Dẫn Dắt Vượt Qua Khủng Hoảng

Điện thoại reo vào giờ chẳng lành. Một thương vụ sụp đổ, một hệ thống ngừng hoạt động, các con số trả về sai, ai đó bị thương. Dù hình dạng của nó là gì, bạn có thể cảm thấy căn phòng quay về phía mình, chờ đợi. Có thể bạn có một chức danh khiến bạn phải chịu trách nhiệm. Có thể bạn chỉ tình cờ là người đứng gần vấn đề nhất. Dù thế nào, vài giờ sắp tới phần lớn sẽ được định đoạt bởi cách bạn xử lý chính mình.

Đó là một điều nặng nề để đọc khi chính bụng dạ bạn đang chùng xuống. Vậy nên trước hết hãy trung thực về tình huống. Bạn đang sợ, hoặc ít nhất đang chao đảo, và giả vờ ngược lại sẽ tốn của bạn nhiều năng lượng hơn là tiết kiệm được. Mục tiêu ở đây không phải là không cảm thấy gì. Mà là giữ cho mình vận hành được trong khi vẫn cảm nhận điều đó, và trở thành một người mà những người quanh bạn có thể dựa vào để vững vàng.

Có nghiên cứu thực sự về điều đó đòi hỏi những gì. Nó ít bí ẩn hơn vẻ ngoài.

Trước hết, hãy lấy lại bộ não của chính mình

Dưới áp lực căng thẳng cấp tính, cơ thể bạn làm một việc hữu ích cho việc thoát khỏi thú săn mồi nhưng vô ích cho việc điều hành một cuộc họp. Phần phát hiện mối đe dọa của bộ não, hạch hạnh nhân, khai hỏa nhanh và ồn ào, và nó làm vậy trước khi phần chậm hơn, có chủ đích hơn, vỏ não trước trán, kịp bắt nhịp. Các hormone căng thẳng tràn vào. Sự tập trung của bạn thu hẹp lại. Chính cái khả năng tư duy bạn cần nhất, cân nhắc các lựa chọn, đọc con người, chọn lời, lại trở nên khó với tới đúng vào lúc mà mọi thứ đang ở mức cao nhất.

Vậy nên nước đi đầu tiên trong bất kỳ khủng hoảng nào không phải là chiến lược. Mà là thể chất. Bạn phải đưa hệ thống của chính mình dịu xuống một bậc trước khi có thể dẫn dắt hệ thống của bất kỳ ai khác.

Có một công cụ đơn giản cho việc này với bằng chứng đứng sau tốt một cách đáng ngạc nhiên. Hãy gọi tên điều bạn đang cảm thấy. Một nghiên cứu chụp ảnh thần kinh của UCLA do Matthew Lieberman dẫn dắt nhận thấy rằng chỉ riêng hành động đưa một cảm xúc thành lời, dán nhãn một gương mặt là "tức giận" hay "sợ hãi," đã làm dịu một cách đo lường được hoạt động ở hạch hạnh nhân trong khi đưa phần lý luận nhiều hơn của bộ não vào hoạt động. Lieberman ví nó như đạp phanh. Bạn không cần phải thông báo điều đó cho cả phòng. Nói khẽ với chính mình, "được rồi, mình đang sợ và tim mình đang đập thình thịch," nó bắt đầu trả lại cho bạn tay lái.

Hãy ghép điều đó với một hơi thở ra chậm. Bàn chân chạm sàn. Rồi thực hiện bước tiếp theo thay vì tất cả các bước cùng một lúc.

Điều người ta thực sự cần ở bạn

Một khi bạn có thể suy nghĩ, sự cám dỗ là diễn vai chắc chắn. Đừng. Nghiên cứu về việc dẫn dắt qua thời điểm khó khăn chỉ về hướng khác, hướng trung thực.

Một bài tổng quan về lãnh đạo trong giai đoạn đầu đại dịch, được Beilstein và cộng sự công bố trên một tạp chí lâm sàng, rút ra một nhóm nguyên tắc giao tiếp đứng vững dưới áp lực thực sự. Hãy giao tiếp thường xuyên hơn mức cảm thấy cần thiết. Hãy rõ ràng về sự khác biệt giữa điều bạn biết và điều bạn đang phỏng đoán. Hãy lặp lại thông điệp cốt lõi, vì người đang căng thẳng không hấp thụ mọi thứ ngay lần đầu. Hãy làm cho việc người ta nói với bạn điều thực sự đang xảy ra, bao gồm cả tin xấu, trở nên an toàn.

Điều cuối cùng đó quan trọng hơn vẻ ngoài của nó. Trong một khủng hoảng, thông tin là oxy, và bạn chỉ có được sự thật nếu người ta không sợ trao nó cho bạn.

Có một cái tên cho điều kiện làm cho điều đó khả thi. Amy Edmondson, người nghiên cứu các đội nhóm tại Trường Kinh doanh Harvard, gọi nó là an toàn tâm lý: cảm giác chung rằng bạn sẽ không bị trừng phạt hay làm bẽ mặt vì lên tiếng với một câu hỏi, một mối lo, hay một sai lầm. Công trình gần đây của Edmondson đưa ra một lập luận sắc bén rằng khi mọi thứ trở nên khó khăn và ngân sách thắt chặt, các nhà lãnh đạo thường coi an toàn tâm lý như một thứ xa xỉ để cắt bỏ. Bà cho rằng điều ngược lại mới đúng. Khoảnh khắc càng khó khăn, bạn càng cần những người sẵn lòng nói "chuyện này không ổn" trước khi quá muộn để làm bất cứ điều gì.

Trong thực tế, suốt một khủng hoảng, điều đó trông giống như một vài lựa chọn nhỏ được lặp lại dưới áp lực.

• Hãy hỏi nhiều hơn là khẳng định. "Tôi đang bỏ sót điều gì?" cho bạn thông tin tốt hơn "đây là điều chúng ta sẽ làm."
• Hãy cảm ơn người mang đến cho bạn tin xấu, nói thành lời, ngay cả khi tin tức kinh khủng. Bạn đang huấn luyện tất cả những ai đang nhìn về điều gì là an toàn để nói.
• Hãy tách vấn đề khỏi việc đổ lỗi. Sẽ có thời gian cho trách nhiệm sau này. Ngay bây giờ bạn cần sự thật, và nỗi sợ giấu đi sự thật.

Hãy quyết định, rồi tiếp tục quyết định

Khủng hoảng trừng phạt hai sai lầm trái ngược nhau. Một là đóng băng, chờ một sự chắc chắn không đến. Cái kia là khóa chặt vào kế hoạch đầu tiên của bạn và từ chối ngẩng đầu lên.

Nghiên cứu về lãnh đạo đại dịch định khung con đường tốt hơn như một vòng lặp chứ không phải một quyết định lớn lao đơn lẻ. Bạn dự đoán điều gì có khả năng đến tiếp theo, bạn đưa ra lựa chọn tốt nhất có thể với thông tin mình có, bạn nói với mọi người một cách rõ ràng điều bạn đã chọn và vì sao, rồi bạn giữ đủ khiêm tốn để thay đổi nó khi bức tranh thay đổi. Những quyết định khủng hoảng tốt hiếm khi hoàn hảo. Chúng đúng lúc, được giải thích, và có thể chỉnh lại.

Một vài điều làm cho việc này dễ hơn trong khoảnh khắc:

1. Hãy gọi tên quyết định thực sự phải đưa ra ngay bây giờ, và tách nó khỏi mười quyết định có thể chờ một giờ.
2. Đặt một thời điểm để quyết định, dù chỉ là áng chừng. "Chúng ta chọn trước trưa" thắng việc chờ một sự rõ ràng không bao giờ đến.
3. Hãy nói thành lời điều gì sẽ khiến bạn đổi hướng. Nó cho bạn tự do cam kết ngay bây giờ mà không giả vờ rằng mình không thể sai.
4. Hãy nói với người ta cái vì sao, không chỉ cái gì. Một quyết định mà người ta hiểu là một quyết định họ có thể thực hiện khi bạn không ở trong phòng.

Hãy để ý rằng không điều nào trong số này đòi hỏi bạn phải có câu trả lời. Nó đòi hỏi bạn giữ cho cả nhóm tiếp tục di chuyển và tư duy cùng nhau.

Bạn đang định nhiệt độ

Đây là phần dễ quên khi bạn đang chìm nghỉm trong các chi tiết. Những người quanh bạn đang đọc bạn liên tục, và trạng thái của bạn đang lan đi dù bạn có ý hay không. Sự bình tĩnh có thể lây. Sự hoảng loạn cũng vậy, và hoảng loạn lan nhanh hơn.

Đây không phải là lý lẽ cho một chiếc mặt nạ đông cứng. Người ta nhận ra được khi một nhà lãnh đạo đang giả vờ thanh thản, và nó được đọc hoặc như sự không trung thực hoặc như sự chối bỏ. Điều làm vững một nhóm là một thứ bền hơn: một nhà lãnh đạo rõ ràng bị ảnh hưởng nhưng vẫn vận hành được. Một người có thể nói "chuyện này khó khăn, và đây là điều chúng ta đang làm về nó" trong cùng một hơi thở. Điều đó cho người ta phép cảm nhận nỗi sợ và vẫn cứ hành động, đó là phiên bản duy nhất của lòng can đảm thực sự tồn tại.

Bạn sẽ không làm tất cả những điều này một cách hoàn hảo. Không ai làm được. Bạn sẽ cộc cằn với ai đó, hoặc đưa ra một lựa chọn mà bạn muốn rút lại, hoặc trở nên im lặng khi lẽ ra nên lên tiếng. Điều người ta nhớ từ một khủng hoảng hiếm khi là người lãnh đạo của họ có không tì vết hay không. Mà là người lãnh đạo có trung thực, hiện diện, và sẵn lòng nhận những lần lỡ làng hay không. "Tôi đã làm sai chuyện đó, đây là điều chỉnh" là một trong những câu nói làm ổn định nhất mà một người dưới áp lực có thể nghe.

Khi nào nên tìm thêm sự giúp đỡ

Dẫn dắt qua một khủng hoảng đã là việc kiệt sức. Dẫn dắt qua một khủng hoảng kéo dài, hay một chuỗi khủng hoảng, có thể âm thầm bào mòn bạn theo những cách không lộ ra cho đến về sau. Nếu bạn không ngủ được, nếu nỗi sợ đã trở thành trạng thái nền của bạn, nếu bạn gắt gỏng với những người bạn yêu thương hoặc cảm thấy rỗng tuếch ngay cả sau khi tình huống khẩn cấp đã qua, thì điều đó đáng để xem trọng. Hãy nói chuyện với bác sĩ hoặc một nhà trị liệu. Hãy dựa vào một người bạn đáng tin hay một người đồng nghiệp từng gánh điều gì đó tương tự. Gánh trọng lượng cho người khác là công việc thật sự, và bạn được phép cần sự hỗ trợ để tiếp tục làm điều đó.

Và nếu vào bất kỳ thời điểm nào mọi thứ có cảm giác vượt quá sức bạn gánh, thì với tới sự giúp đỡ là nước đi mạnh mẽ, không phải nước đi yếu đuối. Sự vững vàng bạn trao cho mọi người khác cũng là điều mà bạn xứng đáng được nhận.

Nguồn

• Harvard Business School Working Knowledge, In Tough Times, Psychological Safety Is an Asset, Not a Luxury (research by Amy C. Edmondson)
• Beilstein et al., Leadership in a time of crisis: Lessons learned from a pandemic (Best Practice & Research Clinical Anaesthesiology, via PubMed Central)
• UCLA Health, Putting Feelings Into Words Produces Therapeutic Effects in the Brain
• Lieberman et al., Putting Feelings Into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to Affective Stimuli (Psychological Science)