Эмпатия как сила, а не «мягкий навык»

Одна руководительница как-то рассказала нам, что в начале карьеры ей советовали оставлять эмпатию дома. Приноси на работу своё суждение, гласила эта логика, а чувства оставляй в машине. Она следовала этому совету годами. Её команды выполняли план. Они же постоянно уходили, и она никак не могла толком сказать почему.

Этот совет повсюду, и он неверен. К эмпатии относятся как к противоположности твёрдости или решительности, будто заботиться о людях и добиваться результатов — это два конца одной верёвки и приходится выбирать. Те, кто хорошо руководит на долгой дистанции, обычно делают и то и другое сразу, и не переживают это как противоречие.

Давайте чётко определим, что такое эмпатия на самом деле, потому что это слово растягивают, пока оно не перестаёт почти что-либо значить. Эмпатия — это способность понимать, что другой человек думает или чувствует, и позволять этому пониманию формировать то, что вы делаете дальше. Это не значит со всеми соглашаться. Это не значит занижать планку. Это точная информация о людях прямо перед вами, а точная информация — это сырьё для каждого хорошего решения, которое принимает лидер.

Почему она проявляется в цифрах

Центр креативного лидерства изучил тысячи руководителей в десятках стран, выясняя, есть ли у эмпатии реальная связь с тем, насколько хорошо люди справляются со своей работой. Она была. Руководителей, которых их подчинённые оценивали как более эмпатичных, в свою очередь оценивали как более сильных исполнителей их собственные начальники. Эффект держался по всей выборке и был даже больше в культурах, где разрыв между начальниками и сотрудниками велик.

С этим открытием стоит посидеть. Эмпатия не сделала этих руководителей мягче таким образом, который им чего-то стоил. Она сделала их эффективнее так, что это видело их собственное руководство. Когда вы понимаете, что на самом деле происходит с человеком, вы даёте более ясную обратную связь, поручаете работу, которая подходит, ловите маленькую проблему прежде, чем она станет заявлением об уходе. Вы перестаёте гадать.

Под всем этим есть более тихий механизм. Люди работают усерднее и остаются дольше ради того, кто, как они верят, их понимает. Не того, кто им льстит. Того, кто видит истинную форму их положения и откликается на неё как на правду. Такое доверие строится медленно и не появляется на дашборде, но оно делает огромный объём работы на фоне каждой команды, которая держится вместе, когда становится тяжело.

Это навык, а значит, в нём можно становиться лучше

Вот часть, которая должна освобождать. Долгое время считалось, что эмпатия — это фиксированная черта, что-то, что у вас либо есть, либо нет, заданное темпераментом. Исследования продвинулись дальше. Хелен Рисс, врач из Гарварда, изучающая это, показала, что эмпатия изменчива. Ей можно научить, её можно тренировать и измеримо улучшать — даже у взрослых, считавших себя не особо эмпатичными.

Это важно, потому что вопрос перестаёт быть про личность и становится вопросом практики. Если вы когда-нибудь думали «Я просто не человек для людей», вы описывали отправную точку, а не потолок. У навыка есть части, и части отзываются на внимание.

Несколько вещей, которые действительно сдвигают дело с мёртвой точки:

• Слушайте, чтобы понять, а не чтобы ответить. Большинство из нас слушает с наполовину заряженным ответом. Попробуйте придержать свою реплику и задать ещё один вопрос вместо неё. «Расскажите об этом подробнее» близко к суперсиле, и это вам ничего не стоит.
• Узнайте факты о положении человека, прежде чем читать его характер. Когда обычно надёжный человек срывает срок, эмпатичный ход — не предполагать о нём лучшее. Это спросить, что случилось. Часто есть причина, о которой вы не могли бы догадаться, и теперь вы её знаете.
• Отражайте обратно то, что услышали. Простое «То есть похоже, что настоящее узкое место — это передача дел, а не сама работа» говорит человеку, что вы действительно приняли то, что он сказал. Это ещё и ловит случаи, когда вы поняли неверно, что само по себе подарок.
• Называйте эмоцию в комнате, когда она явно там есть. Вам не нужно её чинить. «Эти несколько недель были тяжёлыми» может сделать больше, чем абзац ободрения, потому что это говорит людям, что они не притворяются в одиночку.
• Замечайте то, чего люди не говорят. Человек, что притих на встречах; тот, чья работа в порядке, а энергия — нет. Эмпатия отчасти — это просто внимание к сигналу под поверхностью.

Ничто из этого не требует от вас быть тёплым или природно выразительным человеком. Это требует быть любопытным к другим людям и готовым действовать на основе того, что вы узнаёте. Это привычки.

Ловушка и как её избежать

Здесь есть настоящий режим отказа, и его стоит назвать прямо, чтобы вы могли его избежать. Если эмпатия означает, что вы впитываете чужие переживания и несёте их домой, вы выгорите, а истощённый лидер никому не полезен. Люди, которые чувствуют всё, что чувствует их команда, весь день, каждый день, часто кончают вымотанными и хуже принимающими решения, а не лучше.

Авторы Расмус Хоугаард и Жаклин Картер проводят полезное различие в своей работе для Harvard Business Review. Соединяйтесь с людьми через эмпатию, утверждают они, но ведите через сострадание. Эмпатия — это чувствовать вместе с кем-то. Сострадание добавляет шаг: вы понимаете положение человека, а затем поворачиваетесь к тому, чтобы сделать с ним что-то полезное. Первый шаг сохраняет вашу человечность. Второй шаг сохраняет вас на ногах.

На практике это разница между тем, чтобы тонуть рядом с человеком, и тем, чтобы бросить ему верёвку. Вы можете полностью увидеть, насколько тяжёлой была у человека неделя, отнестись к этому всерьёз и всё же спросить с него за работу, перераспределить нагрузку или провести честный разговор, который давно назрел. Заботиться о человеке и быть с ним ясным — не в противоречии. Часто ясность и есть забота.

Когда понимания недостаточно

Иногда вы будете устойчивым, понимающим присутствием для того, кому нужно больше, чем может дать хороший руководитель. Член команды, переживающий утрату; коллега, который, кажется, идёт ко дну; кто-то, чья борьба явно больше, чем работа. Эмпатия здесь означает знать край своей роли. Вы можете слушать, вы можете снять давление там, где это в вашей власти, и вы можете указать человеку на настоящую поддержку, не давая ему почувствовать себя проблемой, которую нужно решить.

Если кто-то, похоже, в серьёзной беде, вам не нужно быть его психотерапевтом или нести это за него. Знать вашу программу помощи сотрудникам, ваши ресурсы отдела кадров или кризисную линию — и быть готовым мягко о них упомянуть — это часть хорошего руководства. Самое доброе часто — помочь человеку добраться до помощи, которая на самом деле создана для того, с чем он столкнулся.

Та руководительница из начала, которой велели оставить эмпатию в машине, в конце концов перестала следовать этому совету. Её цифры не пострадали. Её люди перестали уходить. Оказалось, эти две вещи были связаны всё это время.

Источники

• Center for Creative Leadership, Empathy in the Workplace: A Tool for Effective Leadership
• Helen Riess, The Science of Empathy (Journal of Patient Experience)
• Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, and Marissa Afton, Connect with Empathy, But Lead with Compassion (Harvard Business Review)