Nhận ra sự kiệt sức ở người khác trước khi nó quật ngã họ

Có một kiểu day dứt riêng ập đến với một người quản lý sau khi một nhân viên giỏi bước ra khỏi cửa. Bạn tua lại vài tháng qua và những dấu hiệu bỗng trở nên rõ mồn một. Những câu trả lời ngắn dần. Cái camera thôi bật lên. Công việc vẫn về đúng hạn nhưng đã mất đi sự hứng khởi. Bạn bỏ lỡ những điều đó không phải vì bạn không để tâm. Bạn bỏ lỡ chúng vì kiệt sức là điều thầm lặng, và những người dễ rơi vào nó nhất lại thường là người nói ra sau cùng.

Bài viết này nói về việc khép lại khoảng cách đó. Không phải để bạn chẩn đoán cho ai (bạn không thể, và cũng không nên), mà để bạn nhận ra rắc rối đủ sớm để thực sự giúp được, khi sự giúp đỡ vẫn còn là một cuộc trò chuyện chứ chưa phải một lá đơn xin nghỉ.

Kiệt sức thực chất là gì

Việc nói cho chính xác sẽ giúp ích, bởi "kiệt sức" được dùng cho đủ thứ từ một tuần tồi tệ đến một cuộc khủng hoảng thực sự. Tổ chức Y tế Thế giới định nghĩa cụ thể nó là một hội chứng đến từ căng thẳng nơi làm việc kéo dài mà chưa được quản lý tốt, và nó biểu hiện theo ba hướng: kiệt sức sâu sắc, một khoảng cách tâm lý hay sự hoài nghi ngày càng lớn đối với công việc, và một cảm giác âm ỉ rằng mình đang làm việc kém hiệu quả. Điều thứ ba đó rất quan trọng và hay bị bỏ qua. Kiệt sức không chỉ là chuyện mệt mỏi. Nó là việc ai đó dần mất niềm tin rằng nỗ lực của mình tạo ra bất kỳ khác biệt nào.

Nhà tâm lý học Christina Maslach, người đã xây dựng phần lớn nghiên cứu nền tảng cho cách chúng ta đo lường sự kiệt sức, nêu ra một điểm đáng để ngẫm. Kiệt sức phần lớn là một vấn đề của tổ chức, không phải một thất bại cá nhân. Nó có xu hướng lớn lên ở nơi con người có quá ít quyền kiểm soát, quá ít sự rõ ràng, quá ít sự ghi nhận, hoặc một khối lượng công việc không bao giờ ngơi nghỉ. Cách nhìn lại đó thay đổi điều bạn cần tìm kiếm. Bạn không đi săn những người yếu đuối. Bạn đang dõi theo những điều kiện bào mòn cả những con người mạnh mẽ.

Một điều nữa nằm ngay trong cách diễn đạt của WHO là chữ "kéo dài" (chronic). Kiệt sức là điểm cuối của một con đường dài, không phải một ngày tồi tệ. Nó tích tụ từ từ từ những căng thẳng chưa bao giờ được xử lý, và đó chính xác là lý do nó dễ bị bỏ lỡ ngay tại thời điểm đang diễn ra và lại quá rõ ràng khi nhìn lại. Ba chiều của nó cũng có xu hướng đến theo thứ tự. Sự kiệt sức thường đến trước. Rồi sự hoài nghi, khi một người tự bảo vệ mình bằng cách bớt quan tâm đi. Cảm giác vô nghĩa thường đến sau cùng. Nếu bạn bắt được nó ở giai đoạn kiệt sức, bạn thường đang đối mặt với một cuộc trò chuyện về khối lượng công việc. Đến khi nó chạm tới "tại sao mình lại còn làm việc này," bạn có thể đang đối mặt với một người đã đi nửa đường ra cửa. Sớm hơn không chỉ tử tế hơn. Nó là khác biệt giữa một vấn đề có thể sửa và một con người bạn đánh mất.

Dấu hiệu là sự thay đổi, không phải kiểu người

Không hề có "tính cách dễ kiệt sức." Điều hữu ích nhất bạn có thể theo dõi là sự thay đổi, khác biệt giữa cách một người từng thể hiện và cách họ thể hiện bây giờ. Một nghiên cứu về quản lý trực tiếp đăng trên tài liệu nghiên cứu cho thấy những quản lý phát hiện kiệt sức sớm chính là đang chú ý đúng những chuyển biến kiểu này. Một người mô tả việc nhận ra có gì đó không ổn từ giọng điệu trong email của một nhân viên: "rất cộc cằn, không giống cô ấy trước đây."

Đó là cái chất của nó. Nhỏ, cụ thể, dễ giải thích cho qua khi tách riêng từng cái một. Hãy để ý những cụm dấu hiệu này qua nhiều tuần, chứ không phải vài ngày:

• Năng lượng không hồi lại. Không phải một sáng thứ Hai uể oải, mà một sự trống rỗng sống sót qua cả cuối tuần và kỳ nghỉ.
• Một sự thay đổi trong giọng điệu. Sự ấm áp trở nên cộc lốc. Sự kiên nhẫn ngắn lại. Một đồng nghiệp vốn rộng lượng bỗng im lặng trong các cuộc họp hoặc cộc cằn trong văn bản.
• Rút lui. Bỏ qua cuộc gọi không bắt buộc, ăn trưa một mình, rời khỏi chất keo gắn kết xã hội nho nhỏ của một đội nhóm.
• Hoài nghi ở nơi từng có sự quan tâm. Đảo mắt, "có ích gì đâu," một người từng cổ vũ cho công việc giờ nhún vai với nó.
• Độ tin cậy sa sút ở một người vốn vững vàng. Bỏ sót chi tiết, bắt đầu muộn hơn, những thứ bị lọt qua mà trước đây không bao giờ.
• Cơ thể ghi nhớ tất cả. Đau đầu thường xuyên, rối loạn tiêu hóa, nhiều ngày nghỉ ốm hơn, một sự kiệt sức mà họ nhắc tới gần như chỉ thoáng qua.

Mayo Clinic gợi ý bốn câu hỏi giản dị mà một người có thể tự hỏi mình, và chúng cũng đóng vai một bảng kiểm âm thầm cho điều bạn có thể thấy ở người khác: Họ có trở nên hoài nghi hay hay phê phán trong công việc không? Họ có vẻ lê bước đến chỗ làm và chật vật để bắt đầu không? Họ có trở nên cáu kỉnh hay thiếu kiên nhẫn với những người xung quanh không? Họ có thiếu năng lượng để làm việc hiệu quả một cách đều đặn không? Một câu "có" cho vài điều, dần đọng lại theo thời gian, là điều đáng được xem xét nghiêm túc.

Điểm mù mà gần như ai cũng có

Đây là cái bẫy. Chúng ta cứ chờ sự kiệt sức trông giống một người đang sụp đổ, nên ta quét tìm những trường hợp lộ rõ và bỏ lỡ những trường hợp ẩn mình ngay trước mắt. Cũng nghiên cứu về quản lý trực tiếp đó cho thấy những người mà quản lý bất ngờ nhất khi mất đi thường là những người tận tâm, tích cực và cầu toàn. "Điển hình là bạn cũng không thấy nó đang đến," một quản lý thừa nhận.

Hãy nghĩ xem điều đó mô tả ai. Người không bao giờ nói không. Người giao việc sớm. Người trả lời lúc 11 giờ đêm và còn xin lỗi vì chậm trễ. Hiệu suất cao và sự gắn bó cao có thể nằm ngay trên một sự kiệt sức trầm trọng, và chính cái năng lực che giấu nó là điều khiến việc đánh mất người đó tốn kém đến vậy. Vậy nên nếu hình mẫu trong đầu bạn về một nhân viên kiệt sức là người đang vật lộn lộ rõ, hãy mở rộng nó ra. Hãy hỏi han cả những ngôi sao của bạn nữa. Đặc biệt là những ngôi sao.

Có hai điều khác âm thầm làm ta mù mờ. Thứ nhất là việc quý mến một người. Chúng ta soi xét những người mình thân thiết ít hơn, chứ không nhiều hơn, vì việc tra hỏi một người bạn nghe có vẻ xâm phạm. Thứ hai là chính sự quá tải của ta. Khi bạn đang chìm ngập, bạn không đi vòng quanh, bạn không ở trong phòng, và bạn đơn giản là thấy ít hơn về người của mình. Cách chữa cho cả hai đều giống nhau: hãy biến việc hỏi han thành một thói quen có chủ đích thay vì điều bạn chỉ làm khi chuông báo động reo lên.

Nhìn vào điều kiện, không chỉ con người

Nếu kiệt sức lớn lên từ môi trường làm việc, thì tín hiệu sớm đáng tin cậy nhất thường không phải là một con người. Mà là một tình huống. Nghiên cứu của Maslach cứ chỉ tới một nhóm những sự lệch pha giữa con người và công việc của họ, những thứ thúc đẩy kiệt sức, và bạn có thể quét một vai trò để tìm chúng từ lâu trước khi bình xăng của ai cạn. Khi bạn thấy hai hay ba điều chất chồng lên một người, hãy coi đó như một đầu báo khói.

• Khối lượng công việc không bao giờ được đặt lại về số không. Không phải một quãng bận rộn, mà một trạng thái thường trực của nhiều-hơn-mức-có-thể, không có những tuần lễ yên ả ở phía bên kia để hồi phục.
• Quá ít quyền kiểm soát. Không có tiếng nói thực sự về việc làm thế nào, khi nào, hay theo thứ tự nào. Bị giao kết quả mà không có chút tiếng nói nào về cách làm là điều bào mòn theo thời gian.
• Sự ghi nhận biến mất. Nỗ lực và kết quả tốt tan vào hư không. Người ta có thể gánh một tải nặng lâu hơn nhiều khi nó được nhìn thấy so với khi không.
• Một cảm giác cộng đồng rạn nứt. Xung đột không bao giờ được giải quyết, sự cô lập, một đội nhóm thôi còn chống lưng cho nhau.
• Sự bất công. Thiên vị, những quyết định mờ ám, cảm giác rằng luật lệ bẻ cong cho một số người chứ không phải tất cả. Ít điều nào bào mòn con người nhanh hơn cảm giác rằng cuộc chơi bị dàn xếp.
• Một sự xung đột giá trị. Bị yêu cầu, lần này qua lần khác, làm những việc đi ngược lại điều người ta tin là đúng hay tốt.

Điều hữu ích về danh sách này là cả sáu điều đều phần nào nằm trong tầm với của một người lãnh đạo. Bạn không thể trao cho ai sự kiên cường. Nhưng bạn có thể làm rõ một ưu tiên, khôi phục một chút quyền tự chủ, nói cảm ơn và thực lòng, hay sửa một quy trình mà ai cũng thầm biết là bất công. Khi bạn thấy mình đang lo lắng về một người cụ thể, hãy chiếu vai trò của họ qua sáu điều này. Thường thì cách sửa nằm ở điều kiện, không phải ở cuộc trò chuyện.

Cách nêu vấn đề mà không làm nó tệ hơn

Nhận ra là phần dễ. Cuộc trò chuyện mới là nơi những ý định tốt đi sai, thường là do vô tình.

Đừng mở lời bằng cái nhãn. "Tôi nghĩ bạn đang kiệt sức" đặt một từ ngữ y khoa vào miệng ai đó và mời họ phòng thủ. Hãy mở lời bằng điều bạn thực sự đã thấy, một cách nhẹ nhàng và cụ thể.

Một cách tiếp cận thường hiệu quả

1. Gọi tên sự thay đổi, không phải con người. "Tôi để ý mấy tuần nay bạn có vẻ mệt mỏi, và bạn ít nói hơn trong các cuộc gọi nhóm. Điều đó không giống bạn." Quan sát, không phải chẩn đoán.
2. Làm cho nó là về sự quan tâm, rồi im lặng. "Tôi hỏi han vì tôi muốn vậy, chứ không phải vì có gì sai với công việc của bạn." Rồi ngừng nói. Để lại một khoảng lặng đủ rộng để một câu trả lời thành thật vừa vào trong đó.
3. Hỏi, đừng giả định. "Bạn thực sự đang thế nào với tất cả những chuyện này?" hơn hẳn "Bạn có vẻ căng thẳng." Một câu mở ra một cánh cửa. Câu kia đưa cho họ một kịch bản.
4. Lắng nghe điều nằm bên dưới. Kiệt sức thường có những gốc rễ mà bạn có thể làm gì đó: một khối lượng công việc bất khả thi, không có ưu tiên rõ ràng, không có tiếng nói thực sự, không có sự ghi nhận. Bạn đang cố tìm cái đòn bẩy, không chỉ cái cảm giác.
5. Theo sát đến cùng. Một cuộc trò chuyện tử tế mà không dẫn tới thay đổi gì có thể tệ hơn là không có, vì nó dạy người ta rằng lên tiếng là vô ích. Nếu bạn nói sẽ xem lại khối lượng công việc của họ, hãy xem lại khối lượng công việc của họ.

Nghiên cứu chỉ ra thêm một điều khó mà giả vờ được: những quản lý từng trải qua kiệt sức tự thân lại nhận ra nó sớm hơn ở người khác và tạo ra kiểu an toàn để người ta thực sự thừa nhận mình đang vật lộn. Bạn không cần phải từng đâm sầm vào tường mới lãnh đạo tốt ở đây. Nhưng chính sự cởi mở của bạn về áp lực, sự sẵn lòng nói "quãng này cũng nặng với cả tôi nữa," khiến người khác an toàn hơn để nói cho bạn sự thật.

Điều gì thuộc về bạn để sửa, và điều gì không

Hãy rõ ràng với chính mình về lằn ranh. Bạn không phải nhà trị liệu của ai cả, và cố gắng làm vậy có thể khiến cả hai bên tệ hơn. Việc của bạn là nhận ra, lắng nghe cho thấu, và thay đổi những điều kiện làm việc mà bạn kiểm soát được. Sự chăm sóc thực sự thuộc về các chuyên gia.

Vậy nên khi ai đó mở lòng, bạn có thể điều chỉnh một khối lượng công việc, đặt lại các ưu tiên, bảo vệ thời gian nghỉ của họ một cách thật sự, trao lại một chút quyền kiểm soát về cách họ làm việc. Điều bạn không thể làm là điều trị sự kiệt sức lâm sàng, trầm cảm, hay lo âu, và bạn không nên thử. Nếu ai đó mô tả một nỗi tuyệt vọng dai dẳng, một sự kiệt sức mà giấc ngủ không chạm tới, hay bất cứ điều gì khiến bạn lo về sự an toàn của họ, việc bạn cần làm là nhẹ nhàng và rõ ràng hướng họ tới sự giúp đỡ thật sự, một chương trình hỗ trợ nhân viên nếu bạn có, bác sĩ của họ, một chuyên gia sức khỏe tâm thần, hay một đường dây khủng hoảng nếu khẩn cấp. Nói "chuyện này nghe lớn hơn điều tôi có thể giúp, và tôi muốn chắc rằng bạn nhận được sự hỗ trợ phù hợp" không phải là đùn đẩy trách nhiệm. Đó là điều có trách nhiệm nhất bạn có thể trao đi.

Những người dẫn dắt người khác qua những quãng đường khó một cách giỏi giang không phải là người có ra-đa hoàn hảo. Họ là những người đã ở đủ gần để nhận ra, đã hỏi một câu thật lòng, rồi thực sự làm gì đó với câu trả lời. Bạn có thể là người đó. Phần lớn chỉ là để tâm đến những người trước mặt bạn, sớm hơn một chút so với mức cảm thấy là cần thiết.

Nguồn

• World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
• American Psychological Association, Christina Maslach: The pioneer behind burnout research
• Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action
• National Center for Biotechnology Information, Line Managers' Perspectives and Responses when Employees Burn Out