Como tornar seguro falar abertamente na sua equipe

Alguém da sua equipe percebeu o problema semanas atrás. Viu o número que não fechava, ou o cliente que tinha ficado quieto, ou o plano que estava prestes a despencar de um penhasco. E não disse nada.

Não porque não se importava. Mas porque, no meio segundo que leva para decidir se fala, primeiro rodou um cálculo mais silencioso. Vou parecer burro? Isso vai voltar contra mim? Vale a pena? Para muita gente, em muitas equipes, a resposta a essa última pergunta é não. Então a percepção fica na cabeça da pessoa, e você descobre o problema bem mais tarde, quando ele já está maior e mais caro.

Essa distância entre o que as pessoas sabem e o que se dispõem a dizer em voz alta tem um nome. Amy Edmondson, de Harvard, chama de segurança psicológica: a sensação compartilhada de que você pode fazer uma pergunta, admitir um erro ou contestar uma ideia sem ser constrangido ou punido por isso. É uma das ideias mais estudadas da gestão moderna, e uma das mais mal compreendidas. Por isso vale a pena deixar claro o que ela é, e o que não é.

O que ela não é

Segurança psicológica não tem a ver com ser bonzinho. Não é baixar a régua, suavizar tudo nem garantir que ninguém jamais se sinta desconfortável. Edmondson é direta sobre isso no próprio trabalho: uma equipe pode ser perfeitamente agradável e perfeitamente silenciosa ao mesmo tempo. As pessoas sorriem, concordam na reunião e guardam as opiniões de verdade para o estacionamento.

Também não é a mesma coisa que confiança, embora sejam primas. Confiança é se eu acho que você vai fazer o que diz. Segurança é se eu acho que este grupo vai me tratar com decência quando eu me arriscar na frente dele. Você pode confiar na competência de um colega e ainda assim não se sentir seguro para dizer a ele que o projeto que ele ama tem uma falha.

O jeito mais claro de imaginar: segurança psicológica é franqueza sem medo. Padrões altos somados à liberdade de ser honesto sobre como você vai cumpri-los. As equipes que a têm não são mais moles. Muitas vezes são mais exigentes, porque as coisas difíceis de fato são ditas.

Por que isso importa mais do que talento

Há alguns anos, o Google saiu à procura do que fazia algumas de suas equipes se destacarem enquanto outras, com gente igualmente brilhante, ficavam para trás. O projeto, com o codinome Aristóteles, estudou dezenas de equipes ao longo de dois anos. Esperavam que a resposta tivesse a ver com quem estava na equipe. As pessoas mais inteligentes, a combinação certa de habilidades.

Não foi o que encontraram. O maior fator de diferença foi a segurança psicológica. Nas equipes mais fortes, as pessoas tinham certeza de que ninguém seria humilhado por admitir um erro, fazer uma pergunta ou jogar uma ideia ainda meio crua. A composição da equipe importava muito menos do que como era estar nela.

A lógica não é nenhum mistério depois que você senta com ela. A inteligência real de uma equipe é a soma daquilo que seus integrantes se dispõem a contribuir. Se um quarto das pessoas está segurando as melhores perguntas e as verdades mais difíceis, você está rodando com uma fração da capacidade que está pagando. A pesquisa original de Edmondson, lá no fim dos anos 1990, descobriu algo que surpreendeu na época: as melhores equipes de um hospital pareciam cometer mais erros. Olhe mais de perto e o oposto era verdade. Elas não cometiam mais erros. Estavam confortáveis o suficiente para relatá-los, falar deles e aprender. As equipes mais caladas enterravam os seus.

Você define a temperatura, mesmo sem querer

Esta é a parte que cai pesado para quem está começando a liderar. As pessoas observam você em busca de pistas muito mais de perto do que você se observa. O jeito como você reage na primeira vez que alguém te traz uma má notícia ensina à equipe inteira se má notícia é permitida.

Reaja com um lampejo de irritação, mesmo que pequeno, mesmo que seja só um suspiro e a mandíbula tensa, e você terá ensinado a todos uma lição que vão lembrar por mais tempo do que qualquer coisa que você disse na reunião geral. A lição é: traga só boa notícia para esta pessoa. Não é preciso um tirano para calar uma equipe. Algumas reações frias na hora errada bastam, e você talvez nunca saiba que aconteceu, porque a prova é justamente aquilo que você deixa de ouvir.

A boa notícia é que o mesmo mecanismo trabalha a seu favor. O líder que diz "fico muito feliz que você tenha apontado isso" e fala sério, que trata uma pergunta boba como uma pergunta justa, que admite os próprios erros em voz alta, está o tempo todo enviando um sinal diferente. Aqui é seguro. Continue falando.

O que de fato ajuda

Isso não se constrói com um cartaz nem com uma declaração de valores. Constrói-se em pequenos momentos, repetidos, até as pessoas acreditarem em você. Algumas coisas que de verdade mexem o ponteiro:

• Vá na frente com a sua própria falibilidade. Diga "não sei" numa reunião. Cite uma decisão que você tomou errado. Quando a pessoa mais sênior da sala mostra que ser imperfeito é sobrevivível, todo mundo solta o ar. Você não pode pedir uma franqueza que você não dá o exemplo.
• Faça perguntas de verdade e depois fique quieto. Não um "alguma dúvida?" jogado ao ar enquanto você guarda o notebook. Tente "o que estamos deixando passar aqui?" ou "quem vê isso de um jeito diferente?". Depois fique no silêncio por tempo suficiente para alguém preenchê-lo. A primeira resposta raramente vem rápido.
• Recompense o mensageiro, ainda mais quando dói. O momento em que alguém te conta algo que você não queria ouvir é o momento mais importante para a segurança da equipe inteira. Agradeça, de forma visível, antes de fazer qualquer outra coisa. A sua reação é a política.
• Separe a ideia da pessoa. As pessoas se arriscam quando sabem que uma sugestão com falhas não será usada contra elas. Responda ao pensamento, não ao ego por trás dele, e a discordância deixa de parecer um ataque.
• Feche o ciclo. Quando alguém se manifesta e nunca acontece nada, a pessoa aprende que se manifestar é inútil, o que é o seu próprio tipo de silêncio. Conte às pessoas o que você fez com o que elas trouxeram, mesmo que a resposta seja "a gente analisou e decidiu que não, e aqui está o porquê".

Nenhum desses é um gesto grandioso. Esse é o ponto. Segurança é uma reputação que você conquista uma reação de cada vez, e você pode perdê-la com a mesma rapidez.

Quando o silêncio é mais fundo

Às vezes o silêncio de uma equipe não é sobre a sala. É sobre o que as pessoas estão carregando. Um colega esgotado, de luto, com medo de perder o emprego ou lutando com a própria saúde mental pode ficar quieto por motivos que não têm nada a ver com as suas reuniões parecerem seguras. Você pode fazer tudo certo e ainda assim notar alguém se retraindo.

Isso merece atenção, com delicadeza. Você é líder, não terapeuta, e a linha importa. Você não precisa diagnosticar ninguém nem se intrometer na vida privada da pessoa. O que você pode fazer é notar, perguntar em particular e sem alarde, e saber que apoio a sua organização oferece, um programa de apoio ao funcionário, benefícios de saúde mental, um contato de confiança no RH, para poder apontar alguém para uma ajuda de verdade se a pessoa quiser. E se você algum dia ficar preocupado de que alguém esteja em crise ou em risco, não tente lidar com isso sozinho. Conecte a pessoa a um profissional ou a uma linha de crise, e fique com ela enquanto faz isso.

O trabalho de tornar seguro falar abertamente nunca está terminado. Não existe um ponto em que você conseguiu e pode parar de cuidar dele. Mas toda vez que você facilita um pouco para que uma pessoa diga a verdade, você faz duas coisas ao mesmo tempo. Evita o próximo desastre evitável. E diz à sua equipe que vale a pena ouvi-la. As pessoas se lembram de quem as fez se sentir assim.

Fontes

• Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle)
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly)