Быстрые советы
- Thank the person who brings bad news.
- Set the goal, hand back the route.
- Tell them exactly what worked.
Есть такой тип руководителя, на которого почти каждый хоть раз да работал. Цифры всегда были чуть-чуть позади. Тон всегда был чуть-чуть напряжённым. Вы засиживались допоздна, перепроверяли всё дважды, доводили дело до конца. А на следующий день после того, как вы это сделали, планка сдвигалась, часы обнулялись, и тихий страх начинался заново.
В каком-то смысле это работает. В этом и ловушка. Страх и правда выдаёт всплеск усилий — именно поэтому столько руководителей продолжают за него хвататься. Вы видите, как команда двигается. Чего вы не видите, стоя у доски, — это во что он вам обходится, потому что цена всплывает позже и в другом месте: в идее, которую никто не озвучил, в ошибке, на которую никто не указал, пока она не стала дорогой, в хорошем человеке, который тихо обновил резюме.
Добиваться результатов и пугать людей — не одно и то же действие. Они могут выглядеть похоже квартал-другой. На любом более длинном отрезке они тянут в разные стороны.
Что страх на самом деле вам покупает
Когда люди чувствуют угрозу, они сужаются. Внимание сжимается до ближайшей опасности, что на работе почти всегда означает избегать вины, а не делать работу как можно лучше. Люди перестают сами проявлять инициативу. Они отвечают на тот вопрос, который им задали, а не на тот, который важен. Они в первую очередь защищают себя, потому что так делает животное под угрозой, а под совещаниями и презентациями мы по-прежнему животные.
Гарвардский исследователь Эми Эдмондсон десятилетиями изучает то, что называет психологической безопасностью, — общее ощущение, что можно высказаться, задать вопрос или признать ошибку, не будучи за это наказанным или униженным. Её вывод, сделанный в больницах, на заводах и в офисах, постоянен. Команды, где люди чувствуют себя в безопасности быть честными, учатся быстрее и работают лучше, потому что плохие новости приходят вовремя, чтобы с ними что-то сделать. В команде, живущей в страхе, плохие новости приходят поздно, если приходят вообще.
Вот настоящий счёт за мотивацию через страх. Вы платите за послушание, а послушание — куда меньшая вещь, чем вовлечённость. Послушный человек делает то, что требуется. Вовлечённый человек замечает проблему, о которой вы и не подумали спросить, и приносит её вам, пока она не выросла. Нельзя угрозами заставить человека вести себя вторым образом. Это приходит только от людей, которые чувствуют себя достаточно в безопасности, чтобы вслух о чём-то заботиться.
Почему давление бьёт по самой работе
Есть и вторая проблема, и она про качество усилий, а не только про их количество.
Десятилетия исследований человеческой мотивации, многое из которых построили психологи Эдвард Деси и Ричард Райан, указывают на ясную закономерность: когда люди действуют в основном чтобы избежать угрозы или погнаться за подвешенной наградой, их мотивация становится хрупкой. Она работает, пока включено давление, и рушится в тот миг, когда оно ослабевает. Более глубокий, более прочный вид движущей силы — тот, что переживает плохую неделю и выдаёт по-настоящему хорошую работу, — растёт изнутри человека. И он зависит от того, удовлетворены ли три потребности.
Первая — автономия, ощущение, что у вас есть реальное слово в том, как вы делаете свою работу. Не безграничная свобода. Просто ощущение, что вы — человек, делающий выбор, а не рука на рычаге. Вторая — компетентность, ощущение, что вы в чём-то становитесь лучше и можете видеть собственный прогресс. Третья — сопричастность, простое человеческое ощущение, что вам здесь место и что люди вокруг вас вас прикроют.
Страх отравляет все три сразу. Он отнимает автономию, потому что испуганные люди делают ровно то, что им сказали, и ничего больше. Он разъедает компетентность, потому что нельзя идти на риски, которых требует обучение, когда за провал наказывают. И он убивает сопричастность, потому что место, где люди оглядываются через плечо, — это не место, где кто-то чувствует себя своим. Когда вы руководите через страх, вы не просто жёстки с людьми. Вы тихо опустошаете тот бак с топливом, на котором вам нужно, чтобы они работали.
Так как же на самом деле добиваться результатов
Ничто из этого не означает опустить планку. Скорее наоборот. Руководители, которые получают от людей больше всего, обычно держат одновременно очень высокие требования и очень высокую поддержку. Требования ясны, тепло настоящее, и люди тянутся, чтобы соответствовать обоим. Требовательный и пугающий — не одно и то же.
Вот как это выглядит в обычной практике.
- Будьте ясны в том, что́, и щедры в том, ка́к. Определите результат, планку качества и срок без тумана. А дальше, где можете, давайте людям владеть путём к нему. Автономия — в маршруте, а не в пункте назначения. Люди работают усерднее ради цели, к которой смогли прийти своим способом.
- Сделайте безопасным приносить вам плохие новости. Самое полезное, что вы можете сделать, — вознаградить того, кто принёс весть. Когда кто-то говорит вам, что проект буксует, поблагодарите его, вслух, за то, что сказал рано, прежде чем что-либо делать с задержкой. Сделайте так несколько раз — и команда начнёт выносить проблемы на свет, пока они ещё малы и дёшевы. Накажите гонца один раз — и он замолчит на год.
- Отделяйте ошибку от человека. «Это вышло с багом, давайте разберёмся, как он прошёл» держит команду в режиме размышления. «Как ты мог это допустить?» отправляет всех в самозащиту. Первое чинит процесс. Второе просто учит людей прятаться.
- Давайте людям видеть, что они становятся лучше. Компетентность растёт на конкретной и своевременной обратной связи. Скажите человеку точно, что́ сработало, а не просто, что презентация «выглядела отлично». Подтяните его чуть дальше того, что он делал раньше, а потом заметьте, когда он это берёт. Прогресс, который человек действительно может видеть, — один из самых мощных мотиваторов, и он не стоит вам ничего, кроме внимания.
- Свяжите задачу с чем-то настоящим. Люди отдают больше, когда понимают, кому их работа помогает и почему это важно. Не считайте, что смысл очевиден. Скажите его. Команда, которая знает, почему дело важно, решит проблемы, которые вы ей даже не поручали.
Заметьте, ни одно из этого не мягкое. Это требует больше дисциплины, чем страх, а не меньше. Пугать людей легко. Поставить высокую планку, а затем выстроить условия, в которых люди действительно смогут ей соответствовать, — работа потруднее и поискуснее.
Честная часть
Руководить без страха не значит, что нет последствий, и не значит, что всем всё сходит с рук. Настоящая ответственность — часть уважения. Разница в том, на чём эта ответственность построена. Ответственность, основанная на страхе, говорит: сделай это, или с тобой случится что-то плохое. Ответственность, основанная на доверии, говорит: мы договорились, что это важно, я на тебя рассчитываю, и я скажу тебе прямо, если что-то пойдёт не так. Одна делает людей меньше. Другая обращается с ними как со способными взрослыми, и большинство, получив такое отношение, будет работать, чтобы оставаться его достойным.
Если вы вели свою команду на давлении, это поправимо, и стоит сказать: вы не плохой человек оттого, что так делали. Многими из нас управляли именно так, и мы выучили это как единственный существующий режим. Перемена начинается с малого. Поймайте себя перед резкой реакцией. Поблагодарите на этой неделе одного человека за честную плохую новость. Верните одно решение тому, кто ближе всех к нему.
Руководители, ради которых люди выдают лучшее и с которыми остаются годами, почти никогда не те, кого боялись больше всего. Это те, кто был требовательным и безопасным одновременно, кто давал ясно понять, что работа важна и что важны те, кто её делает. Это сочетание встречается реже, чем должно бы. Постройте его — и вам не придётся никого ни во что запугивать. Они принесут вам своё лучшее по собственной воле.
Источники
- American Psychological Association, Self-determination theory: A quarter century of human motivation research
- Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
- Harvard Kennedy School, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
- Self-Determination Theory, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being (Ryan and Deci, 2000)