Como lidar com um chefe difícil

Existe um tipo específico de angústia de domingo à noite que vem de um chefe difícil. Não é o trabalho. O trabalho, você dá conta. É o não saber: qual versão dele aparece na segunda, se aquilo que você mandou na sexta vai cair bem ou te colocar em apuros, quanto da sua semana vai para administrar o humor dele em vez de fazer o seu trabalho.

Se é aí que você está, comece por uma coisa que é de fato verdade e um pouco libertadora. Você não consegue fazer outro adulto ser diferente. Você não consegue convencer o seu chefe, no argumento, a ser mais calmo, mais claro ou mais gentil. O que você consegue fazer é ficar mais afiado em como trabalha com a pessoa à sua frente, proteger o seu próprio terreno e decidir, com honestidade, por quanto tempo isso é viável. É isso que gerenciar para cima realmente é. Não bajulação. Não jogos. Um esforço deliberado para fazer uma relação difícil funcionar bem o suficiente para você fazer um bom trabalho dentro dela.

Primeiro, nomeie que tipo de difícil

"Difícil" cobre muito terreno, e a resposta certa depende de qual deles você pegou. Vale a pena ser preciso consigo mesmo, porque as estratégias puxam em direções diferentes.

Tem o chefe desorganizado e reativo. As prioridades mudam de hora em hora, nada é colocado no papel, e você está sempre limpando a bagunça depois de uma decisão que você nem sabia que tinha sido tomada.

Tem o microgerente, que precisa pôr a mão em tudo, reescreve os seus e-mails e lê qualquer independência como uma ameaça.

Tem o chefe temperamental ou explosivo, em que a própria imprevisibilidade é o desgaste. Você gasta energia prevendo o tempo.

E tem o chefe cujo comportamento cruza uma linha de verdade, a intimidação, a humilhação, o assédio. Essa última categoria é diferente em tipo, não em grau, e a maior parte deste texto é sobre as três primeiras. À que cruza a linha, voltaremos.

Conhecer o seu tipo importa porque a solução para um é o movimento errado para outro. A enxurrada de atualizações proativas que acalma um microgerente só sufocaria um chefe que delega e desperdiçaria o seu tempo. Diagnostique antes de tratar.

Como isso fica na prática

Para o chefe desorganizado, o seu trabalho é ser a memória e a coluna do trabalho. Anote o que é decidido e mande de volta. Mantenha uma lista atualizada dos itens em aberto e a traga à tona antes que as coisas escorreguem. Você não está corrigindo a pessoa. Você está, em silêncio, fornecendo a estrutura que ela não fornece, e com o tempo você se torna a pessoa sem a qual ela não consegue funcionar.

Para o microgerente, você está trabalhando para conquistar confiança em parcelas pequenas e visíveis. Comunique demais no início, entregue exatamente o que disse que entregaria e vá abrindo com delicadeza os intervalos entre os check-ins à medida que ele relaxa. Resista à vontade de esconder o seu trabalho por ressentimento; com esse tipo, menos visibilidade sempre aperta a pegada.

Para o chefe temperamental ou explosivo, a sua vantagem é o timing e a constância. Aprenda os ritmos dele, quando está acessível e quando não, e leve as conversas de verdade para as boas janelas. Mantenha-se o mesmo, não importa qual humor entrou pela porta. A sua firmeza vira uma coisinha pequena e previsível no dia dele, e tende a ser retribuída.

Tenha curiosidade sobre a pressão que ele carrega

Aqui vai um reenquadramento que rende mais do que parece. O seu chefe também é funcionário de alguém. Ele tem um chefe, um número pelo qual é julgado, um medo que está administrando, um prazo apertando que você talvez nunca veja.

A orientação clássica da Harvard Business Review sobre isso, *Managing Your Boss*, de John Gabarro e John Kotter, faz um ponto que soa óbvio e que quase ninguém coloca em prática: a relação corre nos dois sentidos. Você depende do seu gestor, e o seu gestor depende de você, mais do que o organograma sugere. A maioria das pessoas administra essa relação de forma passiva, reagindo a tudo o que vem de cima. Quem se sai bem a administra de propósito, entendendo de verdade os objetivos, as pressões, os pontos cegos do chefe e o jeito como ele gosta de receber a informação.

Essa última parte é concreta e útil. Alguns chefes querem só a manchete e nada mais. Alguns querem todo o raciocínio ou não confiam na conclusão. Alguns leem; outros precisam conversar. Muito atrito que parece pessoal é só um descompasso em como duas pessoas trocam informação. Descubra o formato dele e entregue isso, e uma quantidade surpreendente da tensão cai.

Nada disso desculpa o mau comportamento. Entender por que alguém é do jeito que é não é a mesma coisa que aceitar. Só te dá uma informação melhor para trabalhar.

Construa o tipo de confiança que te compra folga

Com um chefe difícil, o instinto é ficar quieto. Abaixar a cabeça, compartilhar menos, torcer para passar despercebido. Em geral sai pela culatra, especialmente com um gestor ansioso ou controlador, porque o silêncio é lido como um problema escondido. O microgerente que não vê o que você está fazendo presume o pior e aperta mais.

O movimento contraintuitivo é dar a ele mais, antes que peça. Uma atualização curta e previsível, num ritmo com que ele possa contar. O que você terminou, em que você está, o que precisa dele, qualquer coisa prestes a sair dos trilhos. Você não está encenando ocupação. Você está removendo a incerteza que faz um chefe ansioso enfiar a mão e agarrar o volante. A visibilidade, oferecida de bom grado, costuma ser o que finalmente te conquista espaço para trabalhar sem ser vigiado.

Alguns hábitos que constroem essa confiança:

• Traga a má notícia cedo e você mesmo. Um chefe que ouve dos problemas primeiro por você, com um plano anexado, aprende que pode contar com você. Um que descobre por outra pessoa aprende o contrário.
• Seja a pessoa que cumpre o combinado. Com um chefe caótico, em especial, a confiabilidade simples e sem graça faz de você o único ponto fixo com que ele não precisa se preocupar.
• Confirme as decisões por escrito, com gentileza. "Só para garantir que entendi, vamos com a segunda opção e empurrar o prazo para o dia 14, certo?" Isso te protege quando as prioridades mudam, e faz isso sem um grama de acusação.

Por que falar parece tão arriscado aqui

Se você já segurou uma preocupação de verdade porque levantá-la parecia perigoso, você não é fraco e não está imaginando o risco. Amy Edmondson, a pesquisadora de Harvard que estuda isso há décadas, chama o ingrediente que falta de segurança psicológica: a crença de que você pode se manifestar com uma ideia, uma pergunta ou um erro sem medo de ser punido ou humilhado por isso. Quando ela existe, as pessoas sinalizam os problemas cedo e o trabalho melhora. Quando falta, as pessoas ficam quietas, e o silêncio custa caro para todo mundo.

Um chefe difícil é, em termos claros, muitas vezes alguém que tornou inseguro falar abertamente. Então a sua hesitação é racional. O detalhe é que ficar calado não faz o problema sumir; só significa que ele aparece mais tarde, maior, e em geral à sua custa. O objetivo não é virar destemido da noite para o dia. É encontrar a menor coisa honesta que você consegue dizer, no momento mais seguro disponível, e construir a partir daí.

Conduza a conversa difícil sem atear fogo

Às vezes você de fato precisa levantar algo diretamente. O valor que eles querem é baixo demais, o prazo é impossível, o jeito como ele falou com você naquela reunião caiu mal. Evitar para sempre não é um plano. Desabafar em cima dele também não.

Algumas coisas fazem essas conversas saírem melhor:

1. Escolha o momento. Não na frente dos outros, não quando algum dos dois está quente. Um chefe explosivo pego num momento ruim vai transformar aquilo no desafio à autoridade dele, não no problema. Espere a calma e peça alguns minutos.
2. Fale do problema, não da pessoa. "Estou preocupado que a gente perca a data se adicionar isso sem tirar algo" dá a ele um problema para resolver com você. "Você fica empilhando coisas em cima de mim" dá a ele um ataque do qual se defender. Os mesmos fatos, uma conversa completamente diferente.
3. Chegue com uma proposta, não só com uma reclamação. Leve a opção que você escolheria e o custo dela. Para os chefes, mesmo os difíceis, é muito mais fácil dizer sim a uma recomendação do que resolver uma queixa em aberto.
4. Mire no alinhamento, não na concordância. Você não precisa que o seu chefe admita que você tem razão. Você precisa chegar a um plano compartilhado com que os dois consigam conviver. São coisas diferentes, e perseguir a primeira em geral te custa a segunda.

Proteja a sua própria firmeza

Grande parte do estrago de um chefe difícil não são os eventos. É o que você carrega entre eles, as conversas repassadas às 23h, o pedido de desculpas rascunhado por algo que não foi culpa sua, a erosão lenta da confiança no seu próprio julgamento.

Proteja-se disso de propósito.

Mantenha um registro quieto para você, datas e detalhes, não para montar um processo, mas para a realidade continuar sólida quando alguém estiver distorcendo a sua memória dela. Mantenha uma ou duas pessoas de fora da situação que possam te dizer o que é normal e o que não é, porque um chefe ruim pode, em silêncio, redefinir o seu senso do que é normal. E separe o retorno da forma como é entregue. Um gestor pode ser genuinamente desagradável e ainda assim, de vez em quando, ter razão sobre o trabalho. Pegue a parte que é útil. Pouse a parte que é só o estresse dele caindo sobre você.

Isso importa para além do seu conforto. A Organização Mundial da Saúde nomeia as más condições de trabalho, incluindo a supervisão autoritária, o assédio e a falta de controle sobre o próprio trabalho, como riscos reais à saúde mental, não como queixas frágeis. A OMS estima que a depressão e a ansiedade custam cerca de 12 bilhões de dias de trabalho por ano no mundo todo. Um chefe difícil não é só um inconveniente. Mantido por muito tempo, é uma questão de saúde, e tratar o seu próprio bem-estar como algo que vale a pena proteger é a resposta racional, não um exagero.

Conheça a linha, e saiba quando ir embora

Tudo acima pressupõe um chefe difícil de lidar, mas operando de boa-fé. Alguns não operam. Intimidação, ameaças, discriminação, assédio ou qualquer coisa que toque a sua segurança é uma situação diferente, e ali o objetivo não é administrar melhor a relação. É documentar o que está acontecendo e buscar ajuda, pelo RH, por uma pessoa sênior de confiança, ou por qualquer canal que a sua organização ofereça. Você não deve paciência infinita a alguém que te trata assim.

Mesmo antes dessa linha, vale a pena decidir de antemão o que você está disposto a aceitar e por quanto tempo. Aguentar sem fim é como pessoas boas acabam esgotadas e convencidas de que o problema são elas. Coloque um marco. "Se isso não tiver mudado até o fim do trimestre, eu começo a procurar." Ter essa linha, mesmo que só para você, muda como o atrito diário parece, porque você deixa de estar preso e passa a ser alguém fazendo uma escolha.

Gerenciar para cima bem pode transformar muitos chefes difíceis em chefes com quem você consegue trabalhar, e essa é uma habilidade de verdade que vai te servir pelo resto da sua carreira. Ela não consegue consertar toda situação, e nem deveria. Se o custo para a sua saúde, a sua confiança ou a sua vida em casa segue subindo por mais que você tente, isso também é informação. Às vezes o movimento mais forte que você vai fazer é a decisão silenciosa de que este não é seu para consertar, e de que existe uma sala mais firme por aí.

Se o desgaste vazou para além do trabalho, para o seu sono, o seu humor ou o jeito como você trata as pessoas que ama, vale a pena conversar sobre isso com um médico ou um terapeuta. Você não deveria ter que carregar um trabalho difícil sozinho, e precisar de apoio para atravessar um não diz absolutamente nada de ruim sobre você.

Fontes

• Harvard Business Review, Managing Your Boss (John J. Gabarro and John P. Kotter)
• Harvard Business Review, How Do I Work with a Difficult Boss? (Coaching Real Leaders, Muriel Wilkins)
• Harvard Business Review, In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (Amy C. Edmondson)
• World Health Organization, Mental health at work