Trao cho người khác quyền tự chủ thật sự

Có một khoảnh khắc làm lộ tẩy hầu hết các nhà quản lý. Bạn đã giao cho ai đó một dự án, nói với họ rằng đó là việc của họ, và bạn thật lòng. Rồi nó hơi chao đảo một chút, và bạn thấy tay mình lại với về phía tay lái. Một câu "để tôi xem qua chút thôi." Làm lại cái slide bạn thấy chưa ưng. Một cuộc họp bạn ngồi vào vì không thể buông tay nổi. Bạn sẽ gọi đó là hỗ trợ. Người ở đầu nhận lại có một từ khác cho nó.

Quyền tự chủ là một trong những thứ mà gần như ai cũng tuyên bố là mình trao, nhưng số người thật sự làm thì ít hơn nhiều. Nói "việc này là của anh" thì dễ. Để người ta làm chủ nó trong khi bạn nhìn họ làm khác cách bạn, chậm hơn bạn, thi thoảng sai, đó mới là phần khó. Khoảng cách giữa hai điều đó chính là nơi nhiều người giỏi lặng lẽ buông xuôi.

Vì sao điều này quan trọng hơn vẻ ngoài của nó

Nhu cầu được cảm thấy mình làm chủ hành động của chính mình không phải một nét tính cách kỳ quặc hay một đòi hỏi của thế hệ trẻ. Nó được lập trình sẵn trong con người.

Nhiều thập kỷ nghiên cứu dưới ngọn cờ của thuyết tự quyết, do các nhà tâm lý học Edward Deci và Richard Ryan phát triển, chỉ ra ba nhu cầu tâm lý cơ bản thúc đẩy động lực lành mạnh của con người: năng lực (cảm thấy mình có khả năng), sự kết nối (cảm thấy mình gắn bó), và quyền tự chủ (cảm thấy điều mình làm xuất phát từ chính mình, chứ không phải từ ai đó đang chồm qua vai mình). Khi những nhu cầu này được đáp ứng, người ta tự mang đến những điều tốt đẹp, năng lượng, sáng tạo, sự bền bỉ. Khi quyền tự chủ nói riêng bị bóp nghẹt, động lực không chỉ tụt xuống. Nó đổi bản chất, từ một thứ nội tại và bền vững thành một thứ bạn phải liên tục mua bằng áp lực.

Đó là cái giá thực tế của sự kiểm soát. Một người làm việc vì họ muốn và một người làm đúng công việc đó vì họ đang bị theo dõi trông giống hệt nhau vào một ngày thứ Ba. Sáu tháng sau thì họ không còn giống nhau. Một người vẫn mang theo sự phán đoán của mình. Người kia đã học được rằng phán đoán của mình không được mong muốn, nên họ đã thôi đưa ra nó.

Quy mô của điều này không phải là phỏng đoán. Một phân tích tổng hợp năm 2018 của Gavin Slemp và cộng sự đã gộp 72 nghiên cứu trên hơn 32.000 người đi làm, xem xét cụ thể cái mà họ gọi là sự hỗ trợ tự chủ của người lãnh đạo, những nhà quản lý biết đặt mình vào góc nhìn của nhân viên, đưa ra những lựa chọn thật sự, và giải thích lý lẽ đằng sau các quyết định thay vì chỉ ban hành chúng. Khuôn mẫu khó mà bỏ qua được. Sự hỗ trợ tự chủ tỷ lệ thuận rõ rệt với mức độ hài lòng trong công việc và với việc người ta ở lại, và nó cũng tỷ lệ ở chiều ngược lại với thôi thúc nghỉ việc, mạnh không kém. Người được trao khoảng trống để bứt phá thì muốn tiếp tục bứt phá ở nơi đó.

Hãy để ý danh sách những hành vi đó có và không có gì. Đặt mình vào góc nhìn của ai đó. Đưa ra những lựa chọn thật sự. Giải thích cái lý do. Không điều nào trong đó là mềm yếu hay mơ hồ, và không điều nào là về việc hạ thấp tiêu chuẩn. Đó là một tập hợp động tác cụ thể mà một nhà quản lý bận rộn thật sự có thể làm vào một buổi chiều thứ Tư. Những người lãnh đạo khai thác được điều tốt nhất từ người khác không phải là người lãnh đạo ít hơn. Họ lãnh đạo theo cách giữ nguyên vẹn cảm giác làm chủ của người kia.

Quyền tự chủ thật sự thực ra là gì

Đây là chỗ hay bị hiểu lầm. Quyền tự chủ không giống với sự bỏ mặc. Nó không phải ném ai đó xuống chỗ nước sâu rồi gọi đó là tin tưởng. Và chắc chắn nó không phải là sự vắng mặt của tiêu chuẩn.

Quyền tự chủ thật sự là rõ ràng về *cái gì* và *vì sao*, rồi thật lòng mở ngỏ *cách làm*.

Kết quả có thể là điều không thương lượng. Hạn chót có thể cứng. Tiêu chuẩn chất lượng có thể cao. Cái bạn buông ra là phương pháp, trình tự, hàng trăm lựa chọn nhỏ mà một người trưởng thành có năng lực hoàn toàn có thể tự quyết. Có một câu cũ của Tướng Patton mà các nhà nghiên cứu quản lý cứ trích đi trích lại vì nó đơn giản là đúng: hãy nói cho người ta biết bạn cần làm gì, đừng nói làm thế nào, và họ sẽ khiến bạn bất ngờ với sự khéo léo của mình.

Cách diễn đạt lại đó làm được rất nhiều việc. Nó cho phép bạn vẫn đòi hỏi cao về kết quả trong khi tránh đường ra ở khâu thực thi. Người đó biết chính xác thành công trông như thế nào và biết chính xác họ có bao nhiêu tự do để đi tới đó. Sự kết hợp ấy, độ rõ ràng cao và độ tự do cao, chính là điểm ngọt ngào. Phần lớn những thất bại mà người ta đổ cho "quá nhiều quyền tự chủ" thật ra là thất bại của nửa đầu: không ai làm rõ mục tiêu, nên tự do chỉ thành ra một màn sương mù.

Nơi người lãnh đạo làm sai

Một vài khuôn mẫu cứ lặp đi lặp lại. Xem thử có cái nào nghe quen không.

• Giao việc nhưng giữ lại các quyết định. Bạn giao công việc đi rồi lại duyệt từng lựa chọn trên đường. Người đó làm bằng tay của họ nhưng đầu óc bạn vẫn nắm quyền. Đó không phải quyền tự chủ. Đó chỉ là một cách dài dòng hơn để bạn tự làm.
• Giúp đỡ mà chẳng ai nhờ. Trong một bài viết được trích dẫn nhiều trên *Harvard Business Review*, Colin Fisher, Teresa Amabile và Julianna Pillemer nêu một điểm sắc bén: người ta có những phản ứng tiêu cực mạnh mẽ, gần như mang tính thể chất, với sự giúp đỡ họ không hề muốn. Ngay cả sự giúp đỡ có thiện ý, ngay cả khi đầy năng lực, nếu nó đến mà không được mời gọi và sai thời điểm, sẽ bị đọc thành một phiếu bất tín nhiệm. Cách sửa không phải là ngừng giúp. Đó là sẵn sàng có mặt thay vì xen vào, để người ta kéo sự giúp đỡ tới khi họ cần thay vì bị nhồi nó vào.
• Lẫn lộn giữa sự minh bạch và sự kiểm soát. Bạn không cần chỉ huy từng nước đi của ai đó mới biết mọi thứ đang ra sao. Muốn có thông tin là điều hợp lý. Biến mỗi lần kiểm tra thành một lần chỉnh hướng là cách bạn dạy người ta thôi quyết định bất cứ điều gì.
• Giành lại tay lái ngay cú chao đảo đầu tiên. Đây là cái lớn nhất. Bản năng cứu nguy, nhất là khi cảm thấy mọi thứ rất hệ trọng, chính là cái bản năng làm rỗng đi cảm giác làm chủ. Lần đầu tiên bạn giật lại một dự án dưới áp lực, bài học đó in sâu. Lần sau, họ sẽ chẳng thật sự cố gắng nữa.

Cách thật sự trao nó đi

Trao quyền tự chủ thật sự là một kỹ năng, và như phần lớn kỹ năng, nó chủ yếu được làm nên từ những thói quen nhỏ, không hào nhoáng.

1. Định nghĩa "xong", thành lời. Trước khi ai bắt đầu, hãy cụ thể về việc một kết quả tuyệt vời trông như thế nào, điều gì là cố định (hạn chót, ngân sách, những thứ bắt buộc phải có) và điều gì rộng mở. Sự mơ hồ không phải tự do. Nó là một cái bẫy mà người ta rơi vào rồi bị quy lỗi vì nó.
2. Trao cái "vì sao" cùng với cái "cái gì". Giải thích lý lẽ đằng sau một mục tiêu là một trong những hình thức hỗ trợ tự chủ đáng tin cậy nhất trong nghiên cứu. Khi người ta hiểu mục đích, họ có thể đưa ra những quyết định khôn ngoan trong những tình huống bạn chẳng bao giờ lường trước. Khi họ chỉ có hướng dẫn, họ bị kẹt ngay khoảnh khắc thực tế đi chệch kịch bản.
3. Để phương pháp là của họ. Hãy kìm việc chỉnh sửa cách làm về phía cách của riêng bạn. Nếu nó sẽ đến được đích và đạt tiêu chuẩn, thì việc bạn lẽ ra sẽ làm khác đi không phải là một vấn đề cần giải quyết. Đó chính là mấu chốt.
4. Sắp đặt các buổi kiểm tra một cách có chủ ý. Hãy thống nhất trước về thời điểm hai bên sẽ trao đổi và điều bạn cần thấy. Một nhịp điệu mà cả hai cùng đồng ý có cảm giác như sự đồng hành. Một lần ghé bất ngờ có cảm giác như sự giám sát. Cùng một cuộc trò chuyện, thông điệp hoàn toàn khác.
5. Khiến sự giúp đỡ có sẵn, không bắt buộc. Hãy nói thẳng: tôi ở đây nếu anh muốn một người để bàn bạc, và tôi tin anh tự điều hành được nếu không cần. Rồi hãy thật sự chờ được nhờ. Mở một cánh cửa ngỏ là sự hỗ trợ. Bước qua nó khi chưa được mời chính là điều mà Fisher và các đồng tác giả cảnh báo.
6. Để những lỗi nhỏ cứ tồn tại. Tất nhiên không phải những lỗi thảm họa. Nhưng loại lỗi bình thường, có thể khắc phục được, chính là cách người ta xây nên sự phán đoán mà bạn nói mình muốn họ có. Một lỗi bạn để ai đó mắc phải, nhận ra, và tự sửa còn đáng giá hơn ba lỗi bạn ngăn được.

Một hình dung nhanh cách điều này trông như thế nào trong đời thực. Giả sử bạn nhờ ai đó điều hành một buổi thuyết trình cho khách hàng. Phiên bản sai: bạn viết bộ slide, giao nó cho họ, ngồi trong phòng, và tự nhảy vào trả lời câu hỏi khó đầu tiên. Bạn đã giao cho họ một việc mà giữ lại mọi quyết định, và bây giờ khách hàng biết ai mới thật sự nắm quyền. Phiên bản tốt hơn: bạn thống nhất về điều khách hàng cần ra về mà tin tưởng và điều tuyệt đối không được hứa, bạn nói với họ rằng ngân sách là cố định còn cách định khung thì mở ngỏ, bạn đề nghị tập dượt thử nếu họ muốn, rồi để họ làm chủ căn phòng. Cùng một buổi thuyết trình. Một bên xây nên một con người. Bên kia xây nên một kẻ lệ thuộc.

Phần khó cho bạn, chứ không phải cho họ

Hãy thành thật về nơi sự kháng cự thật sự cư trú. Nó thường không nằm ở chuyện người kia có làm nổi hay không. Nó nằm ở điều mà việc buông tay làm với *bạn*.

Nhìn ai đó làm một việc chậm hơn, hoặc bằng một con đường bạn sẽ không chọn, là điều thật sự khó chịu khi tên bạn cũng nằm trên kết quả. Nỗi lo âu đó là có thật. Thôi thúc nhảy vào là một cách xử lý sự khó chịu của chính bạn, được khoác lên vẻ ngoài của sự quan tâm tới công việc. Gọi tên nó một cách trung thực sẽ giúp ích. Nhớ rằng sự nhẹ nhõm ngắn hạn của việc giành quyền được mua bằng cái giá dài hạn là một con người đã học được cách chờ đợi bạn, điều đó cũng giúp ích.

