การช่วยให้สองคนคลี่คลายมันด้วยตัวเอง

มีใครมาโผล่ที่ประตูห้องคุณ หรือทักคุณมา และประโยคก็มักจะใกล้เคียงกันเสมอ "ขอคุยด้วยเรื่องของคนนั้นหน่อยได้ไหม" คุณรู้คร่าว ๆ อยู่แล้วว่ามันกำลังจะไปทางไหน คนสองคนที่เคยทำงานด้วยกันได้ดีกลับเงียบใส่กัน หรือพูดจาเสียดสี หรือเย็นชา หนึ่งในนั้นมาหาคุณ และมีแรงดึง แรงดึงที่หนักหน่วง ให้คุณฟังคดี ตัดสินว่าใครถูก แล้วยื่นทางแก้ลงมา

ต้านมันไว้สักครู่ ไม่ใช่เพราะการตัดสินข้อพิพาทเป็นเรื่องผิด แต่เพราะเวอร์ชันที่คุณตัดสินให้พวกเขานั้นแทบไม่เคยอยู่ทน พวกเขาเรียนรู้ว่าวิธีรับมือกันคือการมาหาคุณ ส่วนความสัมพันธ์ที่แท้จริงระหว่างสองคนนั้น สิ่งที่แตกร้าวไป ก็ยังคงแตกร้าวต่อไป และคราวหน้าที่มันเกิดขึ้น คุณก็กลับมาอยู่ในบทสนทนาที่ประตูห้องอีก เพียงแต่ตอนนี้มันกลายเป็นนิสัยไปแล้ว

ทักษะที่ควรค่าแก่การสร้างนั้นต่างออกไปและเงียบกว่า มันคือการช่วยให้สองคนนั้นคลี่คลายมันด้วยตัวเอง โดยมีคุณอยู่ใกล้ ๆ แทนที่จะคลี่คลายมันแทนพวกเขา มันต้องใช้ความอดทนมากกว่าในตอนต้น และมันก็ตอบแทนคุณในทุกครั้งหลังจากนั้น

ทำไมการเคลื่อนไหวที่เห็นได้ชัดจึงย้อนกลับมาทำร้าย

การเข้าไปแทรกและตัดสินรู้สึกเหมือนมีประสิทธิภาพ คุณเด็ดขาด เสียงรบกวนหยุดลง ทุกคนกลับไปทำงาน ปัญหามาปรากฏในภายหลัง

ต้นทุนแรกคือต่อตัวคุณ ในวินาทีที่คุณรับเรื่องร้องเรียนของคนหนึ่งไปยังอีกคน คุณก็เริ่มดูเหมือนกำลังเลือกข้าง ทำแบบนั้นไม่กี่ครั้งแล้วผู้คนก็หยุดมองว่าคุณยุติธรรม คำแนะนำด้านที่ทำงานจาก SHRM พูดไว้ตรง ๆ ว่า การเผชิญหน้าพนักงานคนหนึ่งด้วยข้อร้องทุกข์ของอีกคน จะทำให้คุณถูกมองว่าเลือกข้าง ซึ่งกัดกร่อนอำนาจของคุณและทำให้ผู้คนระแวงที่จะนำเรื่องจริง ๆ มาหาคุณ คุณกลายเป็นผู้นำที่มีประโยชน์น้อยลงทั้งที่พยายามจะช่วยมากขึ้น

ต้นทุนที่สองคือต่อพวกเขา ทุกครั้งที่คุณแก้มันให้ สองคนนั้นก็ยิ่งมีความสามารถน้อยลงในการแก้เรื่องถัดไปด้วยตัวเอง คุณไม่ได้กำลังสร้างอะไรขึ้นมา คุณกำลังกลายเป็นอุปกรณ์ชิ้นหนึ่งที่พวกเขาขาดไม่ได้ กรอบความคิดของ SHRM คือ เป้าหมายคือวัฒนธรรมที่การจัดการความขัดแย้งเป็นหน้าที่ของทุกคน ไม่ใช่บริการที่เจ้านายคอยจัดให้ตามคำขอ

ยังมีความจริงง่าย ๆ เรื่องความเป็นเจ้าของด้วย ผู้คนรักษาข้อตกลงที่พวกเขามีส่วนร่วมในการสร้าง ทางออกที่คุณยัดเยียดเป็นสิ่งที่ทำกับพวกเขา ส่วนทางออกที่พวกเขาร่วมปั้นเป็นสิ่งที่พวกเขามีส่วนได้ส่วนเสียในการปกป้อง นักวิจัยด้านการเจรจาของ Harvard อธิบายผู้ไกล่เกลี่ยว่าเป็นคนที่ แทนที่จะยัดเยียดการตัดสินใจ ใช้การรับฟังและความอดทนเพื่อช่วยให้คู่ขัดแย้งบรรลุทางออกของตัวเองโดยสมัครใจ คำว่าสมัครใจนั้นทำงานหนักมาก มันคือความแตกต่างระหว่างการสงบศึกที่อยู่ทนกับการสงบศึกที่สลายไปทันทีที่คุณหันหลังให้

"การช่วยพวกเขา" หมายความว่าอย่างไรกันแน่

ดังนั้นคุณไม่ได้เป็นกรรมการ ไม่ได้เป็นผู้พิพากษา แล้วคุณเป็นอะไร

ใกล้เคียงกับโค้ชที่พาพวกเขาไปจนถึงบทสนทนาที่พวกเขาหลีกเลี่ยงอยู่ แล้วส่วนใหญ่ก็ถอยออกมา หน้าที่ของคุณคือทำให้บทสนทนาโดยตรงนั้นเป็นไปได้และปลอดภัย ไม่ใช่การทำบทสนทนานั้นแทนพวกเขา การมองใหม่นี้เปลี่ยนแทบทุกอย่างเกี่ยวกับวิธีที่คุณจัดการกับคนที่ประตูห้องของคุณ

เมื่อมีใครมาระบายเรื่องเพื่อนร่วมงาน สิ่งที่เป็นประโยชน์ที่สุดที่คุณทำได้คือรับฟังเขา แล้วหันเขากลับไปหาคนที่เขาต้องคุยด้วยจริง ๆ ไม่ใช่อย่างเย็นชา คุณไม่ได้ปัดเขาทิ้ง คุณอาจพูดอะไรประมาณว่า "ฟังดูน่าหงุดหงิดจริง ๆ คุณบอกเธอตรง ๆ แล้วหรือยัง" บ่อยครั้งคำตอบที่ซื่อตรงคือยัง คนส่วนใหญ่จะบ่นอ้อม ๆ อยู่เป็นสัปดาห์ก่อนจะพูดเรื่องยาก ๆ กับคนที่ต้องได้ยินมันโดยตรง ส่วนหนึ่งของการนำคือการค่อย ๆ ปิดช่องว่างนั้นอย่างนุ่มนวล

มีเส้นแบ่งที่ชัดเจนอยู่ตรงนี้ และคุณควรเอ่ยมันออกมาให้ตัวเองได้ยินดัง ๆ การโค้ชให้ผู้คนจัดการความขัดแย้งของตัวเองคือเป้าหมายสำหรับเรื่องธรรมดาทั่วไป อีโก้ที่บอบช้ำ การสื่อสารคลาดเคลื่อน ความเคียดแค้นที่ค่อย ๆ ก่อตัวขึ้นเรื่องว่าใครทำอะไร มันไม่ใช่การเคลื่อนไหวสำหรับการล่วงละเมิด การเลือกปฏิบัติ การข่มขู่ ความปลอดภัย หรืออะไรก็ตามที่ละเมิดกฎที่ชัดเจน เรื่องเหล่านั้นตกอยู่ที่คุณและที่ฝ่ายบุคคลทันที และคุณต้องลงมือ การบอกสองคนให้ "ไปจัดการกันเอง" ในขณะที่คนหนึ่งกำลังถูกปฏิบัติอย่างไม่ดี ไม่ใช่การเสริมพลัง มันคือการทอดทิ้ง จงรักษาเส้นแบ่งนั้นให้ชัดเจน

วิธีจัดวางสถานการณ์

เมื่อสถานการณ์เป็นแบบธรรมดาทั่วไป และพวกเขาดูเหมือนจะไปถึงจุดนั้นด้วยตัวเองไม่ได้ คุณสามารถนำสองคนมาเจอกันและประคองกรอบไว้ในขณะที่พวกเขาเป็นฝ่ายพูด รูปแบบที่ใช้ได้

1. คุยกับแต่ละคนก่อน สั้น ๆ และเท่าเทียมกัน ให้เวลาเท่ากัน คุณไม่ได้กำลังเก็บหลักฐานไว้ตัดสิน คุณกำลังให้แต่ละคนรู้สึกว่าได้รับการรับฟังก่อนจะอยู่ในห้องเดียวกัน และส่งสัญญาณว่าคุณไม่ได้อยู่ฝ่ายใคร
2. ให้พวกเขาตกลงที่จะเจอกันจริง ๆ ทั้งคู่ต้องอยากให้เรื่องคลี่คลายจริง ไม่ใช่แค่อยากชนะ ถ้าคนหนึ่งมาเพียงเพื่อพิสูจน์ว่าตัวเองถูก จงพูดออกไปตรง ๆ และรอจนกว่ามันจะเปลี่ยน การบังคับให้นั่งคุยกับคนที่ยังไม่พร้อมจะยิ่งทำให้แย่ลง
3. ตั้งกติกาพื้นฐานไว้ตั้งแต่ต้น แต่ละคนพูดได้โดยไม่ถูกขัด เป้าหมายคือการแก้ปัญหา ไม่ใช่การรื้อฟื้นเรื่องทั้งหมดมาตัดสินใหม่ คุณอยู่ตรงนั้นเพื่อรักษาความยุติธรรมและให้อยู่ในเส้นทาง ไม่ใช่เพื่อตัดสินว่าใครชนะ
4. เล็งการสนทนาไปที่พฤติกรรม ไม่ใช่ที่นิสัย "เวลาประชุมเริ่มโดยที่ไม่มีฉัน ฉันตามไม่ทันและรู้สึกถูกกันออกไป" พาไปไหนได้ "คุณชอบควบคุมคนอื่น" พาไปไหนไม่ได้ จงค่อย ๆ ดึงพวกเขากลับจากการตีตราไปสู่รายละเอียดที่เจาะจง รายละเอียดเจาะจงนั้นแก้ได้
5. ชี้พวกเขาไปข้างหน้า คำถามที่เป็นประโยชน์ที่สุดในห้องแทบไม่เคยเป็น "ใครทำอะไร" แต่คือ "แต่ละคนต้องการให้อะไรเปลี่ยนไปในครั้งหน้า" ทำให้พวกเขาร้องขอกันและกันจริง ๆ ออกมาดัง ๆ ในสิ่งที่ทั้งคู่เห็นพ้องกันได้
6. ให้พวกเขาเป็นคนเอ่ยทางแก้ และจดมันลงไว้ เมื่อพวกเขาตกลงกันได้ แม้แต่เรื่องเล็ก ๆ จงทำให้มันเป็นรูปธรรมและทำให้มันเป็นของพวกเขา คุณประคองพื้นที่ไว้ พวกเขาเป็นคนสร้างข้อตกลง นั่นแหละคือประเด็นทั้งหมด

ตลอดทั้งหมดนี้ เครื่องมือหลักของคุณคือการระงับตัวเอง ฟังให้มากกว่าพูด เมื่อความเงียบเกิดขึ้น จงนั่งอยู่ในมันนานกว่าที่สบายใจสักหน่อย เพราะคนที่เติมความเงียบนั้นมักเป็นหนึ่งในพวกเขา ด้วยสิ่งที่เป็นความจริง คำแนะนำจากหลักสูตรผู้บริหารของ Harvard ลงเอยที่การเคลื่อนไหวกลุ่มเดียวกัน คือ วางตัวเป็นกลาง ฟังทุกฝ่าย อดทนพอที่จะเข้าใจทุกแง่มุม และคงโฟกัสไว้ที่ปัญหามากกว่าตัวคนที่อยู่ในนั้น

กับดักที่ตกลงไปได้ง่าย

แม้แต่ผู้นำที่หวังดีก็มักพลาดในแบบที่คาดเดาได้ไม่กี่อย่าง การรู้มันไว้ล่วงหน้าก็ชนะไปครึ่งหนึ่งแล้ว

อย่างแรกคือการพูดประโยคจบแทนพวกเขา คุณมักมองเห็นรูปร่างของทางออกได้ก่อนที่พวกเขาจะเห็น และแรงกระตุ้นให้กระโดดข้ามไปประกาศมันก็แรง อย่าทำ ในวินาทีที่คุณบอกว่าคำตอบคืออะไร คุณก็ดึงข้อตกลงนั้นกลับมาจากพวกเขา และคุณก็ถือมันอีกครั้ง ปล่อยให้พวกเขาไปถึงตรงนั้นช้าลง เวอร์ชันของพวกเขาจะอยู่ทน ของคุณจะไม่

อย่างที่สองคือการแอบตัดสินว่าใครถูกแล้วก็ค่อย ๆ ชี้นำ ผู้คนเก่งอย่างน่าทึ่งในการสัมผัสตาชั่งที่เอียง แม้จะเอียงเพียงเล็กน้อย ถ้าคุณสรุปเป็นการส่วนตัวแล้วว่าคนหนึ่งคือปัญหา คำถามของคุณจะเอน น้ำเสียงของคุณจะเอน และทั้งคู่จะรู้สึกได้ อีกคนหยุดไว้ใจกระบวนการ และคุณก็สูญเสียสิ่งที่ทำให้คุณมีประโยชน์ นั่นคือการที่คุณไม่ได้อยู่ฝ่ายใคร

อย่างที่สามคือการมองมันเป็นเหตุการณ์ครั้งเดียวจบ บทสนทนาที่ดีครั้งเดียวแทบไม่เคยจบความขัดแย้งที่ใช้เวลาก่อตัวมาหลายเดือน จงวางแผนถามไถ่อีกครั้งในอีกสองสามสัปดาห์ต่อมาเบา ๆ "ช่วงนี้เรื่องของคุณสองคนเป็นยังไงบ้าง" การถามไถ่นั้นทำงานสองอย่างพร้อมกัน มันจับทางแก้ที่กำลังจะหลุดได้ก่อนที่มันจะพังลง และมันบอกทั้งคู่ว่าคุณสังเกตเห็นความพยายามที่พวกเขาทำ การสังเกตเห็นนั้นเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่ทำให้ความพยายามรู้สึกว่าคุ้มที่จะทำซ้ำ

กับดักสุดท้ายคือกับดักที่เป็นมนุษย์ที่สุด การทำให้มันเป็นเรื่องของคุณ ถ้าคุณเดินออกมาจากบทสนทนาด้วยความรู้สึกเหมือนเป็นฮีโร่ผู้แก้ปัญหา คุณคงทำงานเองมากเกินไป ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดในเรื่องนี้กลับช่างจืดชืดอย่างประหลาด สองคนสะสางอะไรบางอย่างได้ ส่วนใหญ่ด้วยกันเอง และคุณแทบไม่ต้องพูดอะไรเลย ความเงียบนั้นคือสัญญาณว่าคุณทำมันได้ถูกต้อง

การให้คำพูดสำหรับเริ่มต้นแก่พวกเขา

ความขัดแย้งจำนวนมากยังติดอยู่เพราะไม่มีฝ่ายไหนรู้ว่าจะเริ่มต้นอย่างไรโดยไม่ให้มันกลายเป็นการทะเลาะ คุณยื่นทางเข้าให้พวกเขาได้ ไม่ใช่บทพูดให้ท่อง แค่รูปแบบที่ทำให้ประโยคแรกไม่ทำให้ทุกอย่างแย่ลง

อันที่ง่ายที่สุดคือการนำด้วยสิ่งที่คุณเห็นและมันทำให้คุณรู้สึกอย่างไร แล้วจึงถาม แทนที่จะกล่าวหา ประมาณว่า "ตอนรายงานออกไปโดยไม่มีส่วนของฉัน ฉันรู้สึกเหมือนถูกปล่อยให้ไม่ทันตั้งตัว ช่วยเล่าให้ฟังหน่อยได้ไหมว่าเกิดอะไรขึ้น" มันระบุสิ่งเจาะจงสิ่งหนึ่ง ยอมรับความรู้สึกในฐานะความรู้สึก และเปิดพื้นที่ให้คำตอบที่ไม่ใช่การตั้งรับ

การเคลื่อนไหวเล็ก ๆ ไม่กี่อย่างที่คุณโค้ชให้ผู้คนทำได้

• แลก "คุณทำแบบนี้ตลอด" และ "คุณไม่เคย" ด้วยช่วงเวลาเดียวที่เป็นรูปธรรม คำกล่าวหากว้าง ๆ ชวนให้เกิดการกล่าวหาตอบโต้ ตัวอย่างเดียวชวนให้เกิดบทสนทนา
• ถามคำถามที่จริงใจก่อนจะเสนอข้อโต้แย้ง ความขัดแย้งส่วนใหญ่ตั้งอยู่บนเรื่องราวที่แต่ละคนแต่งเติมขึ้นเองเกี่ยวกับแรงจูงใจของอีกฝ่าย และเรื่องราวนั้นมักแย่กว่าความจริง
• บอกสิ่งที่คุณต้องการต่อไปข้างหน้า ไม่ใช่แค่สิ่งที่ผิดพลาดไป "ฉันอยากให้เราแจ้งกันก่อนที่จะมีการเปลี่ยนแปลงออกไป" คือสิ่งที่อีกฝ่ายทำได้จริง
• เผื่อใจว่าคุณอาจมองอะไรพลาดไป "บางทีฉันอาจอ่านเรื่องนี้ผิดก็ได้ แต่..." ช่วยลดอุณหภูมิลงโดยไม่ละทิ้งประเด็น

ไม่มีอะไรในนี้ที่เกี่ยวกับการอ่อนข้อ มันคือการพูดเรื่องยากในแบบที่อีกฝ่ายรับฟังได้จริง ซึ่งเป็นทางเดียวที่เรื่องยากจะเกิดประโยชน์ได้

เมื่อมันร้อนเกินไป

บางครั้งสองคนนั้นถูกกระตุ้นมากเกินกว่าจะคุยกันได้ดี เสียงดังขึ้น หน้าแดงก่ำ และอะไรก็ตามที่พูดในสภาพนั้นจะถูกจดจำผิด ๆ อย่าฝืนดันต่อ ช่วงพักเย็นใจสั้น ๆ ไม่ใช่การหลีกเลี่ยง มันคือกลยุทธ์ คำแนะนำเรื่องความขัดแย้งในทีมของ Harvard แนะนำเฉพาะเจาะจงให้เปิดพื้นที่ให้ผู้คนได้เย็นลงก่อนจะจัดการกับความขัดแย้งที่ร้อนแรง และให้คิดทบทวนสองครั้งก่อนจะเข้าจัดการกับมันในขณะที่กำลังเดือด

