটা নয়, আর আপনি আসলটার কাছে পৌঁছাতে পারবেন না যদি আপনি এরই মধ্যে তর্ক শুরু করে দেন। এখানে স্থিরতা মানে শীতলতা নয়। এটা হলো আশ্বাসের দিকে পালিয়ে না গিয়ে কেউ একটা কঠিন মুহূর্ত পার করার সময় ঘরে থেকে যাওয়া।
এটাকে মানবিক রাখুন আর সংক্ষিপ্ত রাখুন। আপনার কোনো স্ক্রিপ্ট দরকার নেই আর আপনাকে নিখুঁত হতে হবে না। স্পষ্ট, সৎ আর উপস্থিত—প্রতিবারই পরিশীলিতকে হারিয়ে দেয়।
যখন ঘরটা অস্বস্তিতেই থাকে
কখনো কখনো আপনি সবটা ভালোভাবেই করেন আর তবু মানুষ বিরক্ত থাকে। সেটা চলতে পারে। মানুষকে সঙ্গে নিয়ে চলা সবাইকে খুশি করার মতো এক জিনিস নয়, আর নেওয়ার মতো একটা সিদ্ধান্ত কখনো কখনো স্বল্পমেয়াদে আপনাকে মূল্য দেওয়াবে। আপনার কাজ হলো স্পষ্ট, ন্যায্য আর স্থির থাকা, আর তারপর এটাকে সময় দেওয়া। সমর্থন প্রায়ই আপনি যত তাড়াতাড়ি চাইতেন তার চেয়ে দেরিতে আসে, একবার মানুষ আপনাকে সিদ্ধান্তের পাশে দাঁড়াতে আর আপনি যা বলেছিলেন তা শেষ পর্যন্ত করতে দেখার পরে।
যদি লক্ষ করেন আপনি আদৌ কোনো সিদ্ধান্ত নিতে পারছেন না, যে আপনি দিনের পর দিন একই বৃত্তে ঘুরছেন, ঘুম হারাচ্ছেন, ডেস্ক পার হওয়া প্রতিটা পছন্দকে ভয় পাচ্ছেন, তাহলে সেটা মন দেওয়ার মতো। দীর্ঘস্থায়ী সিদ্ধান্ত-অসাড়তা আর যে ধরনের আশঙ্কা আপনার বাকি জীবনে চুঁইয়ে পড়ে তা চরিত্রের খুঁত নয় আর বেশি চেষ্টা করে এগুলো সমাধান হয় না। এগুলো একটা চিহ্ন যে আপনার স্ট্রেস আপনার হাতিয়ারগুলোকে ছাড়িয়ে গেছে। বিশ্বাস করেন এমন একজন পরামর্শদাতার সঙ্গে এটা নিয়ে কথা বলা সাহায্য করে। একজন থেরাপিস্ট বা আপনার ডাক্তারের সঙ্গে কথা বলাও, বিশেষত যদি ভারটা আপনার সঙ্গে বাড়ি পর্যন্ত যায়। সিদ্ধান্ত বহন করা নেতৃত্বের অংশ। সেগুলো একা, নীরবে বহন করা, যতক্ষণ না সেগুলো আপনাকে ফাঁপা করে দেয়—সেটা কাজও নয়, আর মূল্যও নয়।
সূত্র
- Harvard Business Review, How to Make Better Decisions Under Pressure (ক্যারল কফম্যানের সঙ্গে)
- Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
- IMD, Six strategies for making better decisions under pressure (Michael D. Watkins)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety