দ্রুত পরামর্শ
- নীরবতা ভাঙতে প্রথম হোন।
- একটা ছোট অংশ উচ্চস্বরে দাবি করুন।
- পরের অংশটা কাউকে নাম ধরে দিন।
এক বিশেষ ধরনের নীরবতা আপনি সম্ভবত অনুভব করেছেন। এমন একটা মিটিং যেখানে একটা আসল সমস্যার নাম এইমাত্র উচ্চারিত হলো আর কেউ উত্তর দেয় না। এমন একটা গ্রুপ চ্যাট যেখানে একটা খারাপ পরিকল্পনা একটা হ্যাঁ-র দিকে গড়িয়ে যাচ্ছে। এমন একটা দল যেখানে একজন মানুষ স্পষ্টতই ডুবছে আর সবাই তা দেখতে পাচ্ছে। যা করা দরকার তা স্পষ্ট। যা নেই, তা হলো যে এটা করবে এমন কেউ।
আমাদের বেশিরভাগই সেই নীরবতার দুই পাশেই থেকেছি। আমরা অন্য কেউ মুখ খুলবে বলে অপেক্ষা করেছি, আর আমরাই সেই মানুষ হয়েছি যে অবশেষে খুলল। এই লেখাটা দ্বিতীয়টা নিয়ে। কোনো বীরত্ব নয়, স্রেফ সাধারণ, প্রায়ই অস্বস্তিকর সেই কাজ—যখন আপনার গায়ে কোনো পদবি লেখা নেই যে আপনার অনুমতি আছে, তখন একটা ফাঁকে পা রাখা।
আপনি যদি কখনো ওই মুহূর্তে দ্বিধা করে থাকেন আর পরে নিজের ওপর বিরক্ত হয়ে থাকেন, তাহলে আপনি দুর্বল ছিলেন না। আপনি মানব আচরণের এক পুরোনো ও সুপরিচিত জিনিসের মুখে পড়েছিলেন। এর নামটা জানা ভালো।
কেন ঘরটা চুপ হয়ে যায়
ষাটের দশকে দুজন মনোবিজ্ঞানী, বিব লাটানে আর জন ডার্লি, এমন একটা প্রশ্ন করতে শুরু করেন যা শুনতে সরল কিন্তু আসলে নয়: একদল মানুষের সামনে যখন কিছু একটা ভুল হয়, তখন আসলে কে এগিয়ে আসে?
তাঁরা যা পেলেন তা সবাইকে চমকে দিল, তাঁদের নিজেদেরসহ। যত বেশি মানুষ উপস্থিত, তাদের যেকোনো একজনের এগিয়ে আসার সম্ভাবনা তত কম। তাঁদের একটা গবেষণায় অংশগ্রহণকারীরা শুনতে পেল যা তারা ভেবেছিল কারও খিঁচুনি হচ্ছে। যখন একজন ভাবল সে-ই একমাত্র যে এটা শুনতে পাচ্ছে, তখন বেশিরভাগই সাহায্যের জন্য গেল, আর দ্রুত। যখন তারা বিশ্বাস করল ঘরভর্তি অন্যরাও একই জিনিস শুনছে, তখন অনেক কম মানুষ নড়ল, আর যারা নড়ল তারা অনেক বেশি সময় নিল।
গবেষকরা একে বলেন বাইস্ট্যান্ডার এফেক্ট, আর এর তলায় থাকা চালিকাশক্তির একটা নাম আছে যা সঙ্গে রাখার মতো: দায়িত্বের বিচ্ছুরণ। যখন দায়িত্ব একটা ভিড়ের মধ্যে ভাগ হয়ে যায়, প্রতিটি মানুষের জন্য তা পাতলা হয়ে আসে, যতক্ষণ না সবাই চুপচাপ ধরে নেয় অন্য কেউ এটা সামলাবে। কেউ নিষ্ঠুর নয়। সবাই কেবল অপেক্ষা করছে। অপেক্ষাটাই সমস্যা হয়ে দাঁড়ায়।
এই প্রভাবের অন্য অর্ধেকটা আরও মানবিক। আমরা কীভাবে আচরণ করব তা বুঝতে চারপাশে তাকাই। অন্য সবাই যদি শান্ত আর স্থির থাকে, আমরা ওই স্থিরতাকে এই সংকেত হিসেবে পড়ি যে কিছু ভুল হয়নি, কিংবা এগিয়ে আসাটা অদ্ভুত হবে। তাই আমরা পিছিয়ে থাকি। আর আমাদের পিছিয়ে থাকাটা পরের মানুষের পিছিয়ে থাকার সংকেত হয়ে ওঠে। একটা গোটা ঘর একটাও শব্দ না বলেই নিজেকে কিছু না করায় রাজি করিয়ে নিতে পারে।
