คำแนะนำสั้นๆ
- Hear each side on its own.
- Reflect back before you respond.
- Ask both the same question.
คนสองคนที่คุณทำงานด้วยกำลังขัดแย้งกัน และไม่รู้ทำไมมันถึงกลายเป็นปัญหาของคุณ บางทีคนหนึ่งอาจดักคุณไว้ที่ทางเดินก่อนแล้วเล่าเรื่องในมุมของเขา บางทีทั้งสองคนอาจเล่าให้ฟังแยกกัน และเรื่องราวทั้งสองแทบจะดูเหมือนไม่ได้พูดถึงเหตุการณ์เดียวกันเลย ไม่ว่าจะอย่างไร คุณก็รู้สึกถึงแรงดึงนั้น มีคนหนึ่งฟังดูมีเหตุผลกว่า มีคนหนึ่งที่คุณชอบมากกว่า หรือไว้ใจมากกว่า ดูชัดเจนว่าเป็นฝ่ายที่ถูกกระทำในเรื่องนี้ สัญชาตญาณของคุณเอนเอียงไปแล้ว ทั้งที่อีกฝ่ายยังไม่ทันได้พูดอะไรเลยด้วยซ้ำ
การเอนเอียงนั้นแหละคือสิ่งที่ต้องคอยระวัง เมื่อคุณตัดสินใจเงียบ ๆ ไปแล้วว่าใครถูก คุณก็เลิกเป็นคนที่ช่วยได้ และกลายเป็นผู้ร่วมศึกอีกคนหนึ่งในการทะเลาะนั้น ส่วนที่ยากของการยืนอยู่ตรงกลางไม่ใช่การพูด แต่คือการต้านทานแรงกระตุ้นที่เป็นธรรมชาติมาก ที่อยากจะคลายความอึดอัดของตัวเองด้วยการรีบตัดสินให้จบ ๆ ไป
ความเป็นกลางไม่ได้หมายถึงความเย็นชา และไม่ได้หมายความว่าคุณไม่มีความเห็น มันหมายถึงการกลั้นความเห็นเอาไว้นานพอที่จะให้ทั้งสองคนรู้สึกว่าได้รับการรับฟังอย่างแท้จริง เพื่อว่าสิ่งที่เกิดขึ้นต่อไปจะเป็นสิ่งที่พวกเขามีส่วนร่วม ไม่ใช่คำตัดสินที่คุณยื่นลงมาให้ โครงการอบรมผู้บริหารของฮาร์วาร์ดพูดไว้อย่างตรงไปตรงมาว่า ผู้นำที่มีประโยชน์ที่สุดในความขัดแย้งคือคนที่ไม่เลือกข้าง แต่พยายามหาทางออกที่ยืนอยู่ได้สำหรับทุกคนที่เกี่ยวข้อง
ทำไมความเป็นกลางของคุณจึงสำคัญกว่าการตัดสินของคุณ
คุณอาจจะถูกว่าใครเป็นคนเริ่ม แต่บ่อยครั้งมันจะไม่ได้สำคัญเท่าที่คุณหวังไว้
เมื่อคุณเลือกข้าง แม้จะอย่างนุ่มนวล แม้จะอย่างยุติธรรม คุณก็กำลังสอนบทเรียนให้ทุกคนที่เฝ้าดูอยู่ว่า ข้อพิพาทถูกตัดสินกันที่นี่อย่างไร นั่นคือ ด้วยการไปถึงหัวหน้าก่อน ด้วยการพูดให้น่าเชื่อกว่า ด้วยการเป็นคนโปรด คนที่ "แพ้" แทบจะไม่เคยเดินจากไปด้วยความรู้สึกที่ถูกโน้มน้าวจนยอมรับ พวกเขาเดินจากไปด้วยความขุ่นเคือง และตอนนี้ก็มีสองปัญหาแล้ว คือปัญหาเดิม กับปัญหาที่พวกเขาไม่ไว้ใจกระบวนการนี้อีกต่อไป คนเรายังเก่งมากในการอ่านการเอนเอียงของผู้นำ น้ำเสียงที่อุ่นกว่าเล็กน้อยต่อคนหนึ่ง คำถามที่ถามคมกว่าต่ออีกคนหนึ่ง แล้วทั้งห้องก็สรุปไปแล้วว่าคุณอยู่ข้างใคร
การวางตัวเป็นกลางปกป้องสิ่งที่ใหญ่กว่าความขัดแย้งครั้งนี้ มันเปิดประตูทิ้งไว้ให้ผู้คนนำเรื่องยาก ๆ มาหาคุณได้ในอนาคต แทนที่จะเก็บกดเอาไว้จนระเบิดออกมา ความเปิดกว้างนั้นเปราะบางและคุ้มค่าที่จะรักษาไว้
ก่อนอื่น ให้รู้ก่อนว่านี่เป็นความขัดแย้งแบบไหน
ความขัดแย้งไม่ได้เหมือนกันทั้งหมด และวิธีที่แก้อย่างหนึ่งได้ กลับทำให้อีกอย่างหนึ่งแย่ลง
ความขัดแย้งบางอย่างเป็นสิ่งที่นักวิจัยเรียกว่าความขัดแย้งแบบเย็น มันเกี่ยวกับตัวงานเอง กำหนดเวลา วิธีการ ตัวเลข ใครรับผิดชอบอะไร ความขัดแย้งแบบเย็นมักให้ผลดี เอมี กัลโล เขียนไว้ใน Harvard Business Review ว่า การเห็นต่างอย่างมีสุขภาพดีเกี่ยวกับงาน จริง ๆ แล้วช่วยขับเคลื่อนทีมไปสู่เป้าหมาย และทีมที่ไม่มีแรงเสียดทานเลยมักเป็นทีมที่ผู้คนเลิกพูดความจริงกันแล้ว เมื่อความขัดแย้งเป็นเรื่องของความคิดเห็นอย่างแท้จริง หน้าที่ของคุณก็เบาลง วางข้อเท็จจริงไว้บนโต๊ะ ปล่อยให้ทั้งสองข้อโต้แย้งได้พูดอย่างเต็มที่ แล้วคำตอบที่ดีกว่ามักจะปรากฏขึ้นมาเอง
แล้วก็มีอีกแบบหนึ่ง ความขัดแย้งแบบร้อนทำงานบนความเชื่อ ค่านิยม และความสัมพันธ์ที่บอบช้ำ และมันไม่ยอมจำนนต่อตารางคำนวณ เอมี เอ็ดมอนด์สัน แห่งฮาร์วาร์ด และไดอานา แมคเลน สมิธ เพื่อนร่วมงานของเธอ ได้ศึกษาว่าความขัดแย้งเหล่านี้ดำเนินไปอย่างไร และพบสัญญาณบอกเหตุอยู่ไม่กี่อย่าง ผู้คนพูดข้อโต้แย้งเดิม ๆ ซ้ำ ๆ โดยไม่ขยับไปแม้แต่นิดเดียว บทสนทนากลายเป็นเรื่องส่วนตัว มีการกล่าวหากันอย่างเปิดเผย และตั้งคำถามถึงเจตนากันลับหลัง และความร้อนก็ยังคงสูงขึ้นเรื่อย ๆ จนไม่มีอะไรที่เป็นประโยชน์เกิดขึ้นได้
เหตุผลที่ความแตกต่างนี้สำคัญมาก คือ คำแนะนำมาตรฐานที่ว่า "ก็แค่จดจ่ออยู่กับงานและกันอารมณ์ออกไป" ใช้ได้เฉพาะกับความขัดแย้งแบบเย็นเท่านั้น ลองใช้กับความขัดแย้งแบบร้อนดู แล้วคุณจะได้เห็นผู้คนพยักหน้าเห็นด้วยกับแผนปฏิบัติการเรียบร้อยในที่ประชุม แล้วก็แบกความคับข้องใจที่แท้จริงเดินออกประตูไปด้วยทันที ถ้าสิ่งที่อยู่ตรงหน้าคุณเป็นแบบร้อน ความรู้สึกนั่นแหละคืองาน คุณเลี่ยงมันไม่ได้
วิธียืนอยู่ตรงกลางให้ได้จริง ๆ
นี่คือหน้าตาของความเป็นกลางในขณะนั้น เมื่อทั้งสองคนอยู่ตรงหน้าคุณและอุณหภูมิกำลังพุ่งสูงขึ้น
- คุยกับแต่ละคนก่อนที่จะนำพวกเขามาเจอกัน รับฟังเรื่องราวของแต่ละฝ่ายตามลำพัง โดยไม่มีอีกฝ่ายอยู่ที่นั่นเพื่อขัดจังหวะหรือแสดงให้ดู คุณกำลังฟังเพื่อทำความเข้าใจ ไม่ใช่เพื่อซักไซ้ คนเราพูดสิ่งที่จริงกว่าเมื่อไม่รู้สึกว่ากำลังถูกตัดสินอยู่ตรงนั้นในเวลาจริง
- สะท้อนสิ่งที่คุณได้ยินกลับไปก่อนที่จะตอบ "งั้นในมุมของคุณ คุณรู้สึกว่าถูกกันออกจากการตัดสินใจที่ส่งผลต่องานของคุณ" คุณไม่ได้เห็นด้วยว่าเขาถูก คุณกำลังพิสูจน์ว่าคุณตั้งใจฟังจริง ๆ ซึ่งช่วยลดความร้อนได้มากกว่าเกือบทุกอย่างที่คุณทำได้
- เรียกชื่อความรู้สึกโดยไม่ไปรับรองจุดยืน "ฉันเห็นว่าเรื่องนี้น่าหงุดหงิดแค่ไหน" เป็นการยอมรับตัวบุคคลโดยไม่ประกาศว่าเขาเป็นผู้ชนะ การยอมรับอารมณ์มักทำให้มันเล็กลง การเพิกเฉยต่อมันทำให้มันโตขึ้น
- รักษาคำถามให้เท่าเทียมกัน ถ้าคุณขอให้คนหนึ่งลองคิดว่าคำพูดของเขาตกลงไปอย่างไร ก็ขอให้อีกคนทำเช่นเดียวกัน คนเราจับตาดูเรื่องนี้อย่างใกล้ชิด และคำถามที่ลำเอียงเพียงข้อเดียวอาจทำลายความเป็นกลางที่ระมัดระวังมาทั้งชั่วโมงได้
- ส่งทางออกคืนให้พวกเขา เป้าหมายของคุณไม่ใช่การออกคำตัดสิน แต่คือการช่วยให้พวกเขาสร้างบางสิ่งที่ทั้งคู่อยู่กับมันได้ เพราะข้อตกลงที่ผู้คนร่วมกันก่อร่างขึ้นเองคือข้อตกลงที่พวกเขาจะรักษาไว้จริง ๆ
ตลอดเวลานั้น ให้คอยสังเกตร่างกายของคุณเอง ถ้าคุณรู้สึกว่าตัวเองเริ่มหงุดหงิด หลงกลยั่ว เอนเอียงไปทางคนใดคนหนึ่ง นั่นคือจังหวะที่ต้องช้าลงและหาช่วงหายใจสักหนึ่งจังหวะก่อนพูด ความสงบของคุณคือเครื่องปรับอุณหภูมิในห้อง และอคติของคุณก็เช่นกัน
กับดักที่อยู่อีกด้านหนึ่ง
มีรูปแบบความล้มเหลวอย่างหนึ่งที่ดูเหมือนความเป็นกลางแต่ไม่ใช่ และมันคุ้มค่าที่จะเรียกชื่อมันออกมา
มันคือปฏิกิริยาอัตโนมัติที่จะแบ่งทุกอย่างให้ตรงกลางเป๊ะ ๆ เพื่อไม่ให้ใครไม่พอใจ การมองทุกความขัดแย้งว่าเป็นเพียงความเข้าใจผิดง่าย ๆ ที่ทั้งสองคนแค่ต้องมาเจอกันครึ่งทาง บางทีก็จริง แต่บ่อยครั้งไม่จริง ถ้าคนหนึ่งทำตัวไม่ดีจริง ๆ ละเมิดกฎจริง ๆ ก้าวข้ามเส้นไปสู่บางสิ่งที่ก่อความเสียหาย คำว่า "ทั้งสองฝ่ายต่างก็มีเหตุผล" ก็ไม่ใช่ความยุติธรรม แต่เป็นการหลบเลี่ยง ความเป็นกลางที่แท้จริงเป็นเรื่องของกระบวนการ ไม่ใช่ผลลัพธ์ มันหมายความว่าทุกคนได้รับการรับฟังและมาตรฐานเดียวกันใช้กับทุกคน มันไม่ได้หมายถึงการแสร้งทำว่าผิดกับถูกนั้นสมดุลกันเสมอ
ความแตกต่างนี้ปรากฏให้เห็นในกรณีที่ยากที่สุด เมื่อมีใครถูกกลั่นแกล้ง ถูกคุกคาม หรือถูกปฏิบัติในแบบที่ข้ามไปสู่เรื่องของความปลอดภัยหรือความประพฤติ หน้าที่ของคุณก็เลิกเป็นการไกล่เกลี่ย การฝืนให้มีบทสนทนาแบบ "เรามาประนีประนอมกันเถอะ" ในจุดนั้นสามารถสร้างความเสียหายได้จริง เพราะมันขอให้คนที่ถูกกระทำมาต่อรองเกี่ยวกับการปฏิบัติที่เขาไม่ควรได้รับตั้งแต่แรก นั่นคือจังหวะที่ต้องก้าวออกจากตรงกลาง และนำฝ่ายทรัพยากรบุคคล หรือใครก็ตามที่ดูแลเรื่องเหล่านี้ในที่ของคุณเข้ามา
เมื่อใดควรเลิกพยายามจัดการมันด้วยตัวเอง
แรงเสียดทานในแต่ละวันส่วนใหญ่เป็นเรื่องที่คุณช่วยได้ บางส่วนไม่ใช่ และการรู้เส้นแบ่งคือส่วนหนึ่งของการทำเรื่องนี้ให้ดี
ขอความช่วยเหลือเพิ่มเติมเมื่อความขัดแย้งยังลุกโชนขึ้นซ้ำ ๆ ไม่ว่าคุณจะมีบทสนทนาดี ๆ มากแค่ไหน เมื่อมันลามไปสู่ส่วนที่เหลือของทีม หรือเมื่อมันเกี่ยวข้องกับเรื่องการคุกคาม การเลือกปฏิบัติ หรือความปลอดภัยของใครสักคน สิ่งเหล่านั้นไม่ใช่ความล้มเหลวของคุณในฐานะผู้ไกล่เกลี่ย แต่เป็นสถานการณ์ที่ถูกสร้างมาให้ต้องการมากกว่าคนหวังดีเพียงคนเดียวในห้องเงียบ ๆ ผู้ไกล่เกลี่ยที่ผ่านการฝึก คู่หูฝ่ายทรัพยากรบุคคล หรือผู้จัดการที่อยู่เหนือคุณ มีอยู่ก็เพื่อความขัดแย้งที่โตเกินกว่าการแก้ไขแบบไม่เป็นทางการนี่เอง
และคอยสังเกตว่าทั้งหมดนี้กำลังทำให้คุณต้องเสียอะไรไปบ้าง การนั่งอยู่ตรงกลางการทะเลาะของคนอื่นนั้นบั่นทอนกำลังจริง ๆ และถ้าคุณกำลังแบกหลายเรื่องพร้อมกัน หรือนอนไม่หลับเพราะมัน นั่นก็คุ้มค่าที่จะให้ความสำคัญอย่างจริงจังเพื่อตัวคุณเอง คุณสามารถเป็นที่พึ่งที่มั่นคงให้ผู้อื่นได้ และยังคงต้องมีที่ที่จะวางน้ำหนักลงด้วย
ครั้งหน้าที่คนสองคนที่คุณดูแลอยู่ขัดแย้งกัน และคุณรู้สึกถึงการเอนเอียงที่รวดเร็วและแน่ใจไปทางคนใดคนหนึ่ง จงปฏิบัติกับมันเหมือนเป็นสัญญาณ ไม่ใช่ข้อสรุป ช้าลง ปล่อยให้อีกคนได้พูด ตัวตนของคุณที่สามารถยืนอยู่ตรงกลางได้ แม้ในยามที่อึดอัด คือคนที่ทั้งสองฝ่ายจะยังคงไว้ใจเมื่อเรื่องนี้จบลง
แหล่งข้อมูล
- Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
- Program on Negotiation at Harvard Law School, New Conflict Management Skills: Understand How to Resolve "Hot Conflicts"
- Amy Gallo, Harvard Business Review, How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team