A confiança como um motivador melhor que o medo

Existe um tipo de silêncio que se instala sobre uma equipe que tem medo do chefe. As pessoas respondem às perguntas com cuidado. Os erros são arrumados antes que alguém importante veja. As reuniões terminam com todo mundo concordando com a cabeça, e aí a conversa de verdade acontece no corredor ou no grupo do qual o chefe não faz parte. Da sala da diretoria, isso pode parecer ordem. Geralmente é o oposto.

O medo funciona. Essa é a parte incômoda. Apoie-se nele e você muitas vezes vai conseguir uma explosão de esforço, um prazo cumprido, um número que se move. A maioria de nós já tocou alguma coisa pela pressão pelo menos uma vez e viu aquilo entregar. O problema não é que o medo não faz nada. O problema é o que ele te custa no dia seguinte, e na semana depois disso, e o que ele silenciosamente tira da mesa para sempre.

O que o medo de fato te compra

Quando as pessoas estão com medo, a atenção delas se estreita a uma tarefa: não ser pego do lado errado. Esse instinto é mais antigo do que qualquer ambiente de trabalho, e é forte. Numa cultura amedrontada, a jogada mais segura quase nunca é a honesta.

Pesquisadores de Wharton que estudam isso descrevem um padrão que deveria dar pausa a qualquer líder. O medo pode parecer motivador no curto prazo porque inunda a sala de urgência. Com o tempo, ele faz o oposto do que você quer. Abafa a criatividade, leva ao esgotamento e sufoca a colaboração de que o bom trabalho depende. Uma das descobertas mais condenatórias tem a ver com os erros. Em culturas movidas pelo medo, as pessoas não cometem menos erros. Cometem mais, porque escondem os que já cometeram em vez de trazê-los à tona enquanto ainda há tempo de consertar. O problema sobre o qual você mais precisa ouvir é justamente aquele que a sua equipe mais tem medo de te contar.

Essa é a conta escondida do medo. Você acha que está comprando desempenho. O que você muitas vezes está comprando é silêncio em torno das coisas que mais importam.

Por que as pessoas ficam caladas

Amy Edmondson, de Harvard, passou décadas sobre uma pergunta relacionada: por que pessoas inteligentes e capazes ficam caladas quando se manifestar obviamente ajudaria? A resposta dela é que ficar quieto é a escolha racional na maioria das hierarquias. Manifestar-se carrega um risco imediato e pessoal de parecer bobo ou de pisar no calo de alguém mais sênior. O benefício de se manifestar é difuso e chega depois, muitas vezes para outra pessoa. Então estabelecemos uma régua particular para quando vale o risco, e só abrimos a boca quando estamos quase certos de uma recepção calorosa.

O medo eleva essa régua. A confiança a baixa.

Edmondson chama a versão rebaixada de segurança psicológica: a sensação compartilhada de que você não vai ser punido nem humilhado por fazer uma pergunta, admitir que está perdido ou lançar uma ideia ainda pela metade. Não é moleza, e não é a ausência de padrões. É a condição que permite que a honestidade aconteça, afinal. Sem ela, você está liderando uma equipe que silenciosamente decidiu que você não aguenta a verdade.

O instinto de ficar calado fica mais forte quanto mais embaixo na hierarquia a pessoa está. A pessoa mais nova da equipe, a mais propensa a notar aquilo que todo mundo já parou de enxergar, é também a que tem mais a perder ao dizer. Então as melhores observações dela nunca chegam até você. Um líder que funciona com base no medo perde justamente a informação que o teria salvado, e a perde primeiro.

O que a confiança faz, em vez disso

A confiança parece mais lenta porque é. Não há jato de adrenalina, nenhuma correria. Mas ela muda as mesmas coisas que o medo muda, na direção oposta.

Quando as pessoas confiam em quem as lidera, elas trazem os problemas cedo em vez de enterrá-los. Elas correm aquele tipo de risco pequeno e inteligente que vira produtos melhores. Elas ficam. Pesquisas de psicólogos organizacionais ligam a confiança no trabalho a menos estresse, mais satisfação no trabalho, mais motivação e a parte com que os líderes mais se importam, mais produtividade e melhor qualidade do trabalho. A mesma pesquisa conecta a confiança a dois dos motores humanos mais profundos que temos: a sensação de que você tem alguma palavra de verdade sobre o seu próprio trabalho, e a sensação de que você é bom nele. Dê isso às pessoas, e a motivação tende a vir de dentro delas em vez de algo que você tem que ficar aplicando de fora.

Esse é o contraste de verdade. O medo é uma força que você tem que ficar reaplicando, porque no instante em que ele se levanta, o esforço que ele sustentava cede. A confiança acumula. Cada vez que você prova ser seguro para se contar a verdade, as pessoas arriscam um pouco mais, e a equipe fica um pouco mais honesta, e o trabalho fica um pouco melhor. Você não está mais empurrando. Está construindo algo que roda sozinho.

Como liderar assim de propósito

Nada disso tem a ver com ser mole, baixar a régua ou nunca se decepcionar. Você pode manter um padrão altíssimo e ainda ser uma pessoa segura na frente de quem falhar. Aqui está como os dois se encaixam na prática.

• Trate bem o mensageiro, toda vez. Na primeira vez em que alguém te traz uma má notícia e leva uma mordida por isso, você ensinou a equipe inteira a parar. Agradeça às pessoas pelos avisos cedo, mesmo quando o aviso arruína a sua tarde. Especialmente aí.
• Separe o padrão da ameaça. "Isto precisa ser excelente, e eu vou te ajudar a chegar lá" puxa as pessoas para frente. "É bom que isto seja excelente" as deixa cuidadosas e pequenas. Mesma régua, combustível completamente diferente.
• Admita os seus próprios erros em voz alta. Um líder que diz "eu errei nessa" dá a todos os outros permissão para serem humanos e corrigíveis. As pessoas espelham a franqueza que veem no topo.
• Faça perguntas de verdade e então de fato escute. "O que estou deixando passar aqui?" só funciona se quem responde sair de lá feliz por ter falado. O acompanhamento importa mais do que a pergunta.
• Dê às pessoas espaço para serem donas do trabalho delas. A pesquisa sobre confiança sempre volta à autonomia. Diga às pessoas como é o bom e por que importa, e então deixe-as encontrar o próprio caminho até lá. Ser confiado com decisões de verdade é um dos motivadores mais fortes que existem, e é de graça.
• Seja consistente. A confiança se constrói menos por grandes gestos e mais por ser a mesma pessoa num dia ruim que você foi num dia bom. A previsibilidade é o que deixa as pessoas pararem de se blindar.

A versão disso que dura

Pense nos líderes que você seguiria de novo sem hesitar. Quase nenhum deles funcionava com base no medo. Eram os que eram firmes, que te diziam a verdade e conseguiam recebê-la de volta, que confiavam em você com algo de verdade e ficavam genuinamente satisfeitos quando você correspondia. Você trabalhava duro por eles, e não parecia um imposto.

O medo pode te carregar por um trimestre. Ele não consegue carregar uma equipe por anos, porque gasta a única coisa sobre a qual esses anos se constroem. A confiança é a estrada mais lenta, e é a única que mantém as pessoas honestas, despertas e ainda de pé ao seu lado quando a próxima coisa difícil chega. Isso vale mais do que qualquer arrancada que você pudesse arrancar delas no susto.

Fontes

• Knowledge at Wharton, Does Fear Motivate Workers, or Does It Make Things Worse?
• Harvard Business Review, Creating Psychological Safety in the Workplace (interview with Amy Edmondson)
• Society for Industrial and Organizational Psychology, Organizational Trust Leads to Positive Employee and Organizational Outcomes