Neutraal blijven wanneer twee mensen die je leidt met elkaar overhoop liggen

Twee mensen met wie je werkt liggen overhoop, en op de een of andere manier is het jouw probleem geworden. Misschien ving een van hen je eerst op de gang op en vertelde je zijn versie. Misschien deden ze het allebei, apart, en beschrijven de twee verhalen nauwelijks dezelfde gebeurtenis. Hoe dan ook voel je de trekkracht. Iemand klinkt redelijker. Iemand die je aardiger vindt, of meer vertrouwt, is hier duidelijk de benadeelde partij. Je gevoel helt al over, en de ander heeft nog geen woord gezegd.

Dat overhellen is waar je op moet letten. Zodra je stilletjes hebt besloten wie er gelijk heeft, houd je op iemand te zijn die kan helpen en word je nog een deelnemer aan de ruzie. Het lastige aan in het midden staan is niet het praten. Het is weerstand bieden aan de heel natuurlijke drang om je eigen ongemak op te lossen door snel naar een oordeel te haasten.

Neutraal betekent niet koel, en het betekent niet dat je geen mening hebt. Het betekent dat je je mening lang genoeg voor je houdt zodat beide mensen zich echt gehoord voelen, zodat wat er daarna gebeurt iets is waar zij aan hebben meegebouwd in plaats van een vonnis dat jij hebt uitgesproken. Het programma voor executive education van Harvard zegt het onomwonden: de nuttigste leiders in een conflict zijn degenen die geen partij kiezen maar werken aan een oplossing die voor iedereen standhoudt.

Waarom je neutraliteit belangrijker is dan je oordeel

Misschien heb je gelijk over wie ermee begon. Vaak zal dat minder uitmaken dan je zou hopen.

Als je partij kiest, zelfs voorzichtig, zelfs eerlijk, leer je iedereen die toekijkt een les over hoe geschillen hier worden beslecht: door als eerste bij de baas te zijn, door overtuigender te zijn, door de favoriet te zijn. Degene die "verliest" komt er zelden overtuigd uit. Die komt er verongelijkt uit, en nu zijn er twee problemen: het oorspronkelijke en het feit dat diegene het proces niet langer vertrouwt. Mensen zijn ook buitengewoon goed in het aflezen van de voorkeur van een leider. Een iets warmere toon tegen de een, een vraag die scherper aan de ander wordt gesteld, en de kamer heeft al conclusies getrokken over wiens kant je kiest.

Neutraal blijven beschermt iets groters dan deze ene onenigheid. Het houdt de deur open zodat mensen je in de toekomst moeilijke dingen durven te brengen, in plaats van ze op te kroppen tot ze exploderen. Die openheid is kwetsbaar en het waard om te bewaken.

Ontdek eerst wat voor soort conflict dit is

Niet alle conflicten zijn hetzelfde, en de zet die het ene soort oplost, maakt het andere soort erger.

Sommige meningsverschillen zijn wat onderzoekers koel noemen. Ze gaan over het werk zelf, de deadline, de aanpak, de cijfers, wie waarvan de eigenaar is. Koel conflict is vaak productief. Amy Gallo, schrijvend in Harvard Business Review, betoogt dat gezonde onenigheid over de taak een team juist dichter bij zijn doelen brengt, en dat een team zonder enige wrijving meestal een team is waar mensen zijn opgehouden eerlijk te zijn. Wanneer het conflict echt over ideeën gaat, is jouw taak lichter. Leg de feiten op tafel, laat beide argumenten volledig uitspreken, en het betere antwoord komt meestal vanzelf bovendrijven.

En dan is er het andere soort. Heet conflict draait op overtuigingen, waarden en gekwetste relaties, en het buigt niet voor een spreadsheet. Amy Edmondson van Harvard en haar collega Diana McLain Smith bestudeerden hoe deze zich afspelen en vonden een paar veelzeggende tekenen. Mensen herhalen dezelfde argumenten zonder een millimeter te bewegen. Het gesprek wordt persoonlijk, met beschuldigingen die hardop worden uitgesproken en motieven die achter de rug om in twijfel worden getrokken. En de hitte blijft stijgen tot er niets nuttigs meer kan gebeuren.

De reden dat dit onderscheid zo belangrijk is: het standaardadvies om "gewoon op de taak gericht te blijven en emoties eruit te houden" werkt alleen bij koele conflicten. Probeer het bij een heet conflict en je ziet mensen in de vergadering instemmend knikken bij een keurig actieplan, en vervolgens de echte grief regelrecht de deur uit dragen. Als wat voor je ligt heet is, dan zijn de gevoelens het werk. Je kunt er niet omheen.

Hoe je het midden echt vasthoudt

Dit is hoe neutraal eruitziet op het moment zelf, wanneer beide mensen voor je staan en de temperatuur oploopt.

1. Praat met elke persoon voordat je ze samenbrengt. Krijg het verhaal van elke kant apart te horen, zonder dat de ander erbij is om te onderbreken of zich anders voor te doen. Je luistert om te begrijpen, niet om een kruisverhoor af te nemen. Mensen zeggen eerlijker dingen als ze niet het gevoel hebben dat ze ter plekke worden beoordeeld.
2. Geef terug wat je hebt gehoord voordat je erop reageert. "Dus vanuit jouw positie voelde je je buitengesloten bij een beslissing die je werk raakte." Je stemt er niet mee in dat ze gelijk hebben. Je bewijst dat je echt hebt geluisterd, en dat verlaagt de hitte meer dan bijna al het andere wat je kunt doen.
3. Benoem het gevoel zonder het standpunt te onderschrijven. "Ik zie hoe frustrerend dat is geweest" bevestigt de persoon zonder hem tot winnaar uit te roepen. Een emotie erkennen laat die meestal krimpen. Hem negeren laat hem groeien.
4. Houd je vragen evenwichtig. Als je de een vraagt om na te denken over hoe zijn woorden aankwamen, vraag de ander dan hetzelfde. Mensen letten hier scherp op, en een enkele scheve vraag kan een uur zorgvuldige neutraliteit ongedaan maken.
5. Geef de oplossing aan hen terug. Je doel is niet om een vonnis te vellen. Het is om hen te helpen iets te bouwen waar ze allebei mee kunnen leven, want een afspraak die mensen zelf vormgeven is er een die ze ook echt nakomen.

Houd gedurende dit alles je eigen lichaam in de gaten. Als je merkt dat je geïrriteerd raakt, in de val trapt, naar één persoon overhelt, dan is dat het moment om af te remmen en een tel te wachten voordat je iets zegt. Jouw kalmte is de thermostaat in de kamer. Je vooringenomenheid ook.

De valkuil aan de andere kant

Er is een faalstand die op neutraliteit lijkt maar het niet is, en die het waard is om te benoemen.

Het is de reflex om alles doormidden te delen zodat niemand van streek is, om elk conflict te behandelen als een simpel misverstand waarbij beide mensen elkaar gewoon halverwege moeten ontmoeten. Soms is dat waar. Vaak niet. Als één persoon zich werkelijk slecht heeft gedragen, een echte regel heeft overtreden, een grens is overgegaan naar iets schadelijks, dan is "beide kanten hebben een punt" niet eerlijk maar een uitvlucht. Echte neutraliteit gaat over het proces, niet over de uitkomst. Het betekent dat iedereen wordt gehoord en dat voor iedereen dezelfde maatstaf geldt. Het betekent niet doen alsof goed en fout altijd gelijkelijk in balans zijn.

Het verschil komt in de moeilijkste gevallen naar boven. Wanneer iemand is gepest, lastiggevallen of behandeld op een manier die overgaat in een veiligheids- of gedragskwestie, houdt jouw taak op bemiddeling te zijn. Daar een gesprek van "laten we allemaal een compromis sluiten" afdwingen kan echte schade aanrichten, want het vraagt de benadeelde te onderhandelen over een behandeling die hij nooit had mogen krijgen. Dat is het moment om uit het midden te stappen en HR erbij te halen, of wie deze zaken bij jou ook behandelt.

Wanneer je moet stoppen het zelf te willen oplossen

De meeste alledaagse wrijving is aan jou om bij te helpen. Een deel ervan niet, en die grens kennen hoort erbij als je dit goed wilt doen.

Zoek meer steun wanneer het conflict steeds weer oplaait hoeveel goede gesprekken je ook voert, wanneer het doorsijpelt naar de rest van het team, of wanneer het iets raakt dat te maken heeft met pesten, discriminatie of iemands veiligheid. Dat zijn geen mislukkingen van jou als bemiddelaar. Het zijn situaties die van nature meer nodig hebben dan één persoon van goede wil in een rustige kamer. Een getrainde bemiddelaar, een HR-partner of een leidinggevende boven je bestaan juist voor de conflicten die een informele oplossing zijn ontgroeid.

En let op wat dit alles jou kost. Midden in de ruzies van anderen zitten is echt uitputtend, en als je er meerdere tegelijk draagt, of er 's nachts van wakker ligt, is dat de moeite waard om serieus te nemen voor je eigen bestwil. Je kunt een steady aanwezigheid voor anderen zijn en toch ergens het gewicht neer moeten kunnen leggen.

De volgende keer dat twee mensen die je leidt overhoop liggen en je die snelle, zekere overhelling naar een van hen voelt, behandel die dan als een signaal in plaats van een conclusie. Rem af. Laat de ander praten. De versie van jou die het midden kan vasthouden, ook als het ongemakkelijk is, is degene die ze allebei nog steeds zullen vertrouwen als dit voorbij is.

Bronnen

• Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
• Program on Negotiation at Harvard Law School, New Conflict Management Skills: Understand How to Resolve "Hot Conflicts"
• Amy Gallo, Harvard Business Review, How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team