Omgaan met een lastige baas

Er bestaat een bepaald soort zondagavond-angst die voortkomt uit een lastige baas. Het is niet het werk. Het werk kun je aan. Het is het niet-weten: welke versie van hen maandag komt opdagen, of dat wat je vrijdag stuurde goed valt of je in de problemen brengt, hoeveel van je week opgaat aan het managen van hun humeur in plaats van je werk doen.

Als dat is waar je zit, begin dan met iets dat eigenlijk waar is en een beetje bevrijdend. Je kunt een andere volwassene niet anders máken. Je kunt je baas niet kalmer, duidelijker of vriendelijker argumenteren. Wat je wél kunt doen is scherper worden in hoe je samenwerkt met de persoon voor je, je eigen houvast beschermen en eerlijk beslissen hoe lang dit werkbaar is. Dat is wat omgaan met je baas écht is. Geen vleierij. Geen spelletjes. Een bewuste inspanning om een moeilijke relatie goed genoeg te laten functioneren zodat je er goed werk in kunt leveren.

Benoem eerst welk soort lastig

"Lastig" beslaat veel terrein, en de juiste reactie hangt af van welk soort je hebt. Het loont om eerlijk te zijn tegen jezelf, want de strategieën trekken in verschillende richtingen.

Er is de baas die chaotisch en reactief is. Prioriteiten veranderen per uur, niets staat op papier, en je bent altijd aan het opruimen na een beslissing waarvan je niet wist dat die genomen was.

Er is de micromanager, die overal aan moet zitten, je e-mails herschrijft, en elke vorm van zelfstandigheid als een bedreiging leest.

Er is de baas die humeurig of grillig is, waarbij de onvoorspelbaarheid zelf de belasting vormt. Je steekt energie in het voorspellen van het weer.

En er is de baas wiens gedrag een echte grens overschrijdt, het pesten, het kleineren, de intimidatie. Die laatste categorie is anders van aard, niet van gradatie, en dit stuk gaat grotendeels over de eerste drie. Op het grensoverschrijdende soort komen we terug.

Je type kennen is belangrijk, want de oplossing voor het ene is de verkeerde zet voor het andere. De stroom van proactieve updates die een micromanager kalmeert, zou een afstandelijke baas alleen maar verstikken en je tijd verspillen. Stel een diagnose voordat je behandelt.

Hoe dat er in de praktijk uitziet

Voor de chaotische baas is jouw taak om het geheugen en de ruggengraat van het werk te zijn. Schrijf op wat er besloten wordt en stuur het terug. Houd een lopende lijst van openstaande punten bij en breng die naar voren voordat dingen door de mazen vallen. Je verbetert hen niet. Je levert stilletjes de structuur die zij niet bieden, en mettertijd word je de persoon zonder wie ze niet kunnen functioneren.

Voor de micromanager werk je eraan om vertrouwen te verdienen in kleine, zichtbare termijnen. Communiceer vroeg te veel, lever precies wat je zei dat je zou leveren, en vergroot voorzichtig de tussenpozen tussen controlemomenten naarmate ze ontspannen. Weersta de neiging om je werk te verbergen uit wrok; bij dit type verstevigt minder zichtbaarheid altijd de greep.

Voor de humeurige of grillige baas zijn timing en consistentie je voorsprong. Leer hun ritmes kennen, wanneer ze benaderbaar zijn en wanneer niet, en stuur de echte gesprekken naar de goede momenten. Blijf hetzelfde, ongeacht welk humeur er binnenkwam. Jouw standvastigheid wordt een klein, voorspelbaar ding in hun dag, en het wordt meestal terugbetaald.

Wees nieuwsgierig naar de druk waar zij onder staan

Hier is een herkadering die meer dan haar deel van het werk doet. Jouw baas is ook iemands werknemer. Ze hebben een baas, een cijfer waarop ze beoordeeld worden, een angst die ze managen, een deadline die op hen drukt en die jij misschien nooit ziet.

De klassieke richtlijn hierover uit de Harvard Business Review, John Gabarro en John Kotters *Managing Your Boss*, maakt een punt dat voor de hand lijkt te liggen en waar bijna niemand naar handelt: de relatie loopt twee kanten op. Jij bent afhankelijk van je leidinggevende, en je leidinggevende is afhankelijk van jou, meer dan het organigram suggereert. De meeste mensen managen die relatie passief, reagerend op wat er ook maar binnenkomt. De mensen die het goed doen, managen die bewust, door de doelen, de druk, de blinde vlekken van hun baas en de manier waarop ze informatie het liefst tot zich nemen écht te begrijpen.

Dat laatste deel is concreet en bruikbaar. Sommige bazen willen de kop en niets anders. Sommige willen de volledige redenering, anders vertrouwen ze de conclusie niet. Sommige lezen; sommige moeten het bespreken. Veel wrijving die persoonlijk voelt, is gewoon een mismatch in hoe twee mensen informatie uitwisselen. Achterhaal hun formaat en geef ze dat, en een verrassende hoeveelheid van de spanning valt weg.

Niets hiervan vergoelijkt slecht gedrag. Begrijpen waarom iemand is zoals die is, is niet hetzelfde als het accepteren. Het geeft je alleen betere informatie om mee te werken.

Bouw het soort vertrouwen dat je speelruimte oplevert

Bij een lastige baas is het instinct om stil te worden. Houd je hoofd laag, deel minder, hoop buiten het zicht te blijven. Dat werkt meestal averechts, vooral bij een angstige of controlerende leidinggevende, omdat stilte wordt gelezen als een verborgen probleem. De micromanager die niet kan zien wat je doet, gaat uit van het ergste en knijpt harder.

De tegen-intuïtieve zet is om ze méér te geven, voordat ze erom vragen. Een korte, voorspelbare update op een ritme waar ze op kunnen rekenen. Wat je afrondde, waar je mee bezig bent, wat je van hen nodig hebt, alles wat dreigt mis te gaan. Je speelt geen drukte. Je verwijdert de onzekerheid die een angstige baas ertoe brengt in te grijpen en het stuur te grijpen. Zichtbaarheid, vrijelijk aangeboden, is vaak wat je uiteindelijk de ruimte oplevert om onbespied te werken.

Een paar gewoontes die dat vertrouwen opbouwen:

• Breng slecht nieuws vroeg en zelf naar voren. Een baas die problemen als eerste van jou hoort, met een plan eraan vast, leert dat ze op je kunnen bouwen. Eentje die het van iemand anders verneemt, leert het tegenovergestelde.
• Wees de persoon die doorpakt. Vooral bij een chaotische baas maakt simpele, saaie betrouwbaarheid je het ene vaste punt waar ze zich geen zorgen over hoeven te maken.
• Bevestig beslissingen vriendelijk op schrift. "Even om zeker te weten dat ik het goed heb, we gaan voor de tweede optie en schuiven de deadline naar de 14e, klopt dat?" Dit beschermt je wanneer prioriteiten verschuiven, en het doet dat zonder een greintje beschuldiging.

Waarom je uitspreken hier zo riskant voelt

Als je ooit op een echte zorg bent blijven zitten omdat het aankaarten ervan gevaarlijk voelde, ben je niet zwak en verbeeld je je het risico niet. Amy Edmondson, de Harvard-onderzoeker die dit al decennia bestudeert, noemt het ontbrekende ingrediënt psychologische veiligheid: het geloof dat je een idee, een vraag of een fout kunt uitspreken zonder angst daarvoor gestraft of vernederd te worden. Wanneer die er is, kaarten mensen problemen vroeg aan en wordt het werk beter. Wanneer die ontbreekt, worden mensen stil, en die stilte kost iedereen iets.

Een lastige baas is vaak, in gewone woorden, iemand die het onveilig heeft gemaakt om je uit te spreken. Dus je aarzeling is rationeel. De adder onder het gras is dat stil blijven het probleem niet doet verdwijnen; het betekent alleen dat het later opduikt, groter, en meestal op jouw kosten. Het doel is niet om van de ene op de andere dag onbevreesd te worden. Het is om het kleinste eerlijke ding te vinden dat je kunt zeggen, op het veiligste beschikbare moment, en vandaaruit verder te bouwen.

Voer het moeilijke gesprek zonder een vuur te ontsteken

Soms moet je wel degelijk iets rechtstreeks aankaarten. De vergoeding die ze willen is te laag, de planning is onmogelijk, de manier waarop ze in die vergadering tegen je spraken kwam verkeerd binnen. Het eeuwig vermijden is geen plan. Tegen ze uitvaren ook niet.

Een paar dingen maken dat deze gesprekken beter verlopen:

1. Kies het moment. Niet waar anderen bij zijn, niet wanneer een van jullie verhit is. Een grillige baas die op een slecht moment betrapt wordt, zal er een kwestie van maken over de uitdaging van zijn gezag, niet over het probleem. Wacht op kalmte en vraag om een paar minuten.
2. Praat over het probleem, niet over de persoon. "Ik ben bang dat we de datum missen als we dit toevoegen zonder iets te laten vallen" geeft hen een probleem om samen met jou op te lossen. "Je blijft maar dingen op mijn bordje schuiven" geeft hen een aanval om zich tegen te verdedigen. Dezelfde feiten, een compleet ander gesprek.
3. Kom met een voorstel, niet alleen een klacht. Breng de optie mee die jij zou kiezen en de afweging. Bazen, zelfs lastige, vinden het veel makkelijker om ja te zeggen tegen een aanbeveling dan om een open grief op te lossen.
4. Streef naar afstemming, niet naar instemming. Je hebt niet nodig dat je baas toegeeft dat je gelijk hebt. Je moet uitkomen op een gedeeld plan waar jullie allebei mee kunnen leven. Dat zijn verschillende dingen, en het najagen van het eerste kost je meestal het tweede.

Bescherm je eigen standvastigheid

Veel van de schade van een lastige baas zit niet in de gebeurtenissen. Het is wat je ertussenin met je meedraagt, de gesprekken die je om 23.00 uur opnieuw afspeelt, de excuses die je opstelt voor iets dat niet jouw schuld was, de langzame uitholling van het vertrouwen in je eigen oordeel.

Wapen je daar bewust tegen.

Houd voor jezelf een stille administratie bij, data en details, niet zozeer om een dossier op te bouwen, maar zodat de werkelijkheid stevig blijft wanneer iemand je herinnering eraan probeert te verdraaien. Houd één of twee mensen buiten de situatie die je kunnen vertellen wat normaal is en wat niet, want een slechte baas kan stilletjes je gevoel voor de norm verschuiven. En scheid de feedback van de manier waarop die gebracht wordt. Een leidinggevende kan oprecht onaangenaam zijn en toch af en toe gelijk hebben over het werk. Neem het deel dat nuttig is. Leg het deel neer dat alleen maar hun stress is die op jou landt.

Dit doet ertoe, voorbij je comfort. De Wereldgezondheidsorganisatie benoemt slechte werkomstandigheden, waaronder autoritair toezicht, intimidatie en een gebrek aan zeggenschap over je eigen werk, als echte risico's voor de mentale gezondheid, niet als zachte klachten. De WHO schat dat depressie en angst wereldwijd ongeveer 12 miljard werkdagen per jaar kosten. Een lastige baas is niet alleen onhandig. Aanhoudend is het een gezondheidskwestie, en je eigen welzijn behandelen als iets dat het beschermen waard is, is de rationele reactie, geen overreactie.

Ken de grens, en weet wanneer je weg moet lopen

Alles hierboven gaat uit van een baas die lastig is om mee te werken maar te goeder trouw handelt. Sommige niet. Pesten, bedreigingen, discriminatie, intimidatie, of alles wat je veiligheid raakt, is een andere situatie, en het doel daar is niet om de relatie beter te managen. Het is om vast te leggen wat er gebeurt en hulp te krijgen, via HR, een vertrouwde senior persoon, of welk kanaal je organisatie ook biedt. Je bent iemand die je zo behandelt geen eindeloos geduld verschuldigd.

Zelfs vóór die grens loont het om vooraf te beslissen wat je bereid bent te accepteren en voor hoe lang. Eindeloos volhouden is hoe goede mensen uitgeput raken en ervan overtuigd raken dat zij het probleem zijn. Zet een markering. "Als dit aan het eind van het kwartaal niet is veranderd, begin ik te zoeken." Die grens hebben, zelfs in stilte, verandert hoe de dagelijkse wrijving voelt, want je houdt op gevangen te zijn en wordt iemand die een keuze maakt.

Goed omgaan met je baas kan veel lastige bazen veranderen in mensen waarmee je kunt werken, en dat is een echte vaardigheid die je de rest van je carrière van pas komt. Het kan niet elke situatie oplossen, en dat hoort ook niet. Als de kosten voor je gezondheid, je zelfvertrouwen of je thuisleven blijven oplopen wat je ook probeert, dan is dat ook informatie. Soms is de sterkste zet die je maakt de stille beslissing dat deze niet de jouwe is om op te lossen, en dat er een rustigere kamer bestaat.

Als de spanning voorbij het werk is gekropen, in je slaap, je stemming, of hoe je de mensen behandelt van wie je houdt, dan is dat het bespreken waard met een arts of een therapeut. Je zou een moeilijke baan niet alleen moeten hoeven dragen, en steun nodig hebben om er een door te komen zegt helemaal niets slechts over jou.

Bronnen

• Harvard Business Review, Managing Your Boss (John J. Gabarro en John P. Kotter)
• Harvard Business Review, How Do I Work with a Difficult Boss? (Coaching Real Leaders, Muriel Wilkins)
• Harvard Business Review, In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (Amy C. Edmondson)
• World Health Organization, Mental health at work