Còn có một nỗi sợ thầm lặng hơn ở bên dưới, rằng nếu đội ngũ của bạn chạy được mà không cần bạn, thì bằng cách nào đó bạn ít được cần đến hơn. Sự thật thì ngược lại. Một đội chỉ vận hành được khi bạn cầm lái là một thứ mong manh và là một cái bẫy cho bạn. Một đội có thể gánh vác sự làm chủ thật sự là loại duy nhất cho phép bạn làm công việc vốn thật sự cần đến bạn. Buông tay không phải là mất đi tầm quan trọng. Đó là một sự thăng chức bạn tự trao cho mình.

Sẽ giúp ích nếu nhớ rằng quyền tự chủ hiếm khi là tất-cả-hoặc-không-gì. Bạn có thể trao cho ai đó toàn quyền làm chủ một việc trong khi vẫn theo sát một việc khác, và bạn có thể nới rộng đường băng khi niềm tin lớn dần. Một người mới có thể làm chủ cách làm ở một mảng nhỏ, ít hệ trọng trong tháng này và một mảng lớn hơn nhiều vào mùa xuân. Đó không phải bạn ban phát tự do như một khoản tiền tiêu vặt. Đó là bạn cân chỉnh độ tự do cho phù hợp với thời điểm, mà đó chính là sự phán đoán mà lãnh đạo giỏi được làm nên. Mục tiêu không phải là lùi lại tất cả cùng một lúc. Mà là tiếp tục lùi xa thêm một chút khi người đó cho bạn thấy họ đã sẵn sàng, và kìm lại không lén bò trở vào khi họ đã sẵn sàng.

Một lưu ý về những người đang thật sự chật vật

Một điều thận trọng đáng giữ trong tầm mắt. Quyền tự chủ là nhiên liệu cho những người về cơ bản vẫn ổn và đã sẵn sàng trưởng thành. Nó không thay thế được sự hỗ trợ khi ai đó đang thật sự quá tải, kiệt sức, hay đuối sức trước công việc. Câu "tất cả là của anh" nói với một người vốn đã chìm nghỉm không phải là trao quyền. Đó là sự bỏ mặc với cái mác đẹp đẽ hơn.

Một phần của việc lãnh đạo tốt là phân biệt được sự khác nhau. Nếu ai đó trong nhóm của bạn có vẻ lo âu dai dẳng, thu mình, kiệt sức theo kiểu mà nghỉ ngơi không chạm tới được, hoặc đang lặng lẽ rã rời, thì nước cờ không phải là thêm sự độc lập. Đó là một cuộc trò chuyện thật sự, thêm sự hỗ trợ, giảm tải, và, khi nó rõ ràng vượt ra ngoài phạm vi công việc, một sự dẫn dắt nhẹ nhàng hướng tới một chuyên gia hoặc bất kỳ sự trợ giúp nào tổ chức của bạn có sẵn. Quyền tự chủ và sự quan tâm không phải là hai thái cực đối nghịch. Biết người đó cần cái nào ngay lúc này chiếm phần lớn công việc.

Những người lãnh đạo mà người ta nhớ mãi vì đã được làm việc cùng không phải là người cứ chồm hồm theo dõi. Đó là những người trao đi một thứ có ý nghĩa, ở đủ gần để đỡ được một cú ngã thật, rồi để họ tự khám phá ra mình có khả năng đến đâu. Đó là một món quà bạn có thể trao gần như mỗi ngày. Nó chỉ tốn của bạn sự khó chịu khi giữ tay mình rời khỏi tay lái.

Nguồn tham khảo

• selfdeterminationtheory.org, Self-Determination Theory: An Approach to Human Motivation and Personality
• Slemp, Kern, Patrick & Ryan, Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review (Motivation and Emotion, 2018)
• Harvard Business Review, How to Help (Without Micromanaging) (Fisher, Amabile & Pillemer)