권한 없는 영향력: 시킬 수 없는 사람들을 움직이는 법

당신은 무슨 일이 일어나야 하는지 정확히 봅니다. 해법은 뻔하고, 일정은 빠듯하며, 계획과 결과 사이를 가로막은 유일한 것은 당신을 위해 일하지 않는 몇몇 사람들입니다. 그들에게 그것을 배정할 수 없습니다. 그들의 머리 위를 넘어가는 것처럼 보이지 않고는 윗선에 올릴 수도 없습니다. 그래서 당신은 우리 대부분이 하는 일을 합니다. 자기 주장을 더 세게, 더 크게, 더 빈틈없이 펼치고는, 그것이 정중한 끄덕임과 전혀 없는 변화로 떨어지는 걸 지켜보는 것이죠.

이것이 직장의 매일의 현실입니다. 조직도는 누가 권력을 가졌는지에 대해 한 가지를 말하고, 실제 업무의 흐름은 완전히 다른 것을 말합니다. 프로젝트는 팀을 가로지릅니다. 결정에는 다른 부서의 동료, 협력 업체, 당신보다 높은 선임, 이미 일에 파묻힌 동료가 필요합니다. 그들 중 누구에게도 거의 명령할 수 없습니다. 그런데도 일은 여전히 처리됩니다. 어떤 사람들에 의해, 거듭거듭요. 그들은 더 시끄럽거나 더 높은 직급이 아닙니다. 그저 권한이 선택지가 아닐 때 영향력이 어떻게 작동하는지에 대해 무언가를 배운 것뿐입니다.

좋은 소식은 그것이 배울 수 있는 것이고, 그 대부분이 그 순간에 설득력 있게 구는 것과는 거의 상관이 없다는 점입니다.

사람들이 예스라고 하는 이유에서 권한은 작은 부분입니다

영향력을 그릴 때, 우리는 보통 그 설득을 그립니다. 잘 짜인 논거, 회의실을 사로잡는 슬라이드. 그건 당신이 생각하는 것보다 덜 중요합니다.

로버트 치알디니는 사람들이 실제로 무언가에 동의하는 이유를 수십 년간 연구했고, 권한은 작동하는 여러 힘 중 하나일 뿐이며 흔히 사소한 것입니다. 다른 둘은 일상에서 훨씬 더 조용히 많은 일을 합니다. 첫째는 호혜입니다. 사람들은 먼저 베푼 이에게 되돌려 주고 싶은 진짜 끌림을 느낍니다. 둘째는 호감입니다. 우리는 알고, 믿고, 어떤 진정한 연결을 느끼는 사람에게 더 선뜻 예스라고 합니다. 둘 중 어느 것도 직함이 필요 없습니다. 둘 다 시간에 걸쳐, 평범한 상호작용 속에서, 당신이 무언가를 필요로 하는 순간이 오기 한참 전에 쌓입니다.

그것이 문제 전체를 다시 짭니다. 필요할 때만 영향력을 생각한다면, 당신은 엔진을 차가운 채로 시동 거는 것입니다. 예스를 얻는 사람들은 보통 몇 달 동안 점수를 세지 않고 작은 예금을 해 왔습니다. 그래서 마침내 부탁할 때 관계가 이미 그들 쪽으로 기울어 있죠.

먼저 주되, 진심으로 주세요

호혜가 오해받는 곳이 여기입니다. 그건 누군가가 빚지게 하려고 계산된 호의를 베푸는 속임수가 아닙니다. 사람들은 그것을 느낄 수 있고, 그건 당신이 쌓으려는 바로 그 신뢰를 갉아먹습니다.

와튼에서 이를 연구하는 애덤 그랜트는 사람들을 대략의 패턴으로 나눕니다. 셈하지 않고 돕는 베푸는 사람, 주는 것보다 더 얻으려고 머리 굴리는 가져가는 사람, 그리고 호의를 호의로 맞바꾸는 맞추는 사람이죠. 그의 연구는 사람들을 놀라게 하는 무언가를 밝혀냈습니다. 베푸는 사람은 성공 스펙트럼의 양쪽 끝에 몰려 있습니다. 번아웃되고 이용당하는 쪽도 베푸는 사람입니다. 맨 꼭대기에 있는 쪽도 그렇고요. 차이는 당신이 베푸느냐가 아닙니다. 지속 가능하고 순진하지 않은 방식으로, 기본값은 너그럽되 가져가는 사람들의 호구는 되지 않게 베푸느냐입니다.

실제로 이건 화려할 것 없고 매우 효과적인 모습을 띱니다.

• 공을 소리 내어 나누는 사람이 되세요. 특히 상대가 그 자리에 없을 때요.
• 소개를 해 주고, 쓸모 있는 글을 보내 주고, 곧 그들의 문제가 될 일을 그렇게 되기 전에 미리 알려 주세요.
• 5분짜리 호의는 선뜻 베푸세요. 빠른 검토, 따뜻한 소개, 명확한 답변. 당신에겐 거의 비용이 들지 않으면서 진짜 도움으로 와닿습니다.
• 당신이 주기에 가장 편한 방식이 아니라, 상대가 실제로 도움받고 싶어 하는 방식에 맞게 도우세요.

이 중 어느 것도 연기가 아닙니다. 사람들은 호의를 쌓는 사람과 차용증을 모으는 사람의 차이를 알아봅니다. 첫째는 신뢰를 얻습니다. 둘째는 평판을 얻습니다.

신뢰가 진짜 화폐입니다

호혜와 호감 아래에는 더 근본적인 무언가가 있고, 그것이 바로 당신의 말을 들을 필요가 없는 사람들을 실제로 움직이는 것입니다. 그들이 당신을 신뢰하느냐죠. 따뜻하고 뭉클한 의미에서가 아닙니다. 실용적인 의미에서요. 당신이 무언가를 사실이라고 하면, 그게 사실인가? 당신이 무언가를 약속하면, 그게 일어나는가? 당신이 의견을 달리할 때, 똑바로 하는가, 아니면 웃어 놓고 나중에 깎아내리는가?

그런 신뢰는 작고 지루한 증명 백 개를 통해 쌓입니다. 하겠다고 한 일을 합니다. 모르는 것에 대해 솔직합니다. 과장하지 않습니다. 나쁜 소식을 그들이 알아내게 두는 대신 직접 가져갑니다. 회의에서나 복도에서나 같은 사람입니다. 이것들 하나하나는 그 자체로는 잊히기 쉽습니다. 시간에 걸쳐 쌓이면, 그것들이 당신을 말에 무게가 실리는 사람으로 만들어 줍니다. 그게 바로 영향력입니다.

이름 붙여 둘 만한 이면이 있습니다. 되려던 영향력의 많은 부분이 죽는 곳이니까요. 깨진 약속 하나, 당신 것이 아닌 공을 가로챈 한 순간, 논점을 이기려고 진실을 비튼 한 번이면, 계좌는 채워질 때보다 빠르게 비워집니다. 신뢰는 쌓기엔 느리고 쓰기엔 빠릅니다. 진짜 영향력을 가진 사람들은 그것을 조심스럽게 지킵니다.

노라고 말해도, 그리고 진심을 말해도 안전하게 만드세요

미묘한 게 하나 있습니다. 사람들은 자신이 안전하다고 느끼는 사람의 영향에 훨씬 더 열려 있습니다. 당신에게 반박하는 게 위험하다면, 의견을 달리하는 게 방어적인 태도나 냉대로 돌아온다면, 사람들은 사실 당신과 한뜻이 되지 않습니다. 그저 진실을 말하기를 그칠 뿐이죠. 당신은 헌신이 아니라 순응을 얻고, 순응은 당신이 눈을 돌리는 순간 증발합니다.

하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨은 그가 심리적 안전감이라 부르는 것에 평생을 바쳤습니다. 질문, 우려, 또는 설익은 아이디어를 꺼냈다고 벌받거나 망신당하지 않으리라는, 집단 안에서 공유된 감각이죠. 그의 연구와, 같은 결론에 다다른 대규모 구글 연구는 그것이 성과를 내는 팀과 그러지 못하는 팀을 가르는 가장 강한 것 중 하나임을 발견했습니다. 작동 원리는 단순합니다. 사람들이 안전하다고 느끼면 진짜를 말합니다. 문제를 일찍 드러내고, 실수를 인정하고, 더 나은 아이디어를 내놓습니다. 안전하다고 느끼지 못하면 그 모든 게 땅속으로 들어갑니다.

이것을 당신 자신의 한구석에서 만들기 위해 팀을 이끌 필요는 없습니다. 한 번에 한 관계씩 할 수 있습니다.

1. 의견 충돌을 일부러 청하세요. "여기서 내가 뭘 틀렸을까?" 또는 "내가 못 보고 있는 게 뭘까?" 그러고는 말해 준 사람에게 진심으로 고마워하세요.
2. 누군가 불편한 걸 처음 가져왔을 때 잘 반응하세요. 그 단 한 순간이 그들에게 다시 그래도 안전한지를 가르칩니다.
3. 자신의 실수를 분명히 인정하세요. 그건 주위 모두에게 인간다워도 된다는 허락을 주고, 사람들은 "그건 내가 틀렸어"라고 말할 수 있는 사람을 신뢰합니다.
4. 아이디어와 사람을 분리하세요. 누군가가 해부당하는 기분을 느끼게 하지 않고도 아이디어를 해부할 수 있습니다.

이것을 꾸준히 하면 사람들이 당신에게 진실을 가져오기 시작합니다. 일단 그들이 진실을 말하면, 당신은 실제로 결과에 영향을 줄 수 있습니다. 마침내 무슨 일이 정말 벌어지고 있는지 알게 되니까요.

그들이 무엇을 지고 있는지 이해하세요

실패한 설득의 많은 부분은 사실 호기심의 실패입니다. 우리는 완전히 다 짠 해법을 들고 나타나, 그 실제 상황을 한 번도 알아보려 하지 않은 사람에게 그것을 밀어붙이려 합니다.

부탁하기 전에, 상대가 무엇과 씨름하고 있는지 알아내세요. 그들은 무엇으로 평가받나? 이미 무엇이 그들 접시에 올라 있나? 지난번에 누군가 이런 걸 시도했을 때 무엇이 잘못됐나? 예스 하나가 그들에게 시간, 위험, 또는 정치적 자본 면에서 무엇을 치르게 하나? 사람들이 당신의 아이디어에 저항하는 건 그게 나빠서인 경우가 드뭅니다. 예스라고 하는 것이 당신이 미처 헤아리지 못한 방식으로 그들에게 비싸기 때문에 저항하는 것입니다. 당신의 부탁을 그들이 소중히 여기는 것의 관점에서 짜고, 동의하는 비용을 낮출 수 있으면, 당신은 더는 밀어붙이는 게 아닙니다. 그들에게도 도움이 되는 무언가를 내놓는 것입니다.

말하기보다 듣기가 더 많은 일을 하는 곳도 여기입니다. 당신이 던지는 질문, 그리고 당신이 그 답을 진심으로 원했다는 사실이, 당신이 세울 수 있었던 어떤 논거보다 흔히 더 많이 누군가의 마음을 얻습니다.

첫 번째 노가 마지막 말인 경우는 드뭅니다

영향력을 잘 발휘하는 사람은 노를 한 번도 듣지 않는 사람이 아닙니다. 노를 대화의 끝으로 여기지 않는 사람이죠. 첫 번째 노는 흔히 "이런 식으로는 말고", 또는 "지금은 말고", 또는 "이게 왜 나한테 중요한지 아직 모르겠어"를 뜻합니다. 그중 어느 것도 벽이 아닙니다. 그것들은 정보입니다.

그러니 부드러운 노를 받으면, 방어적이 되는 대신 호기심을 가지세요. 진짜 망설임이 뭘까? 시기인가, 위험인가, 비용인가, 안 좋았던 과거 경험인가, 아니면 소리 내어 말할 수 없는 무언가인가? 흔히 당신은 그들이 오늘 예스라고 할 수 있는 더 작은 버전의 부탁을 찾아낼 수 있습니다. 시범 운영, 한 걸음, 부담 적은 시험이죠. 작은 예스는 두 가지를 합니다. 일을 앞으로 나아가게 하고, 관계가 당신 쪽으로 기울기 시작하게 해서, 다음 부탁이 지난번보다 쉬워집니다.

여기엔 압박 속에서는 지키기 어려운 인내가 있습니다. 영향력은 복리로 불어납니다. 지난 분기에 당신이 도운 동료가, 당신이 끼지도 않은 회의에서 당신을 보증해 주는 사람입니다. 당신이 솔직한 나쁜 소식을 가져갔던 관리자가, 다음 판단이 아슬아슬할 때 당신의 읽기를 믿는 사람입니다. 당신은 그것을 얻은 날엔 거의 보답을 보지 못합니다. 나중에, 당신이 결정되고 있는 줄도 몰랐던 방들에서 당신의 평판으로 봅니다. 그것이 바로 꾸준하고 너그럽고 믿음직한 사람들은 영향력을 쌓아 가는 듯한데, 그것을 곧장 좇는 사람들은 결코 따라잡지 못하는 조용한 이유입니다.

영향력이 맞는 도구가 아닐 때

솔직한 한계 몇 가지입니다. 아닌 척하는 건 당신에게 도움이 안 될 테니까요.

어떤 것들은 정말로 권한이 필요하고, 그것을 영향력으로 우회하려는 건 느리고 답답합니다. 어떤 결정에 당신이 통제하지 않는 예산이나 리더만 정할 수 있는 정책이 필요하다면, 할 일은 당신을 도울 수 없는 사람들을 계속 갈아 대는 게 아니라 그 권한을 가진 사람에게 영향을 주는 것입니다.

그리고 어떤 상황은 영향력에 관한 게 전혀 아닙니다. 동료가 당신을 괴롭히고 있다면, 비윤리적인 일을 하라고 요구받는다면, 일터가 당신을 꾸준히 갉아 없애고 있다면, 그것들은 더 나은 친밀감과 더 많은 호의로 풀 문제가 아닙니다. 그건 단단한 경계를 긋고, 무슨 일이 벌어지는지 기록하고, 실제로 행동할 수 있는 사람과 이야기할 때입니다. 믿을 만한 관리자, 인사팀, 또는 상황 바깥의 사람이요. 집까지 따라오는 스트레스, 당신의 잠이나 자기 자신에 대한 감각을 먹어 치우는 스트레스는 직장 전술 이상의 것을 받을 자격이 있습니다. 의사, 상담사, 또는 믿는 사람과 그것을 헤쳐 보는 건 당신이 감당하지 못했다는 인정이 아닙니다. 상황이 어떤 한 가지 기술로 고칠 수 있는 것보다 클 때 사람들이 발을 디디고 서는 방법입니다.

진짜 영향력은 밖에서 보이는 것보다 더 조용합니다. 그건 당신이 쌓아 둔 신뢰, 청구서 없이 베푼 도움, 사람들이 당신 곁에서 느끼는 안전함, 그들이 무엇을 필요로 하는지에 당신이 기울인 진심 어린 주의입니다. 아무것도 걸려 있지 않을 때 그것들을 쌓아 두세요. 그러면 모든 것이 걸린 날에 그것들이 거기 있을 것입니다.

출처

• Harvard Business Review, The Uses (and Abuses) of Influence (interview with Robert Cialdini)
• Harvard Business Review, Harnessing the Science of Persuasion (Robert B. Cialdini)
• Knowledge at Wharton, Givers vs. Takers: The Surprising Truth About Who Gets Ahead (Adam Grant)
• Harvard Business School, Amy C. Edmondson — Faculty Profile (psychological safety research)