คำแนะนำสั้นๆ
- Do the five-minute favor with no scoreboard.
- Ask what saying yes actually costs them.
- Thank the person who tells you you're wrong.
คุณมองเห็นชัดเจนว่าอะไรต้องเกิดขึ้น วิธีแก้ก็ชัด กำหนดเวลาก็กระชั้น และสิ่งเดียวที่ขวางอยู่ระหว่างแผนกับผลลัพธ์คือคนจำนวนหนึ่งที่ไม่ได้ทำงานให้คุณ คุณมอบหมายงานให้พวกเขาไม่ได้ คุณยกระดับเรื่องขึ้นไปไม่ได้โดยไม่ดูเหมือนกำลังข้ามหัวพวกเขา ดังนั้นคุณก็ทำสิ่งที่พวกเราส่วนใหญ่ทำ นั่นคือทำให้เหตุผลของคุณหนักขึ้น ดังขึ้น ละเอียดขึ้น แล้วเฝ้าดูมันตกลงด้วยการพยักหน้าอย่างสุภาพและไม่มีอะไรเปลี่ยนเลย
นี่คือความเป็นจริงประจำวันของการทำงาน ผังองค์กรบอกอย่างหนึ่งว่าใครมีอำนาจ และการไหลของงานจริงบอกอีกอย่างหนึ่งโดยสิ้นเชิง โครงการข้ามทีม การตัดสินใจต้องการเพื่อนร่วมงานในอีกแผนก ผู้ขาย คนอาวุโสที่ตำแหน่งสูงกว่าคุณ เพื่อนร่วมงานที่งานท่วมหัวอยู่แล้ว แทบไม่มีใครในนั้นที่สั่งการได้ ถึงอย่างนั้นสิ่งต่าง ๆ ก็ยังสำเร็จลุล่วง โดยคนบางคน ครั้งแล้วครั้งเล่า คนเหล่านั้นไม่ได้เสียงดังกว่าหรืออาวุโสกว่า พวกเขาแค่ได้เรียนรู้บางอย่างเกี่ยวกับวิธีที่อิทธิพลทำงานเมื่ออำนาจไม่ใช่ทางเลือก
ข่าวดีคือมันเรียนรู้ได้ และส่วนใหญ่ของมันเกี่ยวข้องน้อยมากกับการโน้มน้าวใจได้ในชั่วขณะ
อำนาจเป็นเหตุผลส่วนเล็ก ๆ ว่าทำไมผู้คนถึงตอบตกลง
เมื่อเรานึกภาพอิทธิพล เรามักนึกถึงการนำเสนอ เหตุผลที่สร้างมาดี สไลด์ที่ชนะใจทั้งห้อง สิ่งนั้นสำคัญน้อยกว่าที่คุณคิด
โรเบิร์ต ชาลดินี (Robert Cialdini) ใช้เวลาหลายทศวรรษศึกษาว่าทำไมผู้คนถึงตกลงกับสิ่งต่าง ๆ จริง ๆ และอำนาจเป็นเพียงหนึ่งในหลายแรงที่ทำงานอยู่ บ่อยครั้งเป็นแรงรอง อีกสองอย่างทำงานอย่างเงียบ ๆ ได้มากกว่ามากในชีวิตประจำวัน อย่างแรกคือการตอบแทน ผู้คนรู้สึกถึงแรงดึงที่แท้จริงที่จะตอบแทนคนที่ให้พวกเขาก่อน อย่างที่สองคือความชอบ เราตอบตกลงได้ง่ายขึ้นกับคนที่เรารู้จัก ไว้ใจ และรู้สึกถึงความเชื่อมโยงที่แท้จริงด้วย ทั้งสองอย่างนั้นไม่ต้องการตำแหน่ง ทั้งคู่ถูกสร้างขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป ในการมีปฏิสัมพันธ์ธรรมดา ๆ นานก่อนช่วงเวลาที่คุณต้องการอะไรบางอย่าง
นั่นเปลี่ยนกรอบของปัญหาทั้งหมด หากคุณคิดถึงอิทธิพลแค่ตอนที่คุณต้องการความช่วยเหลือ คุณก็กำลังสตาร์ตเครื่องยนต์ทั้งที่เครื่องยังเย็น คนที่ได้คำว่าตกลงมักจะทำการฝากเล็ก ๆ น้อย ๆ มาหลายเดือนแล้ว โดยไม่นับแต้ม เพื่อที่เมื่อพวกเขาขอในที่สุด ความสัมพันธ์ก็เอนเข้าข้างพวกเขาอยู่แล้ว
ให้ก่อน และจริงใจด้วย
นี่คือจุดที่การตอบแทนถูกอ่านผิด มันไม่ใช่เล่ห์กลที่คุณทำบุญคุณให้ใครสักคนอย่างคำนวณไว้เพื่อให้พวกเขาเป็นหนี้คุณ ผู้คนรู้สึกได้ถึงสิ่งนั้น และมันกัดกร่อนความไว้วางใจที่คุณกำลังพยายามสร้างนั่นเอง
อดัม แกรนต์ (Adam Grant) ผู้ศึกษาเรื่องนี้ที่วอร์ตัน จัดผู้คนเป็นรูปแบบคร่าว ๆ ผู้ให้ ที่ช่วยโดยไม่นับแต้ม ผู้รับ ที่พยายามจะได้มากกว่าที่ให้ และผู้เสมอ ที่แลกบุญคุณต่อบุญคุณ งานวิจัยของเขาค้นพบบางอย่างที่ทำให้คนแปลกใจ ผู้ให้กระจุกอยู่ที่ปลายทั้งสองข้างของสเปกตรัมความสำเร็จ คนที่หมดไฟและถูกเอาเปรียบคือผู้ให้ คนที่อยู่บนสุดก็เช่นกัน ความแตกต่างไม่ใช่ว่าคุณให้หรือไม่ แต่คือว่าคุณให้ในแบบที่ยั่งยืนและไม่ไร้เดียงสาหรือไม่ ใจกว้างเป็นค่าตั้งต้นแต่ไม่ใช่พรมเช็ดเท้าให้ผู้รับ
สิ่งนี้หน้าตาในทางปฏิบัติเป็นแบบที่ไม่หรูหราและได้ผลมาก
- เป็นคนที่แบ่งปันเครดิตออกมาดัง ๆ โดยเฉพาะเมื่ออีกฝ่ายไม่ได้อยู่ในห้อง
- ทำการแนะนำให้ ส่งบทความที่มีประโยชน์ ชี้สิ่งที่กำลังจะกลายเป็นปัญหาของพวกเขาก่อนที่มันจะเป็น
- ทำบุญคุณห้านาทีอย่างเต็มใจ การตรวจทานสั้น ๆ การแนะนำอย่างอบอุ่น คำตอบที่ชัดเจน มันแทบไม่ทำให้คุณเสียอะไร และตกลงมาเป็นความช่วยเหลือที่แท้จริง
- ช่วยในแบบที่เข้ากับวิธีที่อีกฝ่ายต้องการความช่วยเหลือจริง ๆ ไม่ใช่แบบที่สะดวกที่สุดสำหรับคุณที่จะให้
ไม่มีอันไหนเป็นการแสดง ผู้คนบอกความแตกต่างได้ระหว่างคนที่กำลังสร้างไมตรีจิตกับคนที่กำลังเก็บใบทวงหนี้ อย่างแรกได้ความไว้วางใจ อย่างที่สองได้ชื่อเสียง
ความไว้วางใจคือสกุลเงินที่แท้จริง
ใต้การตอบแทนและความชอบมีบางอย่างที่พื้นฐานกว่า และมันคือสิ่งที่ขับเคลื่อนคนที่ไม่จำเป็นต้องฟังคุณได้จริง ๆ พวกเขาไว้ใจคุณไหม ไม่ใช่ในความหมายอบอุ่นปุยนุ่น แต่ในความหมายเชิงปฏิบัติ เมื่อคุณบอกว่าบางอย่างเป็นจริง มันจริงไหม เมื่อคุณรับปากบางอย่าง มันเกิดขึ้นไหม เมื่อคุณไม่เห็นด้วย คุณทำมันตรง ๆ หรือคุณยิ้มแล้วไปบั่นทอนพวกเขาทีหลัง
ความไว้วางใจแบบนั้นถูกสร้างผ่านหลักฐานเล็ก ๆ น่าเบื่อนับร้อย คุณทำสิ่งที่คุณพูดว่าจะทำ คุณซื่อตรงเกี่ยวกับสิ่งที่คุณไม่รู้ คุณไม่ขายเกินจริง คุณนำข่าวร้ายมาเองแทนที่จะปล่อยให้พวกเขาค้นพบมันเอง คุณเป็นคนเดียวกันในที่ประชุมกับที่คุณเป็นในทางเดิน แต่ละอย่างลืมได้ง่ายในตัวมันเอง แต่ซ้อนกันเมื่อเวลาผ่านไป มันทำให้คุณกลายเป็นคนที่คำพูดมีน้ำหนัก ซึ่งนั่นแหละคืออิทธิพลพอดี
มีอีกด้านหนึ่งที่ควรค่าแก่การเอ่ยถึง เพราะมันคือที่ที่อิทธิพลที่ว่าที่จะเกิดจำนวนมากตายลง คำสัญญาที่ผิดหนึ่งครั้ง ช่วงเวลาหนึ่งที่เอาเครดิตที่ไม่ใช่ของคุณ ครั้งหนึ่งที่คุณบิดความจริงเพื่อชนะประเด็น แล้วบัญชีก็ว่างเปล่าเร็วกว่าที่มันเต็มขึ้น ความไว้วางใจสร้างช้าและใช้หมดเร็ว คนที่มีอิทธิพลจริงระวังรักษามันอย่างดี
ทำให้ปลอดภัยที่จะปฏิเสธ และที่จะพูดสิ่งที่พวกเขาคิดจริง ๆ
นี่คืออันที่ละเอียดอ่อน ผู้คนเปิดรับอิทธิพลได้มากกว่ามากจากคนที่พวกเขารู้สึกปลอดภัยเมื่ออยู่ด้วย หากการโต้แย้งคุณเป็นเรื่องอันตราย หากการไม่เห็นด้วยได้รับการตอบด้วยการตั้งการ์ดหรือการทำเย็นชาใส่ ผู้คนก็ไม่ได้สอดคล้องกับคุณจริง ๆ พวกเขาแค่หยุดบอกความจริงกับคุณ คุณได้การปฏิบัติตาม ไม่ใช่ความผูกพัน และการปฏิบัติตามก็ระเหยหายในวินาทีที่คุณหันหลัง
เอมี เอ็ดมอนด์สัน (Amy Edmondson) ที่ฮาร์วาร์ด บิสซิเนส สคูล ใช้เวลาทั้งอาชีพกับสิ่งที่เธอเรียกว่าความปลอดภัยทางจิตใจ ความรู้สึกร่วมกันในกลุ่มว่าคุณจะไม่ถูกลงโทษหรือทำให้ขายหน้าจากการพูดออกมาด้วยคำถาม ความกังวล หรือไอเดียที่ยังไม่เป็นรูปเป็นร่าง งานของเธอ และงานวิจัยใหญ่ของกูเกิลที่มาลงเอยที่จุดเดียวกัน พบว่ามันเป็นหนึ่งในสิ่งที่หนักแน่นที่สุดที่แยกทีมที่ทำผลงานได้ออกจากทีมที่ทำไม่ได้ กลไกนั้นเรียบง่าย เมื่อผู้คนรู้สึกปลอดภัย พวกเขาพูดเรื่องจริง พวกเขาหยิบยกปัญหาขึ้นมาแต่เนิ่น ยอมรับความผิดพลาด เสนอไอเดียที่ดีกว่า เมื่อพวกเขาไม่รู้สึกปลอดภัย ทั้งหมดนั้นก็ลงไปอยู่ใต้ดิน
คุณไม่จำเป็นต้องบริหารทีมเพื่อสร้างสิ่งนี้ในมุมของตัวเองในห้อง คุณทำได้ทีละความสัมพันธ์
- ขอความไม่เห็นด้วยอย่างตั้งใจ "ฉันผิดตรงไหนบ้าง" หรือ "มีอะไรที่ฉันมองไม่เห็น" แล้วก็ขอบคุณคนที่บอกคุณจริง ๆ
- ตอบสนองให้ดีในครั้งแรกที่ใครสักคนนำบางอย่างที่ทำให้ไม่สบายใจมาให้คุณ ช่วงเวลาเดียวนั้นสอนพวกเขาว่าปลอดภัยหรือไม่ที่จะทำอีก
- ยอมรับความผิดพลาดของตัวเองตรง ๆ มันให้ทุกคนรอบตัวคุณได้รับอนุญาตให้เป็นมนุษย์ และผู้คนไว้ใจคนที่พูดได้ว่า "ฉันเข้าใจผิดเรื่องนั้น"
- แยกไอเดียออกจากตัวบุคคล คุณแยกชิ้นส่วนไอเดียได้โดยไม่ทำให้ใครรู้สึกถูกแยกชิ้นส่วน
ทำสิ่งนี้อย่างสม่ำเสมอแล้วผู้คนจะเริ่มนำความจริงมาให้คุณ เมื่อพวกเขาบอกความจริงกับคุณแล้ว คุณก็มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ได้จริง เพราะในที่สุดคุณก็รู้ว่าเกิดอะไรขึ้นจริง ๆ
เข้าใจว่าพวกเขากำลังแบกอะไรอยู่
การโน้มน้าวใจที่ล้มเหลวจำนวนมากจริง ๆ แล้วเป็นแค่ความล้มเหลวของความอยากรู้ เราปรากฏตัวพร้อมทางออกที่ก่อรูปเสร็จสมบูรณ์แล้ว และพยายามผลักมันลงไปบนคนที่เราไม่เคยลำบากเรียนรู้สถานการณ์จริงของพวกเขาเลย
ก่อนที่คุณจะขอ จงหาให้ได้ว่าอีกฝ่ายกำลังเผชิญกับอะไร พวกเขาถูกวัดผลด้วยอะไร อะไรอยู่บนจานของพวกเขาอยู่แล้ว อะไรผิดพลาดครั้งที่แล้วที่มีคนลองทำอะไรแบบนี้ คำว่าตกลงทำให้พวกเขาต้องเสียอะไร ในแง่ของเวลา ความเสี่ยง หรือทุนทางการเมือง ผู้คนน้อยครั้งจะต้านไอเดียของคุณเพราะมันแย่ พวกเขาต้านเพราะการตอบตกลงนั้นแพงสำหรับพวกเขาในแบบที่คุณไม่ได้คิดเผื่อไว้ เมื่อคุณวางกรอบคำขอของคุณในแง่ของสิ่งที่พวกเขาใส่ใจได้ และลดราคาของการเห็นด้วยลง คุณก็ไม่ได้กำลังผลักอีกต่อไป คุณกำลังเสนอบางอย่างที่ช่วยพวกเขาด้วย
นี่ยังเป็นจุดที่การฟังทำได้มากกว่าการพูดเสียอีก คำถามที่คุณถาม และข้อเท็จจริงที่คุณอยากได้คำตอบจริง ๆ มักทำให้ชนะใจใครสักคนได้มากกว่าเหตุผลใด ๆ ที่คุณจะสร้างขึ้นได้
คำว่าไม่ครั้งแรกน้อยครั้งจะเป็นคำสุดท้าย
คนที่มีอิทธิพลได้ดีไม่ใช่คนที่ไม่เคยได้ยินคำว่าไม่ พวกเขาคือคนที่ไม่ปฏิบัติต่อคำว่าไม่ในฐานะจุดจบของบทสนทนา คำว่าไม่ครั้งแรกมักหมายถึง "ไม่ใช่แบบนี้" หรือ "ไม่ใช่ตอนนี้" หรือ "ฉันยังไม่เข้าใจว่าทำไมเรื่องนี้ถึงสำคัญกับฉัน" ไม่มีอันไหนเป็นกำแพง พวกมันคือข้อมูล
ดังนั้นเมื่อคุณได้คำว่าไม่แบบนุ่ม ๆ จงอยากรู้แทนที่จะตั้งการ์ด อะไรคือความลังเลที่แท้จริง มันคือจังหวะเวลา ความเสี่ยง ราคา ประสบการณ์เลวร้ายในอดีต หรือบางอย่างที่พวกเขาพูดออกมาดัง ๆ ไม่ได้ คุณมักหาเวอร์ชันที่เล็กกว่าของคำขอที่พวกเขาตอบตกลงได้วันนี้ การทดลองนำร่อง ก้าวเดียว การทดสอบที่มีเดิมพันต่ำ คำว่าตกลงเล็ก ๆ ทำสองอย่าง มันขับเคลื่อนเรื่องไปข้างหน้า และมันเริ่มทำให้ความสัมพันธ์เอนมาทางคุณ เพื่อที่คำขอครั้งต่อไปจะง่ายกว่าครั้งก่อน
