Đứng Sau Quyết Định Của Mình Và Đưa Mọi Người Đi Cùng

Có một kiểu sợ hãi đặc biệt xuất hiện vào buổi sáng bạn phải nói với mọi người điều họ sẽ không thích. Bạn đã ra quyết định, hoặc sắp ra. Bạn có thể cảm nhận được nó sẽ rơi xuống thế nào. Sẽ có người thất vọng, có thể tức giận, có thể đinh ninh rằng bạn đã sai. Và dù bạn quyết thế nào, bạn là người mà tên gắn liền với nó.

Hầu hết lời khuyên về quyết định đều dừng lại ở khâu lựa chọn. Thu thập dữ kiện, cân nhắc các phương án, chọn. Đó là nửa dễ. Nửa khó là phần đến sau: đứng sau quyết định khi nó bị chất vấn, và khiến những người chịu tác động cùng chuyển động với bạn thay vì cố thủ. Một quyết định tốt mà cả nhóm lặng lẽ từ chối ủng hộ thì kém giá trị hơn một quyết định chỉ tàm tạm mà ai cũng đồng lòng. Đứng sau nó và đưa mọi người đi cùng không phải là hai công việc riêng biệt. Chúng là cùng một công việc, được làm một cách công khai.

Ra quyết định cho tốt khi đồng hồ đang chạy

Áp lực làm một điều cụ thể với tư duy của bạn, và việc gọi tên nó thì có ích. Khi căng thẳng tràn vào, não bạn thu hẹp lại. Bạn vớ lấy câu trả lời nghe hợp lý đầu tiên, bạn trở thành phiên bản ồn ào hơn của con người vốn có của mình, và phạm vi phản ứng của bạn co lại đúng lúc bạn cần nó rộng nhất.

Nhà tâm lý học kiêm huấn luyện viên điều hành Carol Kauffman, người làm việc với các nhà lãnh đạo trong đúng những khoảnh khắc này, nói thẳng phương thuốc giải: trước khi quyết định làm gì, hãy tự hỏi mình muốn trở thành ai ngay lúc này. Nghe có vẻ mềm yếu. Không phải vậy. Chỉ một câu hỏi đó cắt ngang phản ứng căng thẳng tự động đủ lâu để khả năng phán đoán thật sự của bạn quay trở lại. Bà cũng gợi ý ép mình tạo ra hơn một phương án. Dưới áp lực, chúng ta có xu hướng chỉ thấy một cánh cửa. Hầu như luôn có vài cánh. Gọi tên ba hay bốn cái, dù nhanh thôi, kéo bạn ra khỏi đường hầm.

Vài lớp phòng vệ thực tế chống lại việc vội vã đưa ra một quyết định mà bạn sẽ hối tiếc:

• Tách hạn chót khỏi quyết định. Hãy hỏi điều gì thật sự phải được quyết trong giờ tới so với điều chỉ tạo cảm giác khẩn cấp. Những tình huống khẩn cấp thật sự hiếm hơn so với điều mà adrenaline ngụ ý.
• Chạy một bản "khám nghiệm tử thi trước". Tưởng tượng ba tháng nữa kể từ bây giờ và quyết định đã đi sai. Vì sao? Bạn sẽ phơi bày được những rủi ro mà lúc đang căng bạn không nhìn thấy. Các nhà nghiên cứu về quyết định dưới áp lực cao xem đây là một trong những cách đáng tin cậy nhất để bắt được điểm mù của chính mình.
• Dùng quy tắc 40-đến-70. Một nguyên tắc thường được gán cho Colin Powell và được trích dẫn trong nghiên cứu về ra quyết định trong lãnh đạo: đừng hành động khi có ít hơn khoảng bốn mươi phần trăm thông tin bạn muốn, nhưng cũng đừng chờ quá bảy mươi. Dưới bốn mươi là bạn đang đoán mò. Trên bảy mươi thì bạn thường đã đánh đổi quá nhiều thời gian để lấy quá ít sự chắc chắn thêm.
• Lấy một góc nhìn từ bên ngoài. Căng thẳng khiến ta chắc nịch. Một người đáng tin sẽ nói cho bạn sự thật đáng giá hơn mười người chỉ gật gù đồng ý với bạn.

Còn một câu hỏi nữa làm dịu rất nhiều áp lực: hãy hỏi liệu quyết định có thể đảo ngược được không. Hầu hết các quyết định không vĩnh viễn như cảm giác trong khoảnh khắc đó. Nếu một quyết định có thể được hủy hay điều chỉnh khi bạn biết thêm, bạn có thể ra nó nhanh hơn và nhẹ nhõm hơn, vì cái giá của việc sai là một sự điều chỉnh hướng đi, không phải một thảm họa. Hãy để dành sự cân nhắc chậm rãi, đau đáu cho những cánh cửa một chiều thật sự. Đối xử với một lựa chọn có thể đảo ngược như thể nó không thể đảo ngược là một cách phổ biến để đông cứng trong khi bạn lẽ ra chỉ cần bước đi, quan sát, và điều chỉnh.

Không điều nào trong số này bảo đảm một câu trả lời đúng. Thường thì chẳng có. Mục tiêu là một quyết định bạn đưa ra một cách có chủ ý, với khả năng phán đoán còn nguyên vẹn, và có thể giải thích về sau mà không nao núng.

Đứng sau nó mà không cần áo giáp

Khi bạn đã quyết, có điều gì đó dịch chuyển. Quyết định giờ là của bạn để gánh, và cách bạn gánh nó nói cho người ta nhiều hơn cả bản thân quyết định.

Đứng sau một quyết định không có nghĩa là phô diễn sự chắc chắn tuyệt đối. Đó là cái bẫy mà nhiều nhà lãnh đạo mới sa vào. Họ nghĩ sức mạnh nghĩa là không bao giờ để lộ nghi ngờ, nên họ "bán quá lời", và người ta ngửi thấy điều đó. Động thái vững vàng hơn là rõ ràng về quyết định và trung thực về những giới hạn của nó. "Đây là quyết định. Đây là lý do tôi đưa ra. Đây là điều tôi còn chưa chắc." Câu đó làm hai việc cùng lúc. Nó cắm một lá cờ, và nó cho cả phòng biết bạn là người họ có thể tin tưởng với sự thật.

Có một sự khác biệt giữa việc đứng sau một quyết định và việc từ chối xem xét lại nó. Bạn có thể hoàn toàn đứng sau một quyết định và vẫn thay đổi nó tuần sau khi có thông tin mới. Điều bạn không làm là lặng lẽ xa lánh nó ngay khi nó trở nên khó chịu, hay để lộ ra rằng bạn thật ra không đồng ý với điều mình đã công bố. Người ta tha thứ cho những lãnh đạo làm sai và thừa nhận điều đó. Họ mau mất niềm tin vào những lãnh đạo không chịu đặt tên mình lên bất cứ điều gì.

Và khi bạn làm sai, hãy nói thẳng ra. "Tôi đã đưa ra quyết định đó, và nó không hiệu quả. Đó là trách nhiệm của tôi, và đây là điều chúng ta đang làm bây giờ." Nhận những cú trượt là điều mang lại cho bạn tư cách để nhận những thắng lợi.

Vì sao người ta kháng cự, và điều gì thật sự lay chuyển họ

Đây là điều khiến người ta bất ngờ: kháng cự thường ít liên quan đến quyết định hơn là đến cách nó xuất hiện. Người ta có thể chấp nhận những kết cục họ không thích. Điều họ không chịu nổi là cảm giác sự việc bị làm với họ, không một lời báo trước, không lý lẽ, không một tiếng nói.

Cây bút của HBR kiêm giáo sư Stanford Robert Sutton, người đã nghiên cứu cách các nhà lãnh đạo truyền đạt tin xấu, nêu ra điểm rằng những quyết định mơ hồ hay không được hoan nghênh cần nhiều giao tiếp hơn những quyết định thông thường, chứ không phải ít hơn. Bản năng dưới áp lực là im bặt, gửi một email lạnh lùng ngắn ngủi và chuẩn bị hứng đòn. Đó chính xác là ngược lại. Im lặng sẽ bị lấp đầy bởi câu chuyện tồi tệ nhất có thể.

Điều đưa mọi người đi cùng, đại khái theo thứ tự này:

1. Họ hiểu được lý do tại sao. Không phải một thông cáo báo chí. Là lý lẽ thực sự, bao gồm cả sự đánh đổi bạn đã làm và thứ bạn đã từ bỏ. Người ta sẵn lòng chấp nhận một quyết định khó một cách đáng kinh ngạc khi họ thấy được logic đã tạo ra nó.
2. Họ cảm thấy được lắng nghe trước khi nó trở thành quyết định cuối. Đây là điểm lớn. Nếu người ta có một cơ hội thật sự để lên tiếng, họ thường sẽ ủng hộ một quyết định đi ngược lại mình, vì quá trình đã công bằng ngay cả khi kết quả thì không. Tiếng nói còn quan trọng hơn cả việc được toại nguyện.
3. Họ biết điều gì sẽ xảy ra tiếp theo. Sự bất định là một tác nhân gây căng thẳng riêng của nó. Hãy nói cho người ta biết điều gì thay đổi, khi nào, và bạn cần gì ở họ. Khả năng dự đoán làm hạ nhiệt độ.
4. Họ thấy được bạn gánh vác nó. Khi vị lãnh đạo ra quyết định cũng là người vững vàng trong phòng sau đó, không trốn tránh, không đổ lỗi lên trên, điều đó cho mọi người được phép lắng xuống.

Điểm thứ hai đáng để nán lại. Nghiên cứu của Amy Edmondson về sự an toàn tâm lý, yếu tố dự báo tốt nhất về việc một nhóm vận hành tốt ra sao, dựa trên việc người ta có tin rằng họ có thể lên tiếng mà không bị trừng phạt hay không. Một lãnh đạo ra những quyết định lớn sau cánh cửa đóng kín dạy cho cả nhóm rằng ý kiến của họ chẳng có giá trị, và dần dần họ ngừng đưa ra. Một lãnh đạo chủ động hỏi xin sự phản biện gay gắt trước khi quyết định nhận được hai món quà: quyết định tốt hơn, vì có nhiều thứ được đưa lên bàn hơn, và sự đồng thuận dễ dàng hơn, vì người ta đã góp phần định hình điều mà giờ họ được yêu cầu ủng hộ.

Bạn không phải đưa mọi quyết định ra bỏ phiếu. Bạn không điều hành một ủy ban, và một số quyết định thật sự chỉ riêng bạn được ra cho nhanh. Động thái đúng là trung thực về việc một quyết định cụ thể thuộc loại nào. "Tôi muốn ý kiến của các bạn và tôi sẽ cân nhắc nó nhiều" là một lời hứa khác với "Tôi đã quyết, và tôi nói cho các bạn để các bạn không bị bất ngờ." Cả hai đều ổn. Giả vờ cái thứ hai là cái thứ nhất mới là điều phá vỡ niềm tin.

Cuộc trò chuyện khi bạn nói cho họ

Hầu hết sự oán giận quanh một quyết định khó được sinh ra trong năm phút bạn công bố nó. Làm đúng năm phút đó thì phần lớn phần còn lại sẽ tự ổn. Làm sai chúng thì ngay cả một quyết định tốt cũng hóa chua.

Vài điều khiến cuộc trò chuyện ấy diễn ra tốt hơn:

Nói trực tiếp với người ta, và nói sớm

Nếu một quyết định ảnh hưởng đến ai đó một cách đáng kể, họ nên nghe từ bạn, gặp mặt hoặc qua một cuộc gọi, trước khi nó xuất hiện trong một luồng tin nhắn nhóm hay một thông báo toàn công ty. Phát hiện ra mình bị ảnh hưởng bằng cách đọc nó cùng năm mươi người khác là một vết thương nhỏ của riêng nó. Nó báo hiệu rằng bạn chỉ là chuyện phụ. Một lời báo trước ngắn gọn, trực tiếp khiến bạn mất vài phút lúng túng và tiết kiệm hàng tuần hàn gắn.

Mở đầu bằng quyết định, rồi mới đến lý do

Khi tin tức khó, người ta không thể tiếp thu lý lẽ cẩn thận của bạn cho đến khi biết được điểm mấu chốt. Chôn vùi quyết định dưới ba đoạn văn bối cảnh nghe như sự hèn nhát hoặc thao túng. Hãy nói điều bạn đã quyết ngay trong câu đầu tiên. Rồi giải thích suy nghĩ, sự đánh đổi, và điều bạn đã cân nhắc. Thứ tự quan trọng hơn người ta tưởng.

Đừng đẩy việc đổ lỗi ra ngoài

Thật cám dỗ khi làm nhẹ một thông điệp khó bằng cách chỉ tay lên trên. "Cái này từ trên dội xuống." "Tôi thật ra chẳng có lựa chọn." Đôi khi điều đó thậm chí đúng một phần. Nhưng ngay khoảnh khắc bạn xa lánh chính quyết định của mình, bạn dạy người ta rằng họ không thể tin điều bạn nói hay trông cậy bạn gánh vác trọng lượng. Nếu bạn đã công bố nó, hãy đứng sau nó, ngay cả khi với một bàn tay tự do bạn sẽ chọn khác. Bạn có thể bất đồng một cách riêng tư mà vẫn đại diện cho một quyết định một cách trung thực ở nơi công khai.

Chừa chỗ cho phản ứng

Người ta cần một nhịp để thất vọng trước khi có thể tiến lên. Đừng vội vàng sửa nó, bào chữa cho mình, hay lấp đầy sự im lặng. Hãy để họ không vui. Hỏi xem họ lo lắng điều gì và thật sự lắng nghe. Thường thì lời phản đối to tiếng nhất không phải là lời thật, và bạn sẽ không chạm tới lời thật nếu bạn đã bắt đầu tranh cãi. Sự vững vàng ở đây không phải là sự lạnh lùng. Đó là việc ở lại trong phòng trong khi ai đó đang trải qua một khoảnh khắc khó khăn, thay vì bỏ chạy vào những lời trấn an.

Hãy giữ nó nhân văn và giữ nó ngắn gọn. Bạn không cần một kịch bản và bạn không cần phải hoàn hảo. Rõ ràng, trung thực, và hiện diện luôn thắng sự bóng bẩy.

Khi căn phòng vẫn còn bất an

Đôi khi bạn làm tất cả mọi thứ một cách tốt đẹp mà người ta vẫn buồn lòng. Điều đó được phép. Đưa mọi người đi cùng không giống với việc làm cho ai cũng vui, và một quyết định đáng làm đôi khi sẽ khiến bạn trả giá trong ngắn hạn. Việc của bạn là rõ ràng, công bằng, và vững vàng, rồi cho nó thời gian. Sự đồng thuận thường đến muộn hơn bạn mong, một khi người ta đã thấy bạn đứng sau quyết định và làm đúng những gì mình nói.

Nếu bạn nhận thấy mình hoàn toàn không thể ra một quyết định nào, rằng bạn cứ luẩn quẩn nhiều ngày, mất ngủ, sợ hãi mọi lựa chọn đi qua bàn làm việc, thì điều đó đáng để chú ý. Tình trạng tê liệt khi ra quyết định kinh niên và kiểu sợ hãi rỉ vào phần đời còn lại của bạn không phải là khuyết điểm tính cách và chúng không được giải quyết bằng cách cố gắng hơn. Chúng là dấu hiệu rằng sự căng thẳng của bạn đã vượt qua các công cụ của bạn. Tâm sự với một người cố vấn bạn tin tưởng thì có ích. Trò chuyện với một nhà trị liệu hoặc bác sĩ của bạn cũng vậy, nhất là khi sức nặng đang bám theo bạn về tận nhà. Gánh vác các quyết định là một phần của việc lãnh đạo. Gánh chúng một mình, trong im lặng, cho đến khi chúng rút cạn bạn thì không phải là công việc, và cũng không phải là cái giá.

Nguồn tham khảo

• Harvard Business Review, How to Make Better Decisions Under Pressure (with Carol Kauffman)
• Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
• IMD, Six strategies for making better decisions under pressure (Michael D. Watkins)
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety