দ্রুত পরামর্শ
- কোনো হিসাব ছাড়াই পাঁচ মিনিটের উপকারটা করুন।
- জিজ্ঞেস করুন হ্যাঁ বলা আসলে তাদের কী খরচ করে।
- যে আপনাকে বলে আপনি ভুল, তাকে ধন্যবাদ দিন।
আপনি ঠিক দেখতে পান কী হওয়া দরকার। সমাধানটা স্পষ্ট, সময়সীমা কড়া, আর পরিকল্পনা আর ফলাফলের মাঝে দাঁড়িয়ে আছে শুধু গুটিকয়েক মানুষ যারা আপনার অধীনে কাজ করে না। আপনি তাদের কাজটা বরাদ্দ করতে পারেন না। আপনি তাদের মাথা ডিঙিয়ে যাচ্ছেন বলে না দেখিয়ে ব্যাপারটা উপরে তুলতে পারেন না। তাই আমাদের বেশিরভাগই যা করি আপনি তাই করেন, মানে নিজের যুক্তিটা আরও জোরালো, আরও উচ্চস্বরে, আরও পুঙ্খানুপুঙ্খভাবে তুলে ধরা, আর দেখা যে সেটা একটা ভদ্র মাথা নাড়া পেয়ে কোনো পরিবর্তন ছাড়াই মিলিয়ে যায়।
এটাই কাজের রোজকার বাস্তবতা। সংগঠন-চিত্র ক্ষমতা কার তা নিয়ে একটা কথা বলে, আর কাজের আসল প্রবাহ একদম অন্য কিছু বলে। প্রকল্প দল পেরিয়ে যায়। সিদ্ধান্তের জন্য দরকার হয় অন্য বিভাগের একজন সমপদস্থ, একজন বিক্রেতা, আপনার চেয়ে উঁচু পদের একজন প্রবীণ, এমন একজন সহকর্মী যে ইতিমধ্যেই কাজে ডুবে আছে। এদের প্রায় কাউকেই হুকুম দেওয়া যায় না। তবু কাজগুলো হয়েই যায়, কিছু নির্দিষ্ট মানুষের হাতে, বারবার। সেই মানুষরা বেশি উচ্চস্বরে বা বেশি প্রবীণ নয়। তারা শুধু কর্তৃত্ব যখন একটা বিকল্প নয় তখন প্রভাব কীভাবে কাজ করে সে সম্পর্কে কিছু শিখেছে।
সুসংবাদ হলো এটা শেখা যায়, আর এর বেশিরভাগটার মুহূর্তের মধ্যে প্ররোচক হওয়ার সঙ্গে খুব সামান্যই সম্পর্ক।
মানুষ কেন হ্যাঁ বলে তার একটা ছোট অংশ কর্তৃত্ব
প্রভাবের ছবি কল্পনা করার সময় আমরা সাধারণত পিচটাই কল্পনা করি। সুগঠিত যুক্তি, যে স্লাইডটা ঘরটা জিতে নেয়। আপনি যতটা ভাবেন এর গুরুত্ব তার চেয়ে কম।
রবার্ট চিয়ালদিনি কয়েক দশক ধরে গবেষণা করেছেন মানুষ আসলে কেন জিনিসে রাজি হয়, আর কর্তৃত্ব কাজ করা কয়েকটা শক্তির মধ্যে কেবল একটা, প্রায়ই একটা ছোট শক্তি। অন্য দুটো রোজকার জীবনে অনেক বেশি নীরব কাজ করে। প্রথমটা পারস্পরিকতা: যারা আগে আমাদের দিয়েছে তাদের ফিরিয়ে দেওয়ার একটা সত্যিকারের টান মানুষ অনুভব করে। দ্বিতীয়টা পছন্দ: যাদের আমরা চিনি, বিশ্বাস করি, আর যাদের সঙ্গে কিছুটা সত্যিকারের সংযোগ অনুভব করি, তাদের আমরা আরও সহজে হ্যাঁ বলি। এর কোনোটারই একটা পদবি লাগে না। দুটোই সময়ের সঙ্গে গড়ে ওঠে, সাধারণ আদান-প্রদানে, আপনার কিছু দরকার হওয়ার মুহূর্তের অনেক আগে।
