নিজের ভূমিকার সীমা জানা

আপনার দলের কেউ একজন সংগ্রাম করছে। আপনি তা দেখতে পাচ্ছেন। কাজ পিছিয়ে গেছে, ক্যামেরা বন্ধই থাকে, চিরচেনা স্ফুলিঙ্গটা নেই, আর এক বিকেলে তারা আপনাকে এমন কিছু বলে ফেলে যতটা শোনার আশা করেননি। হয়তো তারা কাঁদে। হয়তো এমন কিছু বলে যা আপনার বুকে এসে লাগে আর কল শেষ হওয়ার পরেও সেখানে থেকে যায়।

এরপর আপনি কী করেন তা গুরুত্বপূর্ণ। আপনি কী করেন না, সেটাও।

সেই মুহূর্তে একজন ভালো নেতার সহজাত প্রবৃত্তি হলো পুরোপুরি ভেতরে ঢুকে পড়া। এটা বয়ে নেওয়া। সেই মানুষটা হওয়া যে শেষমেশ সাহায্য করে। সেই প্রবৃত্তি একটা সত্যিকারের আর শোভন জায়গা থেকে আসে, আর তা ধরে রাখার মতো। কিন্তু লাগামহীন রাখলে এটা এমন কোথাও নিয়ে যায় যা কারো উপকার করে না: আপনি চুপিসারে এমন একটা কাজ কাঁধে তুলে নেন যার জন্য আপনি কখনো প্রশিক্ষিত ছিলেন না, ওই মানুষটা ভুল ধরনের সহায়তার ওপর ভর দেয়, আর আপনারা দুজনেই আগের চেয়ে বেশি আটকে পড়েন।

নিজের ভূমিকার সীমা জানা শীতলতা নয়। এটা আপনি যা দিতে পারেন তার মধ্যে অন্যতম দয়ালু, সবচেয়ে পেশাদার জিনিস।

আপনি যতটা ভাবেন তার চেয়ে বেশি গুরুত্বপূর্ণ, আর যতটা ভয় পান তার চেয়ে কম

এমন একটা তথ্য দিয়ে শুরু করি যা বেশির ভাগ মানুষকে অবাক করে। UKG-এর ওয়ার্কফোর্স ইনস্টিটিউটের একটা বড় গবেষণা, দশটা দেশে হাজার হাজার কর্মীর ওপর জরিপ চালিয়ে দেখেছে যে, মানুষ তাদের মানসিক স্বাস্থ্যে তাদের ম্যানেজারের প্রভাবকে মোটামুটি তাদের সঙ্গীর প্রভাবের সমান, আর তাদের ডাক্তার বা থেরাপিস্টের চেয়ে বেশি বলে মূল্যায়ন করেছে। ওই জরিপে বেশির ভাগ কর্মী দিনে দিনে কেমন বোধ করে তার একক বৃহত্তম কারণ হিসেবে তাদের চাকরির নাম দিয়েছে।

এক সেকেন্ডের জন্য এটা ভেতরে ঢুকতে দিন। আপনি কীভাবে একটা মিটিং চালান, একটা ডেডলাইন দেন, একটা ভুলে প্রতিক্রিয়া দেখান, কিংবা স্রেফ কেমন আছে জিজ্ঞেস করেন—আরেকজন মানুষের ভেতরের জীবনে তার সত্যিকারের ওজন আছে। প্রভাবটা আপনি কল্পনা করছেন না। তা আছে।

এবার অন্য অর্ধেকটা, আর আপনাকে দুটোই একসঙ্গে ধরে রাখতে হবে। সেই প্রভাব বয়ে চলে আপনি মানুষের সঙ্গে কেমন আচরণ করেন তার মধ্য দিয়ে। তা আপনাকে তাদের চিকিৎসক বানায় না। আপনি কারো একটা সপ্তাহকে আকৃতি দিতে পারেন, তবে তাদের বিষণ্নতা সারাতে, তাদের শোকের জট খুলতে, বা একটা সংকটের মধ্য দিয়ে তাদের বয়ে নিতে নাও পারেন। ওগুলো আলাদা কাজ, প্রশিক্ষিত মানুষেরা করেন, আর দুটো গুলিয়ে ফেলাই সেই জায়গা যেখানে ভালো নেতারা বিপদে পড়েন।

রেখাটা আসলে কোথায় বসে

যে ম্যানেজাররা থেরাপিস্ট হতে চান, তাঁরা তা করেন সবচেয়ে ভালো উদ্দেশ্য আর সবচেয়ে বাজে প্রস্তুতি নিয়ে। আমাদের প্রায় কেউই এর জন্য প্রশিক্ষিত নই। হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউতে কাউন্সেলিং সাইকোলজিস্ট কিরণ ভাট্টি আর কেমব্রিজের নেতৃত্ব-অধ্যাপক টমাস রুলে স্পষ্ট করে বলেন: ম্যানেজারদের থেরাপিস্ট হওয়ার চেষ্টা করা উচিত নয়। তাঁরা যা করতে পারেন তা হলো একধরনের মানসিক-স্বাস্থ্য প্রাথমিক চিকিৎসা দেওয়া—কাউকে শান্ত রাখতে আর সাহায্যের জন্য ডাকতে জানার সমতুল্য, অস্ত্রোপচার করা নয়।

তাহলে আপনার ভূমিকার ভেতরে কী বসে?

• খেয়াল করা। আপনিই প্রায়ই প্রথম টের পান যে কিছু একটা গোলমাল, কারণ আপনি মানুষটার কাজ আর ছন্দ কাছ থেকে দেখেন।
• জিজ্ঞেস করা, সহজভাবে আর চাপ ছাড়া। "তোমাকে ইদানীং ঠিক নিজের মতো লাগছে না। সত্যি বলো তো, কেমন আছ?"—এটা একটা পূর্ণ আর শক্তিশালী বাক্য।
• সমাধানে ছুটে না গিয়ে শোনা। দুর্দশায় থাকা বেশির ভাগ মানুষ আপনাকে এটা সমাধান করতে বলছে না। তারা চায় একটা মিনিটের জন্য এর সঙ্গে একা না থাকতে।
• যেখানে যুক্তিসঙ্গতভাবে পারেন, কাজটা সমন্বয় করা। একটা হালকা সপ্তাহ, একটা সরিয়ে নেওয়া ডেডলাইন, স্তূপ থেকে একটা কম জিনিস। এটাই প্রায়ই আপনি দিতে পারা সবচেয়ে বাস্তব সাহায্য, আর এটা দেওয়া পুরোপুরি আপনারই।
• সত্যিকারের সহায়তার দিকে আঙুল দেখানো, আর খোঁজ নেওয়া। একটা এমপ্লয়ি অ্যাসিসট্যান্স প্রোগ্রাম, এইচআর, একজন ডাক্তার, একজন কাউন্সেলর, জরুরি হলে একটা ক্রাইসিস লাইন।

আর কী এর বাইরে বসে? রোগনির্ণয় করা। চিকিৎসার পরামর্শ দেওয়া। পেশাদার যত্নের বদলে কেউ যার ওপর নির্ভর করে এমন রোজকার মানসিক সহায়তা হয়ে ওঠা। প্রতিশ্রুতি দেওয়া যে আপনি তাদের ঠিক রাখবেন। এমন একটা ফলাফলের মালিকানা নেওয়া যা আপনি নিয়ন্ত্রণ করতে পারেন না। যে মুহূর্তে আপনি ওই এলাকায় পা দেন, সেই মুহূর্তে আপনি নেতৃত্ব দেওয়া থামিয়ে এমন একটা কাজ করতে শুরু করেন যা কেউ আরেকজনের হয়ে করতে পারে না।

কেন সীমা ছাড়িয়ে যাওয়া বিপরীত ফল দেয়

এটা উদার পছন্দের মতো লাগে। খুব কমই তা হয়।

যখন আপনি কারো সহায়তার মূল উৎস হয়ে ওঠেন, তখন আপনি সেই সাহায্যকে ভিড়ে ঠেলে বের করে দেন যা আসলে সমস্যাটার চিকিৎসা করতে পারত। একজন কাউন্সেলরের প্রশিক্ষণ আছে, গোপনীয়তা আছে, আর একটা পদ্ধতি আছে। আপনার আছে ভালো উদ্দেশ্য আর অন্য নানা কাজে ভরা একটা ক্যালেন্ডার। পেশাদারের জায়গায় দাঁড়ানো, যত ভালোবাসা দিয়েই হোক, চুপিসারে সেই দিনটা পিছিয়ে দিতে পারে যেদিন তারা যা সত্যিই দরকার তা পায়।

আপনার জন্যও একটা মূল্য আছে, আর তা ছোট নয়। যাঁরা বার্নআউট নিয়ে গবেষণা করেন, তাঁরা গুটিকয়েক চিরাচরিত কারণের দিকে আঙুল তোলেন: বড় বেশি বোঝা, বড় কম নিয়ন্ত্রণ, আর আপনার কাজটা আসলে কী, সে নিয়ে অস্পষ্ট বা ছড়ানো প্রত্যাশা। প্রতিটা মানুষের দুর্দশা নিজের ব্যক্তিগত দায়িত্ব হিসেবে কাঁধে তুলে নিন, আর আপনি একসঙ্গে তিনটেতেই সই করে ফেললেন। যে কাজটা সত্যিই আপনার, তা জায়গা করে দিতে ছোট হয় না। আপনি শুধু আরও গরম হয়ে চলেন, সবাইকে আরও খারাপ মনোযোগ দেন, আর শেষমেশ যারা আপনার ওপর নির্ভর করে—কর্মস্থলে হোক বা বাড়িতে—তাদের জন্য আপনার আর কিছুই বাকি থাকে না।

যে বোঝা আপনি দেখতে পান না, সেটাই সবচেয়ে ভারী। যে ম্যানেজার চুপিচুপি সিদ্ধান্ত নেন যে একজন সংগ্রামরত কর্মীকে ভাসিয়ে রাখার দায়িত্ব এখন তাঁর, তিনি এমন একটা ভার বইছেন যা কোনো জব ডেসক্রিপশন রাখেনি, সাধারণত নীরবে, প্রায়ই মাসের পর মাস ধরে।

নিজের লেনে থেকেও কীভাবে গভীরভাবে মানবিক থাকা যায়

সীমা আর উষ্ণতা পরস্পরবিরোধী নয়। আমি দেখেছি, সবচেয়ে যত্নশীল নেতারাই সবচেয়ে স্পষ্ট থাকেন যে তাঁরা কী করতে আছেন আর কী করতে নন। কয়েকটা জিনিস যা সাহায্য করে।

আপনি কী দিতে পারেন, তা মুখে বলুন। এমন কিছু চেষ্টা করুন: "আমি কাউন্সেলর নই, আর সেটা হওয়ার ভান করলে আমি তোমার সঙ্গে অন্যায় করব। আমি যা করতে পারি তা হলো তোমার কাজের বোঝা সামলানোর মতো রাখা আর এমন কাউকে খুঁজে পেতে তোমাকে সাহায্য করা, যে আসলে এর জন্য প্রশিক্ষিত। আমরা কি দুটোই করতে পারি?" সীমার নাম দেওয়া আশ্বাসদায়ক, প্রত্যাখ্যান নয়। এটা মানুষটাকে জানায় যে আপনি তাদের পরিস্থিতিকে এতটাই গুরুত্বের সঙ্গে নিচ্ছেন যে এর জন্য সঠিক সাহায্য চান।

দরকার পড়ার আগেই আপনার রেফারেলের পথগুলো জানুন। আজই জেনে নিন আপনার এমপ্লয়ি অ্যাসিসট্যান্স প্রোগ্রাম কীভাবে কাজ করে, এইচআর কী পারে আর কী পারে না, আর একটা জরুরি অবস্থায় আপনি কোন ক্রাইসিস রিসোর্সের দিকে কাউকে নির্দেশ করবেন। একটা কঠিন মুহূর্তে এটা হাতড়াতে গেলে সবকিছু আরও খারাপ হয়। এটা প্রস্তুত রাখলে দরকারের সময় আপনি শান্ত আর কাজের থাকতে পারেন।

দখল না নিয়ে খোঁজ নিন। কয়েক দিন পর একটা ছোট "তুমি কি কারো সঙ্গে যোগাযোগ করতে পেরেছ? আমার দিক থেকে কিছু সমন্বয় করতে পারি?" দেখায় যে আপনি ভোলেননি, অথচ নিজেকে পরিকল্পনা বানিয়ে না ফেলে। লক্ষ্য হলো সহায়তার দিকে একটা সেতু হওয়া, সহায়তাটা নিজে নয়।

নিজের গজ-কাঁটার দিকে নজর রাখুন। আপনি যদি কোনো দলসদস্যের সমস্যা নিয়ে ঘুম হারান, রাতে কথোপকথনগুলো বারবার বাজান, কিংবা তারা ঠিক আছে কি না তার জন্য নিজেকে ব্যক্তিগতভাবে দায়ী বোধ করেন, তবে সেটা আপনার সংকেত যে আপনি নিজের ভূমিকা ছাড়িয়ে ভেসে গেছেন। আপনার নিজের ম্যানেজার, এইচআর, বা নিজের কাউন্সেলরের সঙ্গে কথা বলুন। এখানে নিজের যত্ন নেওয়া স্বার্থপরতা নয়। এটাই আপনাকে আদৌ নেতৃত্ব দিতে সক্ষম রাখে।

রেফারেলকে সাফল্য হিসেবে নিন, ব্যর্থতা নয়। কাউকে একজন পেশাদার পর্যন্ত পৌঁছাতে সাহায্য করাই জয়। গোটা পরিস্থিতিতে এটাই সবচেয়ে কাজের জিনিস যা আপনি করবেন। একজন ম্যানেজার যদি একজন সংগ্রামরত কর্মীকে সত্যিকারের, প্রশিক্ষিত যত্নের হাতে তুলে দেন, তবে তিনি তাঁর কাজটা একদম ঠিকঠাক করেছেন।

এটা যখন আমাদের সবার ক্ষমতার বাইরে স্পষ্টভাবেই বড়

কিছু মুহূর্ত একটা রেফারেল আর একটা হালকা সপ্তাহের চেয়ে বেশি কিছু চায়। কেউ যদি আপনাকে বলে যে তারা নিজের জীবন শেষ করার কথা ভাবছে, কিংবা তাদের নিরাপত্তা নিয়ে আশঙ্কা করার গুরুতর কারণ আপনার থাকে, তবে এটা আর কাজের পারফরম্যান্স নিয়ে নয় আর যেকোনো ম্যানেজার একা যা সামলান তার চেয়ে অনেক দূরের। তাদের সঙ্গে থাকুন, এটা গুরুত্বের সঙ্গে নিন, আর সঙ্গে সঙ্গে তাদের জরুরি সাহায্য বা একটা ক্রাইসিস লাইনের সঙ্গে যুক্ত করুন। ঠিক এর জন্যই আপনার সংস্থায় যে মানুষ ও সম্পদ আছে, তাদের সম্পৃক্ত করুন। আপনাকে সঠিক শব্দগুলো জানতে হবে না। আপনাকে কেবল তাদের এর সঙ্গে একা ফেলে যেতে হবে না, আর দ্রুত একজন প্রশিক্ষিত মানুষকে জড়াতে হবে।

এই সবকিছুর স্বস্তিটা সত্যি, একবার এটাকে ভেতরে আসতে দিলে। যাদের নেতৃত্ব দেন, তাদের কাছে আপনার সবকিছু হওয়ার কথা কখনোই ছিল না। আপনার কথা একজন স্থির, শোভন উপস্থিতি হওয়া—যে খেয়াল করে, যে নিজের সীমা নিয়ে সৎ হওয়ার মতো যথেষ্ট যত্ন করে, আর যে জানে নিজের চেয়ে বড় যে সাহায্য, তার দিকে কীভাবে আঙুল দেখাতে হয়। সেটা করুন, আর আপনি বেশির ভাগ মানুষ যা কখনো একজন বসের কাছে পায়, তার চেয়ে বেশি দিয়েছেন। আপনি নিজের যথেষ্টটুকুও অক্ষত রেখেছেন, যাতে আগামীকালও এটা করে যেতে পারেন।

সূত্র

• SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Harvard Business Review, Helping an Employee in Distress
• Harvard Business Review, What New Managers Can Do to Support Employee Mental Health
• Frontiers in Psychology, Leadership and Job Demands-Resources Theory: A Systematic Review