มีความอดทนในเรื่องนี้ที่ยากเมื่อคุณอยู่ภายใต้แรงกดดัน อิทธิพลทบต้น เพื่อนร่วมงานที่คุณช่วยเมื่อไตรมาสที่แล้วคือคนที่รับรองคุณในการประชุมที่คุณไม่ได้อยู่ด้วยซ้ำ ผู้จัดการที่คุณนำข่าวร้ายอย่างซื่อตรงไปบอกคือคนที่ไว้ใจการอ่านของคุณเมื่อการตัดสินใจครั้งต่อไปสูสี คุณแทบไม่เคยเห็นผลตอบแทนในวันที่คุณหามันได้ คุณเห็นมันทีหลัง ในห้องที่คุณไม่รู้ว่ากำลังตัดสินชื่อเสียงของคุณ นั่นคือเหตุผลเงียบ ๆ ที่คนที่หนักแน่น ใจกว้าง และเชื่อถือได้ดูเหมือนสะสมอิทธิพล ขณะที่คนที่ไล่ล่ามันโดยตรงไม่เคยไล่ทันมันเสียที
เมื่ออิทธิพลไม่ใช่เครื่องมือที่เหมาะ
มีขีดจำกัดซื่อตรงไม่กี่ข้อ เพราะการแกล้งทำเป็นอื่นก็ไม่ได้เป็นผลดีต่อคุณ
บางสิ่งจำเป็นต้องใช้อำนาจจริง ๆ และการพยายามใช้อิทธิพลเลี่ยงรอบมันก็ช้าและน่าหงุดหงิด หากการตัดสินใจต้องใช้งบประมาณที่คุณไม่ได้ควบคุม หรือนโยบายที่มีแต่ผู้นำเท่านั้นที่ตั้งได้ การเคลื่อนไหวคือการใช้อิทธิพลกับคนที่มีอำนาจนั้น ไม่ใช่การบดเค้นต่อไปกับคนที่ช่วยคุณไม่ได้
และบางสถานการณ์ก็ไม่ได้เกี่ยวกับอิทธิพลเลย หากเพื่อนร่วมงานกำลังกลั่นแกล้งคุณ หากคุณถูกขอให้ทำบางอย่างที่ผิดจริยธรรม หากที่ทำงานกำลังบั่นทอนคุณลงเรื่อย ๆ สิ่งเหล่านั้นไม่ใช่ปัญหาที่จะแก้ด้วยสายสัมพันธ์ที่ดีกว่าและไมตรีจิตที่มากขึ้น นั่นคือช่วงเวลาที่จะตั้งขอบเขตอย่างหนักแน่น บันทึกสิ่งที่เกิดขึ้น และพูดคุยกับคนที่ลงมือทำได้จริง ผู้จัดการที่คุณไว้ใจ ฝ่ายบุคคล หรือคนนอกสถานการณ์ ความเครียดที่ตามคุณกลับบ้าน ที่กำลังกัดกินการนอนหรือความรู้สึกต่อตัวเองของคุณ สมควรได้รับมากกว่ากลยุทธ์ในที่ทำงาน การพูดคุยปรับทุกข์กับแพทย์ นักบำบัด หรือคนที่คุณไว้ใจ ไม่ใช่การยอมรับว่าคุณรับมือมันไม่ได้ มันคือวิธีที่ผู้คนรักษาการทรงตัวไว้เมื่อสถานการณ์ใหญ่กว่าที่ทักษะใดทักษะหนึ่งจะแก้ไขได้
อิทธิพลที่แท้จริงเงียบกว่าที่ดูจากภายนอก มันคือความไว้วางใจที่คุณฝากไว้ ความช่วยเหลือที่คุณให้โดยไม่มีใบเรียกเก็บเงิน ความปลอดภัยที่ผู้คนรู้สึกเมื่ออยู่ใกล้คุณ ความใส่ใจที่แท้จริงที่คุณให้กับสิ่งที่พวกเขาต้องการ สร้างสิ่งเหล่านั้นเมื่อไม่มีอะไรเป็นเดิมพัน แล้วมันจะอยู่ตรงนั้นในวันที่ทุกอย่างเป็นเดิมพัน
แหล่งอ้างอิง
- Harvard Business Review, The Uses (and Abuses) of Influence (interview with Robert Cialdini)
- Harvard Business Review, Harnessing the Science of Persuasion (Robert B. Cialdini)
- Knowledge at Wharton, Givers vs. Takers: The Surprising Truth About Who Gets Ahead (Adam Grant)
- Harvard Business School, Amy C. Edmondson — Faculty Profile (psychological safety research)