এটা কেবল জরুরি অবস্থা নিয়ে নয়। এটা সেই মিটিং যেখানে একটা ত্রুটিপূর্ণ সিদ্ধান্ত বিনা প্রশ্নে পার হয়ে যায়। সেই প্রকল্প যেখানে সবাই ফাটল দেখে আর কেউ তা তোলে না। সেই নতুন কর্মী যে হিমশিম খাচ্ছে যখন এক ডজন অভিজ্ঞ সহকর্মী অন্যদিকে তাকিয়ে আছে, প্রত্যেকে ধরে নিয়েছে পরিস্থিতির কাছাকাছি কেউ খোঁজ নেবে।
আসলে কী জমাটটা ভাঙে
এখানে সেই অংশ যা মুহূর্তগুলোতে নিজেকে দেখার ধরন বদলে দেওয়া উচিত। একই গবেষণায়, একজন মানুষ যখন এগিয়ে আসে তখনই জাদুটা ভেঙে যায়। একজন ব্যক্তি একবার এগিয়ে এলে বিচ্ছুরণ ভেঙে পড়ে, আর অন্যরা দ্রুত অনুসরণ করতে থাকে। সবচেয়ে কঠিন আর সবচেয়ে মূল্যবান জিনিসটা হলো প্রথম হওয়া।
সেই প্রথম পদক্ষেপটাই নেতৃত্ব, যদিও কেউ একে তা বলবে না। নেতৃত্ব—যে অর্থে এটা সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ—একটা পদবি বা অর্গ চার্টে একটা জায়গার সঙ্গে এর প্রায় কোনো সম্পর্ক নেই। এটা একটা আচরণ। এটা হলো সেই মানুষ, যে এমন একটা মুহূর্তে যখন দায়িত্ব ঝাপসা হয়ে গেছে, তা কুড়িয়ে নিয়ে বলে: আমি এটা নিচ্ছি।
হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউ সোজাসুজি এই যুক্তি দিয়েছে যে নেতা হতে আপনাকে বস হতে হবে না, আর যারা কঠোরভাবে তাদের দায়িত্ব নয় এমন বিষয়ে উদ্যোগ নেয়, তারা অপেক্ষায় থাকাদের চেয়ে বেশি বেড়ে ওঠে আর বেশি আস্থা অর্জন করে। অর্গ চার্ট সাধারণত পরে গিয়ে ধরে। প্রভাবটা আসে আগে, আর তা আসে ঘর আটকে থাকার সময় যে নড়েছিল, তার কাছ থেকে।
এর কোনোটাই সবচেয়ে উচ্চকণ্ঠ বা সবচেয়ে সিনিয়র হওয়া দাবি করে না। প্রায়ই এটা তার চেয়ে শান্ত। একটা স্পষ্ট প্রশ্ন। একটা সরল প্রস্তাব। একটা বাক্য যা সবাই যা এড়িয়ে যাচ্ছিল তার নাম বলে।
প্রথম হওয়ার নীরব হিসাব
এগিয়ে আসা মুহূর্তটায় কেন এত মূল্যবান মনে হয় তা নিয়ে সৎ হওয়া দরকার, কারণ মূল্যটা সত্যি আর এর নাম বলা সাহায্য করে।
প্রথম হওয়া মানে গবেষকরা যাকে বলেন আন্তঃব্যক্তিক ঝুঁকি, তা নেওয়া—মানুষের সামনে বোকা, ঠেলাঠেলি-করা, বা ভুল দেখানোর সেই ছোট সামাজিক বিপদ। হার্ভার্ড অধ্যাপক অ্যামি এডমন্ডসন এটা নিয়ে গবেষণা করে তাঁর কর্মজীবনের অনেকটা গড়ে তুলেছেন। হাসপাতাল, কোম্পানি আর সব ধরনের দল জুড়ে তাঁর ফলাফল হলো, মানুষ চুপ থাকে এই কারণে নয় যে তারা সমস্যাটা দেখে না, বরং কারণ মুখ খোলা অনিরাপদ লাগে। ভুলটা তাদের ঘাড়ে চাপতে পারে। প্রশ্নটা সরল শোনাতে পারে। প্রস্তাবটা পাশ কাটিয়ে দেওয়া হতে পারে।
একটা দল যখন এসব ছোট ঝুঁকি নেওয়ার মতো যথেষ্ট নিরাপদ বোধ করে, এডমন্ডসন একে বলেন মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তা, আর যেসব দলের তা আছে তারা সমস্যা আগে ধরে, দ্রুত শেখে, আর কম এড়ানো-যেত-এমন ভুল করে। যেসব দলের তা নেই, সমস্যাগুলো মিলিয়ে যায় না। সেগুলো কেবল না-বলা থেকে যায়, যা আরও খারাপ।
আপনি সাধারণত একা আপনার গোটা দলকে সেই নিরাপত্তা দিতে পারবেন না। কিন্তু আপনি তা দেখাতে পারেন। যতবার আপনি স্পষ্ট প্রশ্নটা করেন, স্বীকার করেন আপনি নিশ্চিত নন, কিংবা না-চাইতেই সাহায্যের প্রস্তাব দেন, ততবার আপনি পরের মানুষের জন্য একই কাজ করাটা একটু বেশি স্বাভাবিক করে তোলেন। প্রথম সৎ কণ্ঠটা অন্য সবাইকে অনুমতি দেয়। সেই অনুমতি একটা দলকে আপনি দিতে পারেন এমন সবচেয়ে উদার জিনিসগুলোর একটি, আর এতে আপনার খরচ কেবল প্রথম হওয়ার অস্বস্তিটুকু।
বিরতির সময় আপনি নিজেকে যে গল্প বলেন
কিছু একটা করা দরকার তা খেয়াল করা আর আসলে নড়ার মধ্যে একটা ফাঁক আছে, আর সেখানে অনেক কিছু ঘটে। এটা সাধারণত কয়েক সেকেন্ডের, আর এখানেই বেশিরভাগ এগিয়ে আসা মরে যায়।
ওই সেকেন্ডগুলোতে আপনার মন বসে থাকার কারণ খোঁজে, আর কারণগুলো যুক্তিসঙ্গত শোনায়। অন্য কেউ বেশি যোগ্য। এটা আসলে আমার জায়গা নয়। হয়তো আমি ভুল পড়ছি। তারা ভাববে আমি দখল নিতে চাইছি। আমি যদি একটু অপেক্ষা করি, নিশ্চয়ই এর কাছাকাছি কেউ কিছু বলবে। প্রতিটা ভাবনা কিছু না করার একটা ছোট অনুমতি, আর একসঙ্গে জমা হয়ে সেগুলো জ্ঞানের মতো মনে হয়। আসলে সেগুলো বেশিরভাগই জমাটটার কথা।
কাজের কৌশল হলো বিরতিটা ঘটার সময়েই খেয়াল করা আর একে নির্দেশ না ভেবে তথ্য হিসেবে নেওয়া। আপনি যখন ওই দ্বিধাটা অনুভব করেন, এর অর্থ প্রায়ই এই যে আপনি আগেই সামলানোর মতো কিছু একটা দেখে ফেলেছেন। অস্বস্তিটা থামার সংকেত নয়। এটা এই সংকেত যে আপনি ঠিক সেই ফাঁকের ধারে দাঁড়িয়ে আছেন যেদিকে অন্য সবাইও তাকিয়ে আছে। নিজের কাছে এর নাম বলা সাহায্য করে: ওই তো নীরবতা, আর ওই তো আমি অন্য কারও জন্য অপেক্ষা করছি, ঠিক তাদের মতোই। ওই সামান্য সচেতনতাটুকুই কখনো কখনো যথেষ্ট, আপনার সন্দেহ ধরে ফেলার আগেই মুখটা নড়ানোর জন্য।
নিজের মাথায় মানটা নামিয়ে নেওয়াও সাহায্য করে। আপনাকে ঠিক হতে হবে না। আপনাকে এটা সমাধান করতে হবে না। আপনাকে কেবল সেই মানুষ হতে হবে যে নীরবতাকে টিকে থাকতে দিতে অস্বীকার করে। একটা প্রশ্ন গোনায় ধরা হয়। একটা প্রস্তাব গোনায় ধরা হয়। "আমি ভুল হতে পারি, কিন্তু…" গোনায় ধরা হয়, আর প্রায়ই এটাই সবচেয়ে সাহসী শুরুর বাক্য।
যে নড়ে, সেই মানুষটি কীভাবে হবেন
এটা সবাইকে ছাপিয়ে যাওয়া বা নিজেকে দায়িত্বে বসানো নিয়ে নয়। এটা একটা নির্দিষ্ট ফাঁক বন্ধ করা নিয়ে, যা আপনি দেখতে পাচ্ছেন আর অন্যরা যাকে ঘিরে ঘুরছে। কয়েকটা জিনিস যা সত্যিই সাহায্য করে।
- আপনি যা দেখছেন তার নাম বলুন, উচ্চস্বরে আর দোষারোপ ছাড়া। বেশিরভাগ জমাট একটা সরল বাক্যেই ভাঙে। "মনে হচ্ছে আমরা সবাই আশা করছি অন্য কেউ এটার দায়িত্ব নিক।" "আমি কি বলতে পারি আমার মনে হয় আমরা কী মিস করছি?" আপনি কাউকে অভিযুক্ত করছেন না। আপনি না-বলা জিনিসটাকে বলার যোগ্য করে তুলছেন, যা প্রায়ই একটা আটকে থাকা ঘরের যা দরকার তা।
- একটা ছোট, নির্দিষ্ট অংশ নিন, গোটা পাহাড়টা নয়। জাদুটা ভাঙতে আপনাকে সবকিছু ঠিক করতে হবে না। আপনি করবেন এমন একটা নির্দিষ্ট জিনিসের প্রস্তাব দিন। "আমি বৃহস্পতিবারের মধ্যে একটা প্রথম খসড়া করব।" "আমি এর পরে তার খোঁজ নেব।" নির্দিষ্ট আর ছোটই ইচ্ছাকে গতিতে বদলায়, আর তা অন্যদের পরের অংশটা ধরতে আমন্ত্রণ জানায়।
- আপনি যখন বিশেষজ্ঞ নন তখন একটা প্রশ্ন দিয়ে নেতৃত্ব দিন। এগিয়ে আসা মানে উত্তর জানার ভান করা নয়। কখনো কখনো সবচেয়ে শক্ত পদক্ষেপ হলো সেই প্রশ্নটা করা যা আর কেউ করবে না। ঠিক যখন আপনি বিষয়টা সবচেয়ে ভালো জানেন না, তখনই মন দিয়ে শোনাটা সবচেয়ে বেশি জরুরি।
- স্থির থাকুন, বিশেষত যদি পরিবেশ টানটান হয়। যখন পরিস্থিতি কঠিন হয়, মানুষ সহজাতভাবে যে শান্ত মনে হয় তার দিকে তাকায়। গলা চড়ানোর বদলে নামান। একটা স্থির উপস্থিতি নিজেই এক ধরনের নেতৃত্ব, আর তা আপনার কথা তাড়াহুড়োর চেয়ে অনেক ভালোভাবে পৌঁছে দেয়।
- আপনার উদ্দেশ্য যাচাই করুন। কিছু একটা করা দরকার বলে এগিয়ে আসা আর করছেন বলে দেখানোর জন্য এগিয়ে আসার মধ্যে পার্থক্য আছে। মানুষ সেই পার্থক্য টের পায়। সৎভাবে সাহায্য করার চেষ্টা নিয়ে ঢুকুন, আর ধরে নিন অন্যরাও তাই করছে। এটা গোটা ব্যাপারটা পরিষ্কার রাখে।
খেয়াল করুন ওই তালিকায় কী নেই। আপনার অনুমতি, একটা পদবি, কিংবা আপনি ঠিক আছেন এই নিশ্চয়তা—কোনোটাই দরকার নেই। আপনার দরকার নড়ার মতো যথেষ্ট পরোয়া করা, আর তা করার সময় কয়েক সেকেন্ড একটু অস্বস্তিতে থাকার ইচ্ছা।
এর ভার, আর সীমাটা কোথায়
এগিয়ে আসার একটা ছায়া-দিক আছে, আর এর নাম বলাই ন্যায্য।
আপনি যদি এমন মানুষ হয়ে ওঠেন যে সবসময় ফাঁকটা ভরে দেয়, তাহলে আপনি চুপচাপ গোটা দলটাই বয়ে বেড়ানোয় গিয়ে দাঁড়াতে পারেন। উদ্যোগ উদার থাকে ঠিক ততক্ষণ, যতক্ষণ না তা সেই মানুষ হয়ে দাঁড়ায় যে সবকিছু করে যখন বাকি সবাই অপেক্ষা করতেই থাকে। সমাধান এগিয়ে আসা বন্ধ করা নয়। সমাধান হলো এমনভাবে এগিয়ে আসা যা অন্যদের ছাড় না দিয়ে বরং টেনে আনে। ফাঁকটার নাম বলুন, আপনার অংশটা নিন, তারপর পরের অংশটা নাম ধরে বিলিয়ে দিন। "প্রথম খসড়াটা আমার কাছে আছে। তুমি কি রিভিউটা নিতে পারবে?" আপনি নেতৃত্ব দিচ্ছেন। আপনি সব শুষে নিচ্ছেন না।
আর একটা কঠিন সীমা জানা ভালো। কিছু পরিস্থিতি একটা মিটিংয়ের প্রশ্ন বা একটা প্রকল্পে সাহায্যের প্রস্তাবের চেয়ে বড়। আপনি যদি এমন কিছু দেখেন যা সত্যিকারের ক্ষতির দিকে নির্দেশ করে—কেউ বিপদে, নির্যাতন, এমন কেউ যে সংকটে আছে বলে মনে হয়—এগিয়ে আসা মানে একা সামলানো বা বীর হওয়া নয়। এর মানে নিশ্চিত করা যে ঠিক সাহায্যটা সেখানে পৌঁছায়। তা যত সহজ হতে পারে—যে একমাত্র মানুষ আসলে কিছু করতে পারে তাকে বলা, যাদের কাজ তাদের ডাকা, কিংবা সাহায্য না আসা পর্যন্ত কারও পাশে থাকা। ওই মুহূর্তগুলোতে প্রথম হওয়া প্রায়ই কেবল এটুকুই—অন্য কেউ আগেই ফোন করেছে বলে ধরে নিতে অস্বীকার করা।
আপনার ওপর যে ক্ষয়, তার বেলাতেও একই কথা। স্থির মানুষটি হওয়া, যে নড়ে সেই মানুষটি হওয়া, যার ওপর অন্যরা ভর দেয় সেই মানুষটি হওয়া—এটা সত্যিকারের পরিশ্রম, আর সময়ের সঙ্গে এটা আপনাকে ক্ষইয়ে দিতে পারে, বিশেষত যদি আপনি একসঙ্গে সবখানে এটা করেন আর কেউ আপনার জন্য তা না করে। আপনি যদি খেয়াল করেন আপনিই সবসময় ঘরটা বয়ে বেড়াচ্ছেন আর খুব কমই আপনাকে কেউ বয়ে বেড়াচ্ছে, তাহলে সেটা মন দেওয়ার মতো। যে স্থিরতা আপনি কখনো নতুন করে ভরেন না, তা ফুরিয়ে যায়। আপনি আস্থা রাখেন এমন কারও সঙ্গে, কিংবা ভারী হলে একজন পেশাদারের সঙ্গে, এটা নিয়ে কথা বলা শক্তির ব্যর্থতা নয়। শক্তিমানরা এভাবেই শক্ত থাকে।
তবে বেশিরভাগ সময় এটা এর যেকোনোটার চেয়ে ছোট ও সরল। এটা একজন মানুষ, একটা সাধারণ মুহূর্তে, অন্য কারও জন্য অপেক্ষা না করার সিদ্ধান্ত নেওয়া। ঘরটা চুপচাপ। সবাই চারপাশে তাকাচ্ছে। আর আপনি বুঝতে পারেন, তারা সবাই যে কারও জন্য অপেক্ষা করছে, সেই কেউ আপনি হওয়াই অনুমোদিত।
সূত্র
- Psychology Today, Bystander Effect
- Simply Psychology, Bystander Effect and Diffusion of Responsibility
- Harvard Business Publishing, Leading When You're Not "the Boss"
- Harvard Business Review, You Don't Need to Be "the Boss" to Be a Leader