Szybkie wskazówki
- Spell out what good looks like upfront.
- Ask what happened before you conclude.
- Close by saying you believe in them.
Projekt przekroczył termin. Musisz porozmawiać z osobą, która za niego odpowiada. Zauważ, co dzieje się w twojej klatce piersiowej, zanim rozmowa w ogóle się zacznie. Pojawia się ucisk, drobny niepokój, może wyćwiczona surowość, którą próbujesz na siebie założyć. A jeśli ty to czujesz, wyobraź sobie, co czuje ta osoba, wchodząc do pokoju.
To pułapka, którą większość z nas odziedziczyła. Gdzieś po drodze nauczyliśmy się, że pociągnięcie kogoś do odpowiedzialności oznacza wprawienie go w taki dyskomfort, żeby już nie powtórzył błędu. Strach jako narzędzie nauczania. To stary pomysł i w większości przypadków nie działa. Przestraszeni ludzie nie myślą najlepiej. Ukrywają problemy, przestają podnosić rękę i zużywają energię na zarządzanie twoją reakcją, zamiast naprawiać to, co trzeba.
Istnieje lepszy sposób, żeby to poprowadzić, i wcale nie jest łagodniejszy. Jest bardziej wymagający. Możesz prosić o doskonałą pracę i jednocześnie sprawiać, że ludzie czują się bezpiecznie. Te dwie rzeczy się nie wykluczają. Zrobione dobrze, potrzebują siebie nawzajem.
Dlaczego strach przynosi odwrotny skutek
Kiedy ktoś czuje się naprawdę zagrożony, szybka, obronna część mózgu przejmuje kierownicę, a uważna część, ta rozwiązująca problemy, milknie. To przydatne, jeśli jedzie na ciebie samochód. To okropne, gdy trzeba przyznać się do błędu albo rozplątać, co poszło nie tak przy premierze.
Więc atmosfera, którą tworzysz w pokoju, kształtuje to, co naprawdę dostajesz z powrotem. Zacznij od obwiniania, a dostaniesz obronną, w połowie prawdziwą wersję wydarzeń, bo cały organizm tej osoby jest zajęty ochroną jej przed tobą. Zacznij od spokoju i opanowania, a dostaniesz prawdziwą historię, czyli jedyną rzecz, którą naprawdę da się naprawić.
Badaczka Amy Edmondson, która spędziła dziesięciolecia na badaniu zespołów osiągających wysokie wyniki, nazywa brakujący składnik bezpieczeństwem psychologicznym: wspólnym poczuciem, że można się odezwać, przyznać do błędu albo poprosić o pomoc bez upokorzenia czy kary. Nie chodzi o to, żeby było wygodnie ani żeby odpuszczać. Chodzi o usunięcie strachu, który powstrzymuje ludzi przed mówieniem prawdy.
Dwa pokrętła, a nie jedno
Oto element, który stawia całą sprawę w nowym świetle.
Łatwo wyobrazić sobie bezpieczeństwo i odpowiedzialność na jednym suwaku. Podkręć ciepło, a na pewno obniżasz standardy. Wymagaj więcej, a na pewno robi się straszniej. Praca Edmondson pokazuje, że to błędny model myślowy. To dwa osobne pokrętła i każde ustawiasz oddzielnie.
Wyobraź sobie prostą siatkę. Jedna oś to to, jak bezpiecznie czują się ludzie. Druga to to, jak wysoko ustawiona jest poprzeczka.
- Niskie bezpieczeństwo, niska poprzeczka. Nikt się nie boi i nikt się nie wysila. Ludzie przychodzą, robią minimum i po cichu się wyłączają. Nazwij to apatią.
- Wysokie bezpieczeństwo, niska poprzeczka. Wszystkim jest wygodnie i miło, a praca jest przeciętna. Czuje się to przyjemnie. I prowadzi donikąd.
- Niskie bezpieczeństwo, wysoka poprzeczka. Standardy są dręczące, a w pokoju panuje napięcie. To właśnie tworzą przez przypadek menedżerowie oparci na strachu. Ludzie są niespokojni, więc ukrywają problemy, a wysoka poprzeczka nigdy nie zostaje naprawdę osiągnięta.
- Wysokie bezpieczeństwo, wysoka poprzeczka. Ludzie czują się wystarczająco bezpiecznie, by podejmować ryzyko i mówić prawdę, i wiedzą, że praca naprawdę ma znaczenie. Edmondson nazywa to strefą uczenia się i to tam żyją najlepsze zespoły.
Ruch, którego potrzebuje większość liderów, to nie wybór między byciem życzliwym a byciem wymagającym. To podkręcenie obu pokręteł naraz. Zdejmij nogę ze strachu i mocno trzymaj nogę na standardach.
Co odpowiedzialność naprawdę oznacza
Część problemu tkwi w samym słowie. „Pociągnięty do odpowiedzialności” zaczęło brzmieć jak „za chwilę ukarany”. Ale przydatna wersja jest bliższa poczuciu współwłasności: własnemu zobowiązaniu danej osoby, by wykonywać pracę, z której jest dumna, i by uczciwie odpowiadać za to, jak poszło.
Nie da się kogoś do tego zmusić zastraszaniem. Poczucie współwłasności rośnie w ludziach, którzy czują się obdarzeni zaufaniem i mają jasność. To znaczy, że prawdziwa praca nad odpowiedzialnością zespołu dzieje się na długo, zanim cokolwiek pójdzie nie tak.
Bądź konkretny co do poprzeczki
Większość „problemów z odpowiedzialnością” to tak naprawdę problemy z jasnością. Nie da się trafić w cel, którego nigdy nikomu nie pokazano. Zanim praca się zacznie, powiedz wprost, jak wygląda dobry efekt, co oznacza „gotowe”, na kiedy to ma być i na co będziesz patrzeć. Mgliste oczekiwania, po których przychodzi ostre rozczarowanie, to jeden z najszybszych sposobów, by nauczyć ludzi, że nie jesteś bezpieczny.
Oddziel pracę od wartości człowieka
Kiedy coś nie wychodzi, mów o pracy. O decyzji, o pominiętym kroku, o wyniku. Nie o charakterze osoby. „To przyszło z opóźnieniem i straciliśmy okno czasowe” to fakt, na który oboje możecie spojrzeć i go rozwiązać. „Nie można na tobie polegać” to wyrok, a wyroki sprawiają, że ludzie się bronią, zamiast naprawiać.
Najpierw ciekawość, potem ocena
Kiedy jeszcze nie wiesz, dlaczego coś poszło nie tak, zapytaj, zanim wyciągniesz wnioski. „Opowiedz mi, co się stało” zaprowadzi cię dalej niż „dlaczego sobie z tym nie poradziłeś”. Często istnieje powód, którego nie widziałeś: brakujące przekazanie zadania, błędne założenie, pożar w innym miejscu. Nie da się naprawić tego, czego się nie rozumie, a nie zrozumiesz tego, jeśli osoba jest zbyt przestraszona, by ci powiedzieć.
Rozmowa, która mieści w sobie jedno i drugie
Kiedy naprawdę musisz zająć się realnym potknięciem, struktura może udźwignąć za ciebie część bezpieczeństwa. W przybliżeniu:
- Nazwij to, co zaobserwowałeś, wprost i bez przemówienia. Fakty, a nie twoja opowieść o faktach.
- Powiedz, dlaczego to ma znaczenie. Połącz to z pracą, z zespołem, z ludźmi, którzy na tym polegali. Tu mieszka wysoka poprzeczka.
- Oddaj głos drugiej osobie. Szczerze poproś o jej punkt widzenia i pozwól mu zmienić twój, jeśli tak powinno być.
- Wspólnie ustalcie, co dalej. Jedna lub dwie konkretne rzeczy, przypisane z imienia, z dołączonym terminem.
- Zakończ wyrażeniem wiary w tę osobę. „Wiem, że potrafisz doprowadzić to tam, gdzie ma być” to nie miękka grzeczność. To komunikat mówiący, że chodziło o pracę, a nie o wycofanie twojego zaufania.
Ten ostatni krok większość ludzi pomija, a to właśnie on decyduje, czy osoba wyjdzie pokrzepiona, czy rozbita.
Zacznij od siebie
Nic z tego nie zadziała, jeśli stosujesz to tylko wobec innych.
Zespół czyta o wiele bardziej to, co robi jego lider, niż to, co lider mówi. Jeśli na głos bierzesz na siebie własne potknięcia: rozmowę, którą źle rozegrałeś, priorytet, który źle ustawiłeś, sprawiasz, że bycie odpowiedzialnym staje się zwyczajne i do przeżycia. Jeśli milkniesz i przyjmujesz postawę obronną, gdy to ty się potknąłeś, wszyscy uczą się, że przyznanie się do winy jest tu niebezpieczne, i prawda schodzi do podziemia.
Gallup, który badał przywództwo na setkach stanowisk, odkrył, że odpowiedzialność jest jedną z najsłabszych kompetencji liderów oraz że liderzy, którzy robią to dobrze, mają zespoły wyraźnie bardziej zaangażowane, a nie mniej. Ludzie nie żywią urazy do wysokiej poprzeczki utrzymywanej sprawiedliwie. Podnoszą się do niej i zwykle zostają.
Kiedy wzorzec się nie zmienia
Bezpieczeństwo nie oznacza braku konsekwencji. Jeśli byłeś jasny, byłeś sprawiedliwy, zaoferowałeś wsparcie, a ten sam problem wciąż się powtarza, to realna konsekwencja: przeniesienie zadań, formalna rozmowa, czasem rozstanie, sama w sobie jest formą szacunku wobec tych, którzy poprzeczce sprostają. Ochrona standardu to część tej pracy.
A jeśli rozmowa zbacza ku czemuś większemu niż praca, jeśli ktoś wyraźnie się zmaga, jest przytłoczony albo po prostu nie jest w porządku, to nie jest problem z wynikami do ogarnięcia. To człowiek, którego trzeba wesprzeć. Wyjdź na chwilę z roli menedżera, słuchaj i skieruj tę osobę ku prawdziwej pomocy: zasobom wsparcia w twojej organizacji albo specjaliście, zamiast próbować przeprowadzić ją przez to coachingiem. Wiedza o tym, gdzie kończy się twoja rola, to część dobrego przywództwa.
Liderzy, których ludzie pamiętają, nie byli tymi, którzy zastraszali ich do pracy. Byli tymi, którzy wierzyli, że ludzie są zdolni do więcej, i sprawiali, że odkrycie tego było bezpieczne. Ty też możesz być taki. Zaczyna się to w następnej trudnej rozmowie, którą przeprowadzisz, i w temperaturze, którą wybierzesz do niej wnieść.
Źródła
- NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness