Làm gương về cách đón nhận một thất bại

Con số báo về thấp. Thương vụ đổ bể. Thứ bạn đã dành ba tháng xây dựng bị một người trên hai cấp âm thầm xếp xó. Có một khoảng lặng, và trong khoảng lặng đó mọi người trong tầm nghe đều làm cùng một việc. Họ nhìn bạn.

Không phải để chờ một bài diễn thuyết. Mà để đọc. Họ muốn biết chuyện này tệ đến đâu, và cách nhanh nhất để biết là xem người chỉ huy đã tái mặt, đã lạnh tanh, hay đã đi tìm ai đó để đổ lỗi. Bất cứ điều gì bạn làm trong sáu mươi giây tới, họ sẽ lưu lại như là luật lệ tại chỗ về cách những thất bại được xử lý ở đây.

Đó là một sức nặng lớn để đặt lên một buổi chiều tồi tệ. Nó cũng là một cơ hội mà hầu hết mọi người bỏ phí, vì họ quá bận xoay xở nỗi thất vọng của chính mình đến mức quên rằng có người đang nhìn họ làm điều đó.

Phản ứng đầu tiên mới là bài học thật sự

Người ta nhớ giọng điệu rất lâu sau khi đã quên nội dung. Bạn có thể đưa ra một bản phân tích hậu kỳ hoàn hảo một tuần sau đó và nó sẽ quan trọng kém xa so với vẻ mặt của bạn khi lần đầu nghe tin. Phản ứng đầu tiên là nơi việc dạy dỗ diễn ra, vì đó là phần không ai giả vờ được và mọi người đều đang chú ý.

Hãy nghĩ xem một phản ứng đầu tiên hoảng loạn thật ra truyền đi điều gì. Nếu bạn rối loạn, thông điệp là mất mát này lớn hơn sức đội có thể chịu. Nếu bạn với tay đổ lỗi, thông điệp là sai lầm ở đây thì nguy hiểm, và nước đi khôn ngoan là lần sau hãy giấu chúng đi. Không điều nào trong hai điều đó là điều bạn muốn nói. Cả hai đều bám lại.

Giờ hãy hình dung điều ngược lại. Bạn đón nhận tin, bạn để nó lắng xuống, và nước đi đầu tiên của bạn là một câu hỏi điềm tĩnh thay vì một lời phán xét. "Được rồi. Cho đến giờ ta thật sự biết những gì?" Bạn vừa nói với cả phòng ba điều mà không cần một lời động viên nào: chuyện này vượt qua được, ta sẽ nhìn nó một cách rõ ràng, và không ai cần phải thủ thế chờ đòn. Điều đó đáng giá hơn bất kỳ bài động viên nào.

Không điều nào trong đây đòi hỏi bạn phải cảm thấy bình tĩnh. Nó đòi hỏi bạn hành động từ một chỗ vững vàng hơn cảm xúc. Thất vọng được phép có. Điều bạn đang làm gương không phải là sự vắng mặt của cú đấm vào bụng. Mà là điều một con người làm trong ba mươi giây sau đó.

Vì sao phản ứng của bạn định ra luật cho phản ứng của họ

Có nghiên cứu vững chắc đằng sau trực giác rằng phản ứng của người lãnh đạo trước thất bại định hình mối quan hệ của cả đội với nó. Amy Edmondson, người đã dành nhiều thập kỷ nghiên cứu cách các đội học hỏi, đã phát hiện điều gì đó nghịch lý từ sớm: những đội tốt hơn trong dữ liệu của bà có vẻ mắc nhiều lỗi hơn, chứ không phải ít hơn. Sự thật là họ không mắc nhiều lỗi hơn. Họ sẵn lòng nói về chúng. Những đội yếu hơn thì chôn giấu lỗi của mình.

Sự sẵn lòng nêu một vấn đề ra thay vì giấu nó đi là điều bà gọi là an toàn tâm lý, và nó không xuất hiện một cách tình cờ. Nó được định ra, phần lớn, bởi cách người chỉ huy phản ứng khi có gì đó sai. Nếu thừa nhận một thất bại khiến bạn bị trừng phạt hay bị bẽ mặt, người ta sẽ thôi thừa nhận thất bại. Họ không thôi thất bại. Họ chỉ thôi nói cho bạn biết, mà điều đó tốn kém hơn nhiều, vì giờ bạn đang bay mù.

Vậy nên khi bạn đón nhận một thất bại một cách tử tế trước mặt đội mình, bạn không chỉ làm vững vàng khoảnh khắc này. Bạn đang viết luật cho mọi khoảnh khắc tương lai khi ai đó phải quyết định liệu nên đến với bạn cùng một vấn đề từ sớm hay hy vọng nó tự biến mất. Những người lãnh đạo nhận được cảnh báo sớm thường là những người đã chứng minh, trong một khoảnh khắc khó khăn nào đó, rằng tin xấu là an toàn để mang đến.

Làm gương cho điều đó một cách tốt đẹp trông như thế nào

Đây không phải về diễn vai thanh thản hay giả vờ rằng mất mát chẳng làm xót. Nó là một nhúm nước đi cụ thể, hầu hết đều nhỏ.

• Để nó lắng xuống trước khi bạn đáp lại. Hãy mua cho mình một hơi thở chậm. Bạn không nợ ai một phản ứng tức thì, và phản ứng tức thì thường là cái bạn sẽ muốn rút lại. Một nhịp im lặng được đọc là sự điềm tĩnh, không phải yếu đuối.
• Gọi tên mất mát một cách thành thật. Đừng tô vẽ. "Đây là một cú đau thật sự, và tôi cũng thất vọng" thì đáng tin hơn sự lạc quan gượng ép, và nó trao cho mọi người sự cho phép được cảm nhận điều họ vốn đã cảm thấy thay vì diễn vai ổn.
• Tách việc mổ xẻ khỏi việc đổ lỗi. "Đã xảy ra chuyện gì?" và "lỗi của ai?" là hai câu hỏi khác nhau, và chỉ câu đầu tiên dạy cho bạn được điều gì đó. Hãy mở đầu bằng câu thứ nhất. Đôi khi bạn chẳng bao giờ cần đến câu thứ hai.
• Nhận phần của mình thành lời. Nếu có phần nào trong chuyện này thuộc về bạn, hãy nói thẳng và nói sớm. Một người lãnh đạo có thể nói "Tôi đã thúc tiến độ này quá gắt, đó là lỗi của tôi" sẽ khiến mọi người khác thấy an toàn để nhận phần của họ. Sự nhận trách nhiệm ở trên cùng lây lan theo cách tốt đẹp nhất.
• Chỉ vào bước tiếp theo cụ thể, không phải cả ngọn núi. Người ta lấy lại chỗ đứng qua hành động. Bạn không cần cả kế hoạch phục hồi ở trong phòng. Bạn cần một việc mà đội có thể làm vào ngày mai, và lời hứa thành thật rằng phần còn lại sẽ được giải quyết cùng nhau.

Hãy để ý điều gì vắng mặt trong danh sách đó. Không có đòi hỏi rằng bạn phải có sẵn câu trả lời, không yêu cầu phải truyền cảm hứng, không cần che giấu rằng bạn là con người. Sự vững vàng không phải một chiếc mặt nạ. Nó là một chuỗi những lựa chọn hợp lý được đưa ra trong lúc thất vọng.

Xem thất bại như thông tin

Có một sự dịch chuyển lặng lẽ hơn bên dưới tất cả những điều này, và đó là điều cộng dồn theo thời gian. Những đội phục hồi tốt nhất có xu hướng xem một thất bại như dữ liệu chứ không phải như một bản phán xét về giá trị của họ.

Edmondson vạch một ranh giới hữu ích giữa các thất bại. Một số chỉ là cẩu thả, một quy trình đã biết mà không tuân theo, và những cái đó xứng đáng có một cuộc trò chuyện thẳng thắn. Nhưng những thất bại giá trị nhất là những cái đến từ việc thử một điều thật sự mới, nơi không có cách nào biết kết quả mà không thử. Bà gọi đó là những thất bại thông minh, và chúng là cái giá của việc làm bất cứ điều gì chưa từng được làm trước đây. Một đội trừng phạt những thất bại đó thật ra đang trừng phạt tham vọng. Một đội đào sâu chúng để tìm điều chúng hé lộ sẽ khôn ngoan hơn sau mỗi lần lỡ.

Việc của người lãnh đạo là hỏi, thành lời và không châm biếm, rằng thất bại cụ thể này đang nói cho bạn điều gì. Giả định có sai không? Thời điểm có lệch không? Bạn có học được điều gì về một khách hàng, một thị trường, một quy trình, mà bạn không thể học được bằng cách nào khác không? Khi bạn đặt mất mát vào khung như một nguồn thông tin, bạn thay đổi điều đội làm với lần tiếp theo. Họ bắt đầu mang đến cho bạn điều họ nhận thấy thay vì điều họ sợ.

Khi sức nặng còn nặng hơn một quý tồi tệ

Một số thất bại không phải là một chỉ tiêu hụt. Một đợt sa thải bạn phải tự tay thông báo, một thất bại công khai có tên bạn trên đó, một quãng mà chẳng điều gì bạn thử có vẻ hiệu quả. Những cái đó hằn vào cơ thể, và sự vững vàng chỉ để diễn có thể âm thầm tốn của bạn rất nhiều.

Sức bền tâm lý, như APA cẩn thận chỉ ra, không có nghĩa là bạn không cảm thấy đau. Những người vượt qua được điều khó khăn vẫn trải qua khổ sở thật sự trên đường đi. Sức bền là thứ bạn xây dựng, giống một cơ bắp hơn là một đặc điểm bẩm sinh, và như mọi cơ bắp, nó có giới hạn và cần hồi phục. Nếu bạn đang mang một mất mát đi theo bạn về tận nhà, rỉ vào giấc ngủ, hay làm rỗng đi công việc bạn từng quan tâm, thì đó không phải một vấn đề điềm tĩnh để gồng qua. Đó là tín hiệu hãy tựa vào những người quan tâm đến bạn và, nếu nó kéo dài, hãy nói chuyện với một bác sĩ hay nhà trị liệu. Người lãnh đạo được phép cần sự hỗ trợ. Nhận lấy nó là một phần của việc tiếp tục là người mà người khác có thể dựa vào.

Những người quanh bạn sẽ lấy nhiều tín hiệu từ một buổi chiều tồi tệ duy nhất. Hãy cho họ một buổi tốt hơn để nhớ. Không phải vì bạn giả vờ vượt qua nó, mà vì bạn cho họ thấy, ngay trong thời gian thực, rằng một mất mát có thể được nhìn thẳng vào và cùng nhau sống sót qua.

Nguồn

• Harvard Business Review, Amy C. Edmondson, Strategies for Learning from Failure
• Behavioral Scientist, Amy C. Edmondson, The Intelligent Failure that Led to the Discovery of Psychological Safety
• American Psychological Association, Building your resilience