এটা পুরো সমস্যাটাকেই নতুন করে সাজায়। আপনি যদি কেবল তখনই প্রভাব নিয়ে ভাবেন যখন আপনার একটা উপকার দরকার, তবে আপনি ইঞ্জিনটা ঠান্ডা অবস্থায় চালু করছেন। যারা হ্যাঁ পায় তারা সাধারণত মাসের পর মাস ধরে ছোট ছোট জমা রেখেছে, হিসাব না রেখে, যাতে অবশেষে যখন তারা চায়, সম্পর্কটা ইতিমধ্যেই তাদের পক্ষে হেলে থাকে।
আগে দিন, আর সেটা মন থেকে করুন
এখানেই পারস্পরিকতা ভুল বোঝা হয়। এটা এমন কোনো কৌশল নয় যেখানে আপনি কাউকে একটা হিসেবি উপকার করেন যাতে তারা আপনার কাছে ঋণী থাকে। মানুষ সেটা টের পায়, আর তা ঠিক সেই বিশ্বাসটাকেই ক্ষয় করে যা আপনি গড়তে চাইছেন।
অ্যাডাম গ্র্যান্ট, যিনি ওয়ার্টনে এটা নিয়ে গবেষণা করেন, মানুষকে মোটামুটি কয়েকটা ধাঁচে ভাগ করেন: দাতা, যারা হিসাব না রেখে সাহায্য করে; গ্রহীতা, যারা যা দেয় তার চেয়ে বেশি পাওয়ার তালে থাকে; আর মেলানদার, যারা উপকারের বদলে উপকার বিনিময় করে। তাঁর গবেষণা এমন কিছু বের করেছে যা মানুষকে অবাক করে। দাতারা সাফল্যের বর্ণালীর দুই প্রান্তেই জমে। যারা পুড়ে যায় আর ব্যবহৃত হয় তারা দাতা। আবার একদম শীর্ষে থাকারাও তাই। পার্থক্যটা আপনি দেন কি না তা নয়। পার্থক্য হলো আপনি এমনভাবে দেন কি না যা টেকসই আর সরল নয়, ডিফল্টভাবে উদার কিন্তু গ্রহীতাদের জন্য পায়ে মাড়ানো পাপোশ নয়।
বাস্তবে এটা দেখতে অনাড়ম্বর আর খুব কার্যকর:
- সেই মানুষটি হোন যে জোরে কৃতিত্ব ভাগ করে নেয়, বিশেষত যখন অন্য মানুষটি ঘরে নেই।
- পরিচয়টা করিয়ে দিন, কাজের লেখাটা পাঠান, যে জিনিসটা তাদের সমস্যা হতে যাচ্ছে তা হওয়ার আগেই ইঙ্গিত করুন।
- পাঁচ মিনিটের উপকারটা স্বচ্ছন্দে করুন। একটা দ্রুত পর্যালোচনা, একটা উষ্ণ পরিচয়, একটা পরিষ্কার উত্তর। এটা আপনার প্রায় কিছুই খরচ করে না আর সত্যিকারের সাহায্য হিসেবে পৌঁছায়।
- অন্য মানুষটি আসলে যেভাবে সাহায্য চায় সেভাবে সাহায্য করুন, আপনার দেওয়ার পক্ষে যেটা সবচেয়ে সুবিধাজনক সেভাবে নয়।
এর কোনোটাই অভিনয় নয়। মানুষ একজন সদিচ্ছা গড়া আর একজন ঋণপত্র জমা করা মানুষের মধ্যে পার্থক্য টের পায়। প্রথমজন বিশ্বাস অর্জন করে। দ্বিতীয়জন একটা সুনাম অর্জন করে।
বিশ্বাসই আসল মুদ্রা
পারস্পরিকতা আর পছন্দের নিচে আরও মৌলিক কিছু বসে আছে, আর সেটাই সেই জিনিস যা আসলে এমন মানুষদের নাড়ায় যাদের আপনার কথা শোনার দরকার নেই। তারা কি আপনাকে বিশ্বাস করে। উষ্ণ, কোমল অর্থে নয়। ব্যবহারিক অর্থে: আপনি যখন বলেন কিছু সত্যি, তা কি সত্যি? আপনি যখন কোনো কিছুতে প্রতিশ্রুতিবদ্ধ হন, তা কি ঘটে? আপনি যখন দ্বিমত করেন, আপনি কি তা সরাসরি করেন, নাকি হাসেন আর পরে তাদের খাটো করেন?
তেমন বিশ্বাস গড়ে ওঠে একশো ছোট, নিরস প্রমাণের মধ্য দিয়ে। আপনি যা বলেছিলেন করবেন তা করেন। যা জানেন না তা নিয়ে সৎ থাকেন। অতিরঞ্জিত করেন না। খারাপ খবরটা তাদের নিজে খুঁজে পেতে দেওয়ার বদলে নিজে নিয়ে আসেন। মিটিংয়ে আপনি যে মানুষ, করিডোরেও আপনি সেই একই মানুষ। এর প্রতিটা আলাদাভাবে ভুলে যাওয়ার মতো। সময়ের সঙ্গে একটার উপর আরেকটা জমে, এগুলো আপনাকে এমন একজন করে তোলে যার কথার ওজন আছে, যা ঠিক প্রভাবই।
এর একটা উল্টো দিক আছে যার নাম দেওয়া দরকার, কারণ এখানেই অনেক সম্ভাব্য প্রভাব মরে যায়। একটা ভাঙা প্রতিশ্রুতি, একবার এমন কৃতিত্ব নেওয়া যা আপনার ছিল না, একবার একটা যুক্তি জিততে সত্যটা ঘোলা করা, আর হিসাবটা ভরে ওঠার চেয়ে দ্রুত খালি হয়ে যায়। বিশ্বাস গড়তে ধীর আর খরচ হতে দ্রুত। যাদের সত্যিকারের প্রভাব আছে তারা এটা সাবধানে আগলে রাখে।
না বলা, আর তারা সত্যিই যা ভাবে তা বলা নিরাপদ করে তুলুন
এখানে একটা সূক্ষ্ম ব্যাপার। মানুষ এমন কারও প্রভাবের প্রতি অনেক বেশি খোলা থাকে যার আশপাশে তারা নিরাপদ বোধ করে। আপনাকে পাল্টা ঠেলা যদি বিপজ্জনক হয়, দ্বিমত করলে যদি রক্ষণাত্মকতা বা একটা ঠান্ডা আচরণ জোটে, তবে মানুষ আসলে আপনার সঙ্গে এক হয় না। তারা শুধু আপনাকে সত্যি বলা বন্ধ করে দেয়। আপনি আনুগত্য পান, প্রতিশ্রুতি নয়, আর আপনি চোখ সরানোর সঙ্গে সঙ্গেই আনুগত্য বাষ্প হয়ে যায়।
হার্ভার্ড বিজনেস স্কুলের অ্যামি এডমন্ডসন একটা গোটা জীবন কাটিয়েছেন তিনি যাকে মানসিক নিরাপত্তা বলেন তার উপর, একটা দলের ভেতরে এই ভাগাভাগি বোধ যে একটা প্রশ্ন, একটা উদ্বেগ, বা একটা অর্ধগঠিত ধারণা নিয়ে মুখ খোলার জন্য আপনাকে শাস্তি দেওয়া বা অপমান করা হবে না। তাঁর কাজ, আর একই জায়গায় পৌঁছানো একটা বড় গুগল গবেষণা, দেখেছে যে এটাই যেসব দল ভালো করে আর যারা করে না তাদের আলাদা করা সবচেয়ে জোরালো জিনিসগুলোর একটা। প্রক্রিয়াটা সহজ। মানুষ যখন নিরাপদ বোধ করে, তারা আসল কথাটা বলে। তারা সমস্যাটা আগেভাগে সামনে আনে, ভুলটা স্বীকার করে, ভালো ধারণাটা দেয়। যখন তারা নিরাপদ বোধ করে না, এর সবটা মাটির নিচে চলে যায়।
এটা আপনার নিজের কোণে তৈরি করতে আপনার একটা দল চালানোর দরকার নেই। আপনি এটা একবারে একটা সম্পর্ক করে করতে পারেন।
- ইচ্ছা করে দ্বিমতটা চান। "আমি এখানে কোথায় ভুল?" বা "আমি কী দেখছি না?" — আর তারপর যে আপনাকে বলে তাকে সত্যিই ধন্যবাদ দিন।
- কেউ আপনাকে প্রথমবার একটা অস্বস্তিকর কিছু আনলে ভালোভাবে সাড়া দিন। সেই একটা মুহূর্তই তাদের শেখায় এটা আবার করা নিরাপদ কি না।
- নিজের ভুল সরাসরি স্বীকার করুন। এটা আপনার চারপাশের সবাইকে মানুষ হওয়ার অনুমতি দেয়, আর মানুষ এমন কাউকে বিশ্বাস করে যে বলতে পারে "আমি ওটা ভুল করেছি।"
- ধারণাটাকে মানুষটা থেকে আলাদা করুন। কাউকে টুকরো টুকরো করার অনুভূতি না দিয়েই আপনি একটা ধারণা টুকরো টুকরো করতে পারেন।
এটা ধারাবাহিকভাবে করুন আর মানুষ আপনার কাছে সত্যি আনতে শুরু করবে। একবার তারা আপনাকে সত্যি বলতে শুরু করলে, আপনি সত্যিই ফলাফল প্রভাবিত করতে পারবেন, কারণ আপনি অবশেষে জানবেন আসলে কী ঘটছে।
তারা কী বয়ে বেড়াচ্ছে তা বুঝুন
অনেক ব্যর্থ প্ররোচনা আসলে কেবল কৌতূহলের একটা ব্যর্থতা। আমরা আমাদের সমাধানটা পুরোপুরি গঠিত করে হাজির হই আর এমন কারও উপর তা চাপাতে চেষ্টা করি যার আসল পরিস্থিতি জানার কষ্টটাই আমরা কখনো করিনি।
চাওয়াটা করার আগে, বের করুন অন্য মানুষটি কীসের সঙ্গে লড়ছে। তাদের কীসে মাপা হয়? তাদের প্লেটে ইতিমধ্যে কী আছে? শেষবার কেউ এমন কিছু চেষ্টা করতে গিয়ে কী ভুল হয়েছিল? একটা হ্যাঁ তাদের কী খরচ করে, সময়, ঝুঁকি, বা রাজনৈতিক পুঁজিতে? মানুষ আপনার ধারণায় খুব কমই বাধা দেয় কারণ সেটা খারাপ। তারা বাধা দেয় কারণ হ্যাঁ বলা তাদের জন্য এমনভাবে দামি যা আপনি হিসাবে আনেননি। আপনি যখন তারা যা নিয়ে ভাবে তার পরিভাষায় আপনার অনুরোধটা সাজাতে পারেন, আর রাজি হওয়ার খরচ কমাতে পারেন, তখন আপনি আর ঠেলছেন না। আপনি এমন কিছু দিচ্ছেন যা তাদেরও সাহায্য করে।
এখানেই শোনা কথা বলার চেয়ে বেশি কাজ করে। আপনি যে প্রশ্নগুলো করেন, আর আপনি যে সত্যিই উত্তরগুলো চেয়েছিলেন, তা প্রায়ই কাউকে জিতে নিতে আপনার তৈরি করা যেকোনো যুক্তির চেয়ে বেশি কাজ করে।
প্রথম না খুব কমই শেষ কথা
যারা ভালোভাবে প্রভাব ফেলে তারা সেই মানুষ নয় যারা কখনো না শোনে না। তারা সেই মানুষ যারা একটা নাকে কথাবার্তার শেষ বলে গণ্য করে না। একটা প্রথম না প্রায়ই মানে "এভাবে নয়", বা "এখনই নয়", বা "এটা কেন আমার কাছে গুরুত্বপূর্ণ তা আমি এখনো বুঝি না।" এর কোনোটাই দেয়াল নয়। এগুলো তথ্য।
তাই আপনি যখন একটা নরম না পান, রক্ষণাত্মক হওয়ার বদলে কৌতূহলী হোন। আসল দ্বিধাটা কী? এটা কি সময়, ঝুঁকি, খরচ, একটা খারাপ অতীত অভিজ্ঞতা, নাকি এমন কিছু যা তারা জোরে বলতে পারছে না? আপনি প্রায়ই চাওয়াটার একটা ছোট সংস্করণ খুঁজে পেতে পারেন যাতে তারা আজ হ্যাঁ বলতে পারে, একটা পাইলট, একটা একক ধাপ, একটা কম-ঝুঁকির পরীক্ষা। একটা ছোট হ্যাঁ দুটো জিনিস করে। এটা ব্যাপারটা এগিয়ে নেয়, আর এটা সম্পর্কটা আপনার দিকে হেলাতে শুরু করে, যাতে পরের চাওয়াটা আগেরটার চেয়ে সহজ হয়।
এর একটা ধৈর্য আছে যা চাপের মধ্যে থাকলে কঠিন। প্রভাব চক্রবৃদ্ধি হারে বাড়ে। গত ত্রৈমাসিকে আপনি যে সহকর্মীকে সাহায্য করেছিলেন সে-ই এমন একটা মিটিংয়ে আপনার হয়ে সাক্ষ্য দেয় যেখানে আপনি নেই-ও। যে ম্যানেজারকে আপনি সৎ খারাপ খবর এনে দিয়েছিলেন সে-ই পরের সিদ্ধান্তটা কাছাকাছি হলে আপনার বিচার বিশ্বাস করে। আপনি যেদিন এটা অর্জন করেন সেদিন প্রায় কখনোই প্রতিদান দেখেন না। আপনি দেখেন পরে, এমন ঘরে যেগুলো যে আপনার সুনাম ঠিক করছে তা আপনি জানতেন না। সেটাই সেই নীরব কারণ যে স্থির, উদার, বিশ্বাসযোগ্য মানুষরা প্রভাব জমাতে থাকে বলে মনে হয় আর যারা সরাসরি তা তাড়া করে তারা কখনো ঠিক ধরতে পারে না।
কখন প্রভাব সঠিক হাতিয়ার নয়
কয়েকটা সৎ সীমা, কারণ অন্যথা ভান করা আপনার কোনো উপকার করবে না।
কিছু জিনিসে সত্যিই কর্তৃত্ব দরকার, আর সেগুলো ঘিরে প্রভাব দিয়ে পথ খোঁজার চেষ্টা ধীর আর হতাশাজনক। কোনো সিদ্ধান্তে যদি এমন একটা বাজেট লাগে যা আপনার নিয়ন্ত্রণে নেই বা এমন একটা নীতি যা কেবল একজন নেতা ঠিক করতে পারেন, তবে পদক্ষেপ হলো যার সেই কর্তৃত্ব আছে তাকে প্রভাবিত করা, যারা আপনাকে সাহায্য করতে পারে না তাদের উপর ঘষতে থাকা নয়।
আর কিছু পরিস্থিতি একদম প্রভাব নিয়েই নয়। একজন সহকর্মী যদি আপনাকে হুমকি-ধমকি দেয়, আপনাকে যদি কোনো অনৈতিক কাজ করতে বলা হয়, একটা কর্মস্থল যদি ক্রমাগত আপনাকে নিঃশেষ করে দেয়, এগুলো আরও ভালো সম্পর্ক আর বেশি সদিচ্ছা দিয়ে সমাধানের সমস্যা নয়। সেটা একটা কঠিন সীমানা টানার, কী ঘটছে তা নথিবদ্ধ করার, আর যে সত্যিই কিছু করতে পারে তার সঙ্গে কথা বলার মুহূর্ত, একজন বিশ্বস্ত ম্যানেজার, এইচআর, বা পরিস্থিতির বাইরের একজন মানুষ। যে চাপ আপনার সঙ্গে ঘরে যায়, যা আপনার ঘুম বা নিজের সম্পর্কে বোধ খেয়ে ফেলছে, তা একটা কর্মস্থল কৌশলের চেয়ে বেশি প্রাপ্য। একজন ডাক্তার, একজন থেরাপিস্ট, বা আপনি বিশ্বাস করেন এমন কারও সঙ্গে এটা নিয়ে কথা বলা এই স্বীকারোক্তি নয় যে আপনি এটা সামলাতে পারেননি। পরিস্থিতি যখন যেকোনো একটা দক্ষতার সারানোর চেয়ে বড়, তখন এভাবেই মানুষ তাদের পা শক্ত রাখে।
সত্যিকারের প্রভাব বাইরে থেকে যতটা দেখায় তার চেয়ে শান্ত। এটা আপনার জমানো বিশ্বাস, কোনো বিল ছাড়াই দেওয়া সাহায্য, আপনার আশপাশে মানুষ যে নিরাপত্তা বোধ করে, তাদের কী দরকার সেদিকে আপনার দেওয়া সত্যিকারের মনোযোগ। যখন কিছুই ঝুঁকিতে নেই তখন এগুলো গড়ুন, আর যেদিন সবকিছু ঝুঁকিতে সেদিন এগুলো সেখানে থাকবে।
সূত্র
- Harvard Business Review, The Uses (and Abuses) of Influence (interview with Robert Cialdini)
- Harvard Business Review, Harnessing the Science of Persuasion (Robert B. Cialdini)
- Knowledge at Wharton, Givers vs. Takers: The Surprising Truth About Who Gets Ahead (Adam Grant)
- Harvard Business School, Amy C. Edmondson — Faculty Profile (psychological safety research)