Học Cách Buông Tay: Việc Giao Phó Công Việc Thực Sự Giúp Đội Của Bạn Lớn Lên Ra Sao

Có một khoảnh khắc mà rất nhiều người có năng lực hiểu rõ. Một nhiệm vụ rơi xuống đội của bạn. Bạn có thể giải thích, chờ đợi, dìu dắt ai đó qua bản nháp đầu tiên còn thô ráp, và rồi có lẽ chứng kiến nó quay về không hẳn theo cách bạn sẽ làm. Hoặc bạn có thể tự làm trong hai mươi phút rồi đi tiếp. Vậy là bạn tự làm. Lại một lần nữa.

Nó có cảm giác như hiệu quả. Thậm chí có cảm giác như sự quan tâm. Bạn đang bảo vệ chất lượng, che chắn cho người của mình khỏi một điều khó khăn, giữ cho các đoàn tàu chạy đúng giờ. Và trong một buổi chiều, phép tính đó đúng. Vấn đề là điều nó gây ra qua nhiều tháng. Công việc lại chất ngược lên bạn, những người quanh bạn vẫn thành thạo y như cũ, và bạn từ từ trở thành nút thắt cổ chai mà mọi thứ phải đi qua.

Buông tay là một trong những kỹ năng khó nhất trong việc dẫn dắt người khác. Nó cũng là một trong số ít kỹ năng đem lại lợi ích gấp đôi: nó trả lại thời gian cho bạn, và nó giúp người bạn giao việc lớn lên. Phần lớn chúng ta được dạy về giao việc như một mẹo quản lý thời gian. Thực ra nó là một công cụ phát triển khoác lên bộ trang phục quản lý thời gian.

Vì sao giữ chặt có cảm giác an toàn hơn thực tế

Nếu bạn từng chật vật khi giao việc đi, thì không phải bạn thiếu tổ chức và cũng không phải bạn là người kiểm soát thái quá. Có những lý do thật sự, bình thường khiến nó khó khăn, và việc gọi tên chúng sẽ giúp ích.

Elsbeth Johnson, giảng viên cao cấp tại MIT Sloan, đã dành nhiều năm nghiên cứu vì sao ngay cả những nhà lãnh đạo biết rõ hơn vẫn mắc kẹt trong các chi tiết vụn vặt. Trên Harvard Business Review, bà nêu ra một nhóm thủ phạm cứ xuất hiện đi xuất hiện lại. Một là chỉ đơn giản chút thỏa mãn nho nhỏ đến từ việc hoàn tất một nhiệm vụ cụ thể. Đánh dấu vào một ô có cảm giác dễ chịu theo cái cách mà công việc chậm hơn, mờ nhạt hơn của việc phát triển một con người không có. Một lý do khác là chúng ta không thích từ chối một đồng nghiệp đến nhờ ta giúp, nên chúng ta bị kéo trở lại vào việc tự làm. Lý do thứ ba là áp lực từ chính cấp trên hay khách hàng của chúng ta, những người muốn thấy chúng ta ở trong các chi tiết. Và lý do thứ tư, ranh ma nhất, là bản sắc. Với nhiều người được thăng chức vì họ xuất sắc ở phần nghề trực tiếp, thì việc tự tay làm *chính là* con người họ. Lùi lại một bước có thể có cảm giác như đang trở nên ít là chính mình hơn.

Hãy để ý rằng không lý do nào trong số đó là về việc đội của bạn không có năng lực. Tất cả đều là về bạn. Đó không phải lời chê trách. Đó là tin tốt, vì nó có nghĩa là đòn bẩy nằm trong tay bạn.

Cái giá mà việc giữ chặt bắt người kia trả

Đây là phần dễ bị bỏ lỡ khi bạn đang cắm cúi cố gắng giúp đỡ. Khi bạn giữ lấy cho mình những công việc thú vị, có sức kéo dãn, những người bạn dẫn dắt không chỉ mất một nhiệm vụ. Họ mất đi những điều kiện mà con người thực sự cần để duy trì động lực.

Hàng chục năm nghiên cứu về động lực của con người, được biết đến là lý thuyết tự quyết, chỉ ra ba nhu cầu cơ bản phải được đáp ứng để một người cảm thấy gắn kết và khỏe mạnh trong công việc: quyền tự chủ, cảm giác rằng bạn đang chọn cách mình làm việc thay vì bị điều khiển; năng lực, cảm giác trở nên giỏi ở một điều gì đó có thật; và sự kết nối, cảm giác thuộc về và được tin tưởng. Khi những nhu cầu đó được đáp ứng, người ta có nhiều động lực tự thân hơn và hài lòng hơn. Khi công việc bị thúc đẩy bởi một người đang lởn vởn trên vai họ, sự gắn kết sụt xuống và sự mãn nguyện cũng vậy.

Đó là cái giá thầm lặng của việc giữ chặt. Lấy đi quyền tự chủ, và bạn lấy đi nhiên liệu.

Phiên bản cực đoan của việc giữ chặt có một cái tên mà ai cũng nhận ra: quản lý vi mô. Cây bút về quản lý Victor Lipman nói thẳng về tác hại của nó. Việc giám sát liên tục nói với một người trưởng thành có năng lực rằng bạn không tin tưởng họ, và người ta phản ứng với thông điệp đó đúng như bạn có thể đoán. Sự sáng tạo thu hẹp lại. Động lực mỏng đi. Người tài năng nhất trong đội, người có lựa chọn, bắt đầu tìm kiếm một nơi mà họ được đối xử như một người trưởng thành. Theo lời kể của ông, một nhân viên đã tóm gọn cả trải nghiệm trong một câu: nó khiến bạn cảm thấy như một đứa trẻ năm tuổi.

Phần lớn những người quản lý vi mô không hề biết mình đang làm vậy. Họ nghĩ mình đang kỹ lưỡng. Khoảng cách giữa ý định và tác động chính là toàn bộ vấn đề.

Cách giao việc sao cho nó thật sự phát triển một con người

Giao việc dở cũng là một cái bẫy của riêng nó. Quẳng một nhiệm vụ cho ai đó mà không có bối cảnh rồi biến mất không phải là giao việc, đó là bỏ rơi, và nó dạy bạn rằng giao việc "không hiệu quả." Phiên bản giúp con người lớn lên có một hình hài riêng.

Trao kết quả, không phải công thức

Nước đi biến một việc vặt thành sự phát triển là điều này: hãy rõ ràng về việc thành công trông như thế nào, và để cái *cách làm* lại cho họ. Hãy nêu ra kết quả bạn cần, tiêu chuẩn nó phải đạt, và thời hạn. Rồi dừng lại. Khi bạn trao cho ai đó công thức từng bước một, họ thực thi. Khi bạn trao cho họ kết quả, họ phải tư duy. Việc tư duy chính là sự trưởng thành.

Giao những việc trọn vẹn, không phải những mẩu vụn

Thật cám dỗ khi chỉ giao đi những phần nhàm chán, ít rủi ro và giữ lại mọi thứ quan trọng. Nhưng người ta lớn lên nhờ trách nhiệm thực sự, không phải nhờ việc làm cho có. Hãy trao cho ai đó một việc thực sự có ý nghĩa, với một kết quả mà họ có thể chỉ vào và cảm thấy quyền sở hữu. Quyền sở hữu là nơi niềm tự hào và năng lực sinh ra.

Điều chỉnh dây cương cho hợp với từng người

Bạn cho bao nhiêu không gian nên tùy thuộc vào việc một người đã từng trải đến đâu với kiểu công việc này, chứ không phải vào mức độ lo lắng của bạn. Một người mới hơn có thể cần một buổi kiểm tra giữa chừng và một ví dụ rõ ràng về thế nào là "tốt." Một người dày dạn cần bạn lùi lại và để họ tự chạy. Sai lầm phần lớn chúng ta mắc phải là dùng cùng một độ siết chặt với tất cả mọi người, điều này phục vụ không tốt cho những người mạnh nhất của bạn và âm thầm xúc phạm họ.

Hãy để phiên bản đầu tiên không hoàn hảo

Đây là điều khó. Công việc sẽ quay về không hẳn theo cách bạn sẽ làm, và bản năng của bạn sẽ gào lên đòi sửa nó hoặc lấy lại nó. Hãy kìm lại, trừ khi có điều gì đó thật sự sai. "Khác với cách tôi sẽ làm" không giống với "sai," và khoảng cách giữa hai điều đó chính là nơi một người khác học cách làm chủ phán đoán của mình. Nếu bạn giật công việc lại ngay lần đầu nó còn thô ráp, bạn đã dạy họ đừng cố nữa.

Hãy huấn luyện bằng cách đẩy câu hỏi trở lại

Khi ai đó đến gặp bạn vì bí, nước đi nhanh là trả lời. Nước đi phát triển là hỏi: bạn đã thử gì, bạn nghĩ các lựa chọn là gì, bạn sẽ làm gì nếu tôi không có ở đây? Hướng họ trở lại với chính tư duy của mình tốn thêm một chút thời gian hôm nay và tiết kiệm cho cả hai một lượng khổng lồ ngày mai. Bạn không từ chối giúp đỡ. Bạn đang giúp họ xây dựng cơ bắp để cần bạn ít hơn.

Ngồi lại với sự khó chịu

Không điều nào trong số này có cảm giác dễ chịu lúc đầu, và điều đó đáng được nói thật. Chứng kiến ai đó làm một nhiệm vụ chậm hơn bạn, hoặc khác đi, hoặc với một cú loạng choạng mà bạn thấy được từ xa, làm dấy lên một cơn ngứa ngáy thực sự muốn nhảy vào. Cơn ngứa đó chính là công việc thực sự của việc dẫn dắt người khác. Để nó trôi qua mà không hành động theo nó, thường xuyên hơn không, chính là toàn bộ kỹ năng.

Hãy bắt đầu nhỏ hơn mức cảm thấy đáng kể. Chọn một việc tuần này mà bạn thường sẽ giữ, và giao nó đi một cách có chủ đích, kết quả rõ ràng, không can thiệp. Hãy để ý điều gì xảy ra, trong công việc và trong con người đó. Niềm tin có xu hướng lớn lên đúng theo thứ tự ấy: bạn liều một chút, họ vươn lên đáp ứng, bạn liều thêm một chút nữa.

Có một sự khác biệt giữa cái khó chịu của việc trưởng thành và những dấu hiệu cho thấy có điều gì đó thật sự không ổn. Nếu việc giao đi bất kỳ công việc nào cũng khiến bạn thật sự không thể nghỉ ngơi, nếu nỗi lo theo bạn về nhà và không chịu lắng xuống, hoặc nếu thôi thúc kiểm soát mọi thứ đang lan sang phần còn lại của cuộc đời bạn, thì điều đó đáng để nói chuyện với một nhà trị liệu hay một huấn luyện viên thay vì gồng mình cắn răng một mình. Muốn làm tốt cho đội của mình là một xung lực tốt. Nó không nên khiến bạn phải trả giá bằng sự bình yên của chính mình.

Những nhà lãnh đạo mà người ta nhớ đến không phải là những người tự tay làm mọi thứ. Họ là những người làm cho người khác trở nên có năng lực hơn so với khi họ gặp. Bạn không thể làm điều đó với hai bàn tay siết chặt quanh công việc. Bạn làm điều đó bằng cách mở chúng ra.

Nguồn

• Harvard Business Review, Why Aren't I Better at Delegating? (Elsbeth Johnson, MIT Sloan)
• American Psychological Association, Self-Determination Theory: A Quarter Century of Human Motivation Research
• Psychology Today, Why Micromanagement Is So Harmful (Victor Lipman)