ตั้งเวลากลับมาคุยกันที่แน่นอน เร็วพอที่มันจะไม่หมักหมม เป็นชั่วโมง หรือเช้าวันรุ่งขึ้น ไม่ใช่ "สักวันหนึ่ง" ผู้คนใช้เหตุผลได้ดีขึ้นเมื่อร่างกายลงมาจากภาวะตื่นตัว และเวอร์ชันของพวกเขาที่ปรากฏตัวในวันรุ่งขึ้นมักซื่อตรงและใจกว้างกว่าเวอร์ชันที่อยู่ที่ประตูห้องในวันนี้

ขีดจำกัดของคุณอยู่ตรงไหน และนั่นก็ไม่เป็นไร

ไม่ใช่ทุกอย่างที่คลี่คลายได้ และคุณบังคับให้ผู้ใหญ่สองคนชอบกันไม่ได้ เป้าหมายที่ซื่อตรงมักแคบกว่ามิตรภาพ มันคือความสัมพันธ์ในการทำงานที่สุภาพ ใช้การได้ และทำงานให้สำเร็จได้โดยไม่ปล่อยพิษใส่ทุกคนรอบข้าง

จงรู้ว่าเมื่อไหร่ที่มันใหญ่กว่าความขัดแย้งระหว่างเพื่อนร่วมงานสองคน ถ้ารูปแบบนี้เกิดซ้ำไม่ว่าพวกเขาจะตกลงกันอย่างไร ถ้าคนหนึ่งดูเหมือนอยู่ในความทุกข์ที่แท้จริง ถ้ามีเค้าลางของการกลั่นแกล้งหรือมีใครถูกมุ่งเป้าเล่นงาน นั่นเกินกว่าการโค้ชและเข้าสู่ความรับผิดชอบของคุณที่จะต้องส่งต่อ ดึงฝ่ายบุคคลเข้ามา พึ่งคนที่นี่คืองานของเขา การพยายามจัดการสิ่งที่ต้องใช้กระบวนการที่เป็นทางการเพียงลำพังไม่ได้ทำให้คุณเป็นผู้นำที่เข้มแข็งขึ้น และการรอนานเกินไปมักทำให้ความเสียหายแย่ลง

และจงเฝ้าดูตัวเองในทั้งหมดนี้ การนั่งอยู่ตรงกลางความขัดแย้งของคนอื่นนั้นบั่นทอนพลังจริง ๆ และถ้าคุณกำลังซึมซับมัน เอามันกลับบ้าน นอนไม่หลับเพราะวนคิดเรื่องบทสนทนาเหล่านั้น นั่นเป็นสิ่งที่ควรใส่ใจ ภาวะผู้นำที่มั่นคงตั้งอยู่บนคนที่มั่นคง คุณมอบความสงบให้คนสองคนที่ขัดแย้งกันต่อไปไม่ได้ถ้าคุณค่อย ๆ หมดความสงบของตัวเองไปแล้ว

ผลตอบแทนของการทำสิ่งนี้ด้วยวิธีที่ช้ากว่าคือทีมที่ต้องการคุณน้อยลงสำหรับเรื่องแบบนี้พอดี คนที่ได้ผ่านความขัดแย้งจริง ๆ มาหนึ่งครั้ง โดยมีคุณประคองกรอบไว้แทนที่จะยื่นคำตัดสินลงมา คือคนที่ทำมันได้เองอีกในครั้งหน้า นั่นแหละคือเวอร์ชันที่คุณได้ประตูห้องของตัวเองคืนมาจริง ๆ

แหล่งข้อมูล

• SHRM, Coach Employees to Solve Their Own Conflicts with Co-Workers
• Harvard Program on Negotiation, Resolve Employee Conflicts with Mediation Techniques
• Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
• Harvard Business Review, Why Employee Mediations Fail — and How to Get Them Back on Track