คำแนะนำสั้นๆ
- อธิบายให้ชัดตั้งแต่ต้นว่างานที่ดีเป็นอย่างไร
- ถามว่าเกิดอะไรขึ้นก่อนจะสรุป
- ปิดท้ายด้วยการบอกว่าคุณเชื่อมั่นในพวกเขา
โครงการพลาดกำหนดส่ง คุณต้องคุยกับคนที่รับผิดชอบมัน สังเกตสิ่งที่เกิดขึ้นในอกของคุณก่อนบทสนทนาจะเริ่มด้วยซ้ำ มีการเกร็ง ความหวั่นใจเล็ก ๆ บางทีอาจมีความเข้มงวดที่ซ้อมไว้ซึ่งคุณกำลังลองสวม และถ้าคุณรู้สึกแบบนั้น ลองนึกภาพว่าพวกเขารู้สึกอย่างไรเมื่อเดินเข้ามา
นี่คือกับดักที่พวกเราส่วนใหญ่รับสืบทอดมา ที่ไหนสักแห่งระหว่างทาง เราเรียนรู้ว่าการให้ใครรับผิดชอบหมายถึงการทำให้พวกเขาอึดอัดมากพอจนจะไม่พลั้งอีก ความกลัวในฐานะเครื่องมือสอน มันเป็นแนวคิดเก่า และส่วนใหญ่ก็ไม่ได้ผล คนที่หวาดกลัวไม่ได้คิดได้ดีที่สุด พวกเขาซ่อนปัญหา หยุดยกมือ และใช้พลังงานไปกับการจัดการปฏิกิริยาของคุณแทนที่จะแก้สิ่งนั้น
มีวิธีที่ดีกว่าในการจัดการเรื่องนี้ และมันไม่ได้อ่อนกว่า มันเรียกร้องมากกว่า คุณขอให้งานออกมายอดเยี่ยมและทำให้คนรู้สึกปลอดภัยได้ในเวลาเดียวกัน สองสิ่งนั้นไม่ได้ขัดกัน เมื่อทำถูก พวกมันต้องการกันและกัน
ทำไมความกลัวจึงย้อนกลับมาทำร้าย
เมื่อมีคนรู้สึกถูกคุกคามจริง ๆ ส่วนที่รวดเร็วและตั้งรับของสมองก็เข้ามาคุมพวงมาลัย และส่วนที่ระมัดระวังและแก้ปัญหาก็เงียบลง นั่นมีประโยชน์ถ้ารถกำลังพุ่งเข้ามาหาคุณ แต่มันแย่มากสำหรับการรับผิดชอบความผิดพลาดหรือสางปมว่าเกิดอะไรผิดขึ้นในการเปิดตัว
ดังนั้นพลวัตที่คุณสร้างในห้องจึงกำหนดสิ่งที่คุณได้กลับมาจริง ๆ นำด้วยการกล่าวโทษ แล้วคุณจะได้เวอร์ชันของเหตุการณ์ที่ตั้งรับและจริงครึ่งเดียว เพราะทั้งระบบของคนนั้นกำลังยุ่งอยู่กับการปกป้องพวกเขาจากคุณ นำด้วยความมั่นคง แล้วคุณจะได้เรื่องจริง ซึ่งเป็นสิ่งเดียวที่คุณแก้ได้จริง
นักวิจัย เอมี เอ็ดมอนด์สัน (Amy Edmondson) ผู้ใช้เวลาหลายสิบปีศึกษาทีมที่ทำงานได้ดีเยี่ยม เรียกส่วนผสมที่ขาดหายไปว่าความปลอดภัยทางจิตใจ ความรู้สึกร่วมว่าคุณพูดออกมา ยอมรับความผิด หรือขอความช่วยเหลือได้ โดยไม่ถูกทำให้อับอายหรือถูกลงโทษเพราะมัน มันไม่ได้เกี่ยวกับการสบายหรือการตามใจ มันเกี่ยวกับการกำจัดความกลัวที่หยุดคนไม่ให้พูดความจริง
สองหน้าปัด ไม่ใช่หน้าปัดเดียว
นี่คือส่วนที่จัดกรอบเรื่องทั้งหมดใหม่
มันน่าหลงผิดที่จะวาดภาพความปลอดภัยกับความรับผิดชอบบนแถบเลื่อนเดียว เพิ่มความอบอุ่นขึ้น คุณก็ต้องลดมาตรฐานลง เรียกร้องมากขึ้น คุณก็ต้องทำให้มันน่ากลัวขึ้น งานของเอ็ดมอนด์สันแสดงว่านั่นคือแบบจำลองทางความคิดที่ผิด พวกมันเป็นสองหน้าปัดที่แยกกัน และคุณตั้งแต่ละอันได้เอง
นึกภาพตารางง่าย ๆ แกนหนึ่งคือคนรู้สึกปลอดภัยแค่ไหน อีกแกนคือมาตรฐานสูงแค่ไหน
- ปลอดภัยต่ำ มาตรฐานต่ำ ไม่มีใครกลัวและไม่มีใครยืดตัวเอง คนมาทำงาน ทำขั้นต่ำ และถอนตัวออกอย่างเงียบ ๆ เรียกมันว่าความเฉยเมย
- ปลอดภัยสูง มาตรฐานต่ำ ทุกคนสบายและใจดี และงานก็พอใช้ มันรู้สึกดี แต่มันไปไม่ถึงไหน
- ปลอดภัยต่ำ มาตรฐานสูง มาตรฐานโหดและห้องตึงเครียด นี่คืออันที่ผู้จัดการที่ใช้ความกลัวสร้างขึ้นโดยไม่ตั้งใจ คนวิตกกังวล จึงปกปิดปัญหา และมาตรฐานสูงก็ไม่เคยถูกทำให้ถึงจริง ๆ
- ปลอดภัยสูง มาตรฐานสูง คนรู้สึกปลอดภัยพอที่จะเสี่ยงและพูดความจริง และพวกเขารู้ว่างานสำคัญจริง ๆ เอ็ดมอนด์สันเรียกสิ่งนี้ว่าเขตการเรียนรู้ และมันคือที่ที่ทีมที่ดีที่สุดอาศัยอยู่
การเคลื่อนไหวที่ผู้นำส่วนใหญ่ต้องการไม่ใช่การเลือกระหว่างการเป็นคนใจดีกับการเป็นคนเรียกร้อง มันคือการหมุนทั้งสองหน้าปัดขึ้นพร้อมกัน ยกเท้าออกจากความกลัว และคงเท้าไว้บนมาตรฐานอย่างมั่นคง
ความรับผิดชอบหมายความว่าอย่างไรจริง ๆ
ส่วนหนึ่งของปัญหาคือตัวคำเอง "ถูกให้รับผิดชอบ" กลายเป็นฟังดูเหมือน "กำลังจะถูกลงโทษ" แต่เวอร์ชันที่เป็นประโยชน์ใกล้เคียงกับความเป็นเจ้าของมากกว่า ความมุ่งมั่นของคน ๆ หนึ่งที่จะทำงานที่ตัวเองภูมิใจ และตอบอย่างซื่อสัตย์ว่ามันเป็นอย่างไร
คุณบังคับให้ใครเป็นแบบนั้นด้วยการข่มขู่ไม่ได้ ความเป็นเจ้าของเติบโตในคนที่รู้สึกว่าถูกไว้วางใจและชัดเจน ซึ่งแปลว่างานจริงของการให้ทีมรับผิดชอบเกิดขึ้นนานก่อนที่อะไรจะผิดพลาด
เจาะจงเรื่องมาตรฐาน
"ปัญหาความรับผิดชอบ" ส่วนใหญ่จริง ๆ แล้วเป็นปัญหาความชัดเจน คนยิงเป้าที่ไม่เคยถูกแสดงให้เห็นไม่ได้ ก่อนงานชิ้นหนึ่งจะเริ่ม จงพูดให้ชัดว่างานที่ดีเป็นอย่างไร เสร็จหมายถึงอะไร กำหนดส่งเมื่อไร และคุณจะดูอะไร ความคาดหวังที่คลุมเครือตามด้วยความผิดหวังอย่างรุนแรงเป็นหนึ่งในวิธีที่เร็วที่สุดในการสอนคนว่าคุณไม่ปลอดภัย
แยกงานออกจากคุณค่า
เมื่อบางสิ่งทำได้ไม่ถึง พูดถึงงาน การตัดสินใจ ขั้นตอนที่พลาด ผลลัพธ์ ไม่ใช่ลักษณะนิสัยของคน "เรื่องนี้มาช้าและเราพลาดโอกาส" เป็นข้อเท็จจริงที่คุณทั้งคู่มองและแก้ได้ "คุณเป็นคนพึ่งพาไม่ได้" เป็นคำตัดสิน และคำตัดสินทำให้คนตั้งรับแทนที่จะซ่อม
ไปที่ความอยากรู้ก่อนการตัดสิน
เมื่อคุณยังไม่รู้ว่าทำไมบางสิ่งจึงเขว ให้ถามก่อนสรุป "เล่าให้ฉันฟังหน่อยว่าเกิดอะไรขึ้น" พาคุณไปได้ไกลกว่า "ทำไมคุณไม่จัดการเรื่องนี้" บ่อยครั้งมีเหตุผลที่คุณมองไม่เห็น การส่งต่อที่ขาดหาย ข้อสันนิษฐานที่ผิด ไฟไหม้ที่ไหนสักแห่ง คุณแก้สิ่งที่คุณไม่เข้าใจไม่ได้ และคุณจะไม่เข้าใจมันถ้าคนกลัวเกินกว่าจะบอกคุณ
บทสนทนาที่โอบรับทั้งสองอย่าง
เมื่อคุณต้องพูดถึงความผิดพลาดจริง ๆ โครงสร้างอาจช่วยแบกความปลอดภัยให้คุณได้ คร่าว ๆ คือ
- ระบุสิ่งที่คุณสังเกตเห็น อย่างตรงไปตรงมาและไม่ต้องปราศรัย ข้อเท็จจริง ไม่ใช่เรื่องราวที่คุณแต่งขึ้นเกี่ยวกับข้อเท็จจริง
- บอกว่าทำไมมันสำคัญ เชื่อมโยงมันกับงาน ทีม คนที่กำลังพึ่งพามัน นี่คือที่ที่มาตรฐานสูงอาศัยอยู่
- ส่งเวทีให้พวกเขา ขอความเห็นของพวกเขาจริง ๆ และปล่อยให้มันเปลี่ยนความเห็นของคุณถ้าควร
- ลงเอยที่สิ่งที่จะเกิดต่อไป ด้วยกัน สิ่งที่เป็นรูปธรรมหนึ่งหรือสองอย่าง มีเจ้าของระบุชื่อ พร้อมเวลากำกับ
- ปิดท้ายด้วยความเชื่อมั่นในตัวพวกเขา "ฉันรู้ว่าคุณทำให้มันไปถึงจุดที่ควรได้" ไม่ใช่คำเอาใจอ่อน ๆ มันคือสารที่บอกว่าเรื่องนี้เกี่ยวกับงาน ไม่ใช่การถอนความไว้วางใจของคุณ
ขั้นสุดท้ายนั้นคือสิ่งที่คนส่วนใหญ่ข้าม และเป็นขั้นที่ตัดสินว่าคนนั้นจะออกไปอย่างได้รับการคลี่คลายหรือพังทลาย
เริ่มจากตัวเอง
ไม่มีสิ่งใดในนี้ได้ผลถ้าคุณใช้มันกับคนอื่นเท่านั้น
ทีมอ่านสิ่งที่ผู้นำทำมากกว่าสิ่งที่ผู้นำพูดมาก ถ้าคุณรับผิดชอบความผิดพลาดของตัวเองอย่างเปิดเผย การตัดสินใจทางโทรศัพท์ที่คุณทำพลาด ลำดับความสำคัญที่คุณตั้งไว้แย่ คุณก็ทำให้การรับผิดชอบเป็นเรื่องธรรมดาและอยู่รอดได้ ถ้าคุณเงียบและตั้งรับเมื่อคุณเป็นคนที่พลั้ง ทุกคนก็เรียนรู้ว่าการยอมรับความผิดที่นี่เป็นอันตราย และความจริงก็มุดลงใต้ดิน
แกลลัป (Gallup) ซึ่งศึกษาภาวะผู้นำในบทบาทหลายร้อยตำแหน่ง พบว่าความรับผิดชอบเป็นหนึ่งในสมรรถนะที่อ่อนแอที่สุดที่ผู้นำมี และผู้นำที่ทำมันได้ดีมีทีมที่ผูกพันมากกว่าอย่างชัดเจน ไม่ใช่น้อยกว่า คนไม่ได้ขุ่นเคืองมาตรฐานสูงที่ถูกถือไว้อย่างเป็นธรรม พวกเขาลุกขึ้นไปให้ถึงมัน และมักจะอยู่ต่อ
เมื่อรูปแบบไม่เปลี่ยน
ความปลอดภัยไม่ได้แปลว่าไม่มีผลตามมา ถ้าคุณชัดเจน คุณเป็นธรรม คุณเสนอการสนับสนุน และปัญหาเดิมยังเกิดซ้ำ ผลตามมาจริง ๆ เช่น การมอบหมายงานใหม่ การพูดคุยอย่างเป็นทางการ บางครั้งคือการแยกทางกัน ก็เป็นรูปแบบหนึ่งของความเคารพต่อคนที่กำลังทำได้ถึงมาตรฐาน การปกป้องมาตรฐานเป็นส่วนหนึ่งของงาน
และถ้าบทสนทนาเลี้ยวไปที่ไหนสักแห่งที่ใหญ่กว่างาน ถ้ามีคนกำลังลำบากอย่างเห็นได้ชัด ท่วมท้น หรือไม่โอเค นั่นไม่ใช่ปัญหาผลงานที่ต้องจัดการ นั่นคือมนุษย์คนหนึ่งที่ต้องการการสนับสนุน ก้าวออกจากบทบาทผู้จัดการสักครู่ รับฟัง และชี้พวกเขาไปยังความช่วยเหลือจริง ๆ ทรัพยากรสนับสนุนขององค์กรของคุณหรือผู้เชี่ยวชาญ แทนที่จะพยายามโค้ชฝ่ามันไป การรู้ว่าบทบาทของคุณสิ้นสุดที่ไหนเป็นส่วนหนึ่งของการนำที่ดี
ผู้นำที่คนจดจำไม่ใช่คนที่ทำให้พวกเขากลัวจนต้องทำงาน พวกเขาคือคนที่เชื่อว่าคนเหล่านั้นทำได้มากกว่านี้และทำให้การค้นพบมันปลอดภัย คุณเป็นแบบนั้นได้ มันเริ่มในบทสนทนาที่ยากครั้งต่อไปที่คุณมี และอุณหภูมิที่คุณเลือกจะนำมา
แหล่งอ้างอิง
- NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness