自分の決断を引き受け、人を一緒に連れていく

人が喜ばないことを伝えなければならない朝には、特有のおそれが現れます。あなたはもう決断したか、まさに決めようとしている。それがどう着地するか、感じ取れます。誰かががっかりするでしょう。たぶん怒り、もしかしたら、あなたが間違ったと確信する。そして、何を決めたとしても、その名前を背負うのはあなたです。

決断についてのアドバイスの多くは、選ぶところで止まります。事実を集め、選択肢を量り、選ぶ。それは簡単なほうの半分です。難しいほうの半分は、その後に来ます。疑問を投げかけられても決断の後ろに立ち続けること、そしてそれを受ける人たちに、頑なになるのではなく一緒に動いてもらうことです。チームが静かに支持を拒む良い決断は、みんなが納得した「まあまあ」の決断より価値が低い。引き受けることと、人を連れていくことは、二つの別々の仕事ではありません。それは同じ一つの仕事を、開かれた場でやることなのです。

時計が動いているときに、うまく決める

プレッシャーは、あなたの思考に特定のことをします。それに名前をつけておくと助かります。ストレスが押し寄せると、脳は狭くなります。最初のもっともらしい答えに飛びつき、すでにそうである自分のより声の大きいバージョンになり、最も広い対応の幅が必要なときに、その幅が縮みます。

まさにこうした瞬間にリーダーと向き合う心理学者でエグゼクティブコーチのキャロル・カウフマンは、その解毒剤をはっきり言います。何をするかを決める前に、「今、自分はどんな自分でありたいか」と自問せよ、と。柔らかく聞こえます。そうではありません。そのひとつの問いが、自動的なストレス反応を、あなたの本当の判断力が戻ってくるだけの間、中断してくれるのです。彼女はまた、一つより多くの選択肢を無理にでも生み出すことをすすめます。プレッシャーの下で、私たちは一枚の扉しか見えなくなりがちです。ほとんどの場合、扉はいくつもあります。たとえ素早くでも、三つか四つに名前をつけることが、トンネルからあなたを引き出してくれます。

後悔する決断を急がないための、いくつかの実践的な備え。

• 締め切りと決断を切り離す。 次の一時間で本当に決めなければならないことは何か、ただ急ぐように感じるだけのことは何かを問いましょう。本物の緊急事態は、アドレナリンがほのめかすより、ずっとまれです。
• 手早い事前検死を行う。 三か月後を想像し、その決断がうまくいかなかったとします。なぜか。気が立ちすぎて見えなかったリスクが浮かび上がります。プレッシャーの高い決断を研究する人たちは、これを、自分の盲点を捉える最も信頼できる方法の一つに挙げています。
• 40〜70のルールを使う。 コリン・パウエルにしばしば帰せられ、リーダーシップの決断研究でも引かれる指針です。欲しい情報のおよそ四割未満で動いてはいけない、でも七割を超えて待ってもいけない。四割を下回れば、あなたは当てずっぽうです。七割を上回れば、たいてい、わずかな追加の確実さのために、多すぎる時間を手放しています。
• 外からの読みを一つもらう。 ストレスは私たちを確信させます。本当のことを言ってくれる、信頼できる一人は、同意してくれる十人より価値があります。

もう一つ、多くのプレッシャーを鎮める仕分けがあります。その決断は元に戻せるか、と問うのです。ほとんどは、その瞬間に感じるほど永久的ではありません。もっと分かったときに取り消したり調整したりできる決断なら、もっと速く、軽く決めていい。間違いの代償が、破滅ではなく、進路の修正だからです。ゆっくりと苦しむ熟慮は、本当に一方通行の扉のためにとっておきましょう。元に戻せる選択を、戻せないかのように扱うことは、ただ動いて、見て、調整すればいいときに、固まってしまうよくある原因です。

これらのどれも、正しい答えを保証しません。たいてい正しい答えなどありません。狙いは、判断力を保ったまま、意図して下した決断で、あとでひるまずに説明できるものです。

よろいなしで引き受ける

いったん決めると、何かが変わります。決断は今やあなたが背負うもので、どう背負うかは、決断そのもの以上に人に多くを語ります。

決断を引き受けるとは、完全な確信を演じることではありません。それは多くの新人リーダーが落ちる罠です。彼らは、強さとは決して迷いを見せないことだと思い、だから過剰に売り込む。そして人はそれを嗅ぎ取ります。もっと落ち着いた動きは、決断についてははっきりさせ、その限界については正直であることです。「これが決断です。なぜそう決めたか。そして、自分でもあまり確信がない部分はここです」。その一文は、二つを同時にします。旗を立て、そして部屋に、あなたが真実を託せる人間だと告げるのです。

決断の後ろに立つことと、見直すのを拒むことの間には違いがあります。決断を完全に引き受けながら、新しい情報が来た来週には、それを変えてもいいのです。やってはいけないのは、居心地が悪くなった瞬間に、こっそりそこから距離を取ることや、発表したものに本当は賛成していなかった、と漏れさせることです。人は、間違えてそう言うリーダーを許します。何にも自分の名前を載せようとしないリーダーには、すぐに信頼を失います。

そして、実際に間違えたときは、はっきり言いましょう。「あの決断は私が下した。そしてうまくいかなかった。それは私の責任で、今やっていることはこれだ」。失敗を引き受けることが、成功を引き受ける資格を、あなたに与えるのです。

なぜ人は抵抗するのか、そして本当に人を動かすもの

人が驚くのはこれです。抵抗はたいてい、決断そのものより、それがどう届いたかについてのものです。人は、好きでない結果でも受け入れられます。我慢できないのは、それが自分に「された」と感じること——予告も、理由も、発言の機会もないこと、です。

HBR寄稿者でスタンフォード大学教授のロバート・サットンは、リーダーがどう厳しい知らせを伝えるかを研究してきた人ですが、こう指摘します。あいまいな、あるいは歓迎されない決断は、ふつうの決断より「少なく」ではなく「多く」のコミュニケーションを必要とする、と。ストレスの下での本能は、黙ること、短く冷たいメールを送って衝撃に備えることです。それはまさに逆です。沈黙は、考えうる最悪の物語で埋められます。

人を連れてくるもの、だいたいこの順に。

1. 「なぜ」が分かる。 プレスリリースではありません。本当の理由、あなたがした取引と、あきらめたものも含めて。人は、それを生んだ論理が見えるとき、厳しい決断を驚くほど受け入れられます。
2. 最終決定の前に、聞いてもらえたと感じた。 これが大きい。もし人が本当に意見を言う機会を持っていたら、自分に不利に転んだ決断でも、しばしば支持します。結果は不公平でも、過程が公平だったからです。発言できることは、自分の思い通りになること以上に大事なのです。
3. 次に何が起こるか分かる。 不確かさは、それ自体がストレス要因です。何が、いつ変わり、あなたから何が必要かを人に伝えましょう。予測できることが、温度を下げます。
4. あなたがそれを背負うのが見える。 決断を下したリーダーが、その後、隠れず、上のせいにもせず、部屋で落ち着いている人であるとき、それはみんなに落ち着く許可を与えます。

二点目は、立ち止まる価値があります。心理的安全性に関するエイミー・エドモンソンの研究——チームのパフォーマンスを最もよく予測する唯一の指標——は、人が罰せられずに声を上げられると信じられるかどうかにかかっています。大きな決断を閉じた扉の向こうで下すリーダーは、自分の意見は数に入らないとチームに教え、人は少しずつ意見を出すのをやめます。決める前に厳しい反対意見を求めるリーダーは、二つの贈り物を得ます。より良い決断——より多くがテーブルにのったから——と、より得やすい賛同——人が、今支持を求められているそのものを、形づくる手助けをしたから、です。

すべての決断を投票にかける必要はありません。あなたは委員会を運営しているのではないし、いくつかの決断は、本当にあなた一人が素早く下すものです。動きは、ある決断がどちらの種類かについて正直であることです。「あなたの意見が欲しいし、それを重く受け止める」は、「もう決めた、不意を突かれないように伝えておく」とは別の約束です。どちらも構いません。二つ目を一つ目のふりをすることが、信頼を壊すのです。

人に伝える、その会話

難しい決断をめぐる恨みの多くは、あなたがそれを発表する五分間に生まれます。その五分を正しくやれば、残りの多くは自然と片づきます。間違えれば、良い決断さえ酸っぱくなります。

その会話をうまく運ぶための、いくつかのこと。

直接、そして早めに伝える

決断が誰かに意味のある影響を与えるなら、その人は、グループのスレッドや全社的なお知らせに現れる前に、あなたから、対面か電話で聞くべきです。自分が影響を受けたことを、五十人の他人と一緒に読んで知るのは、それ自体が小さな傷です。あなたが後回しの存在だったと告げてしまうからです。短く直接的な事前の一報は、気まずい数分のコストで、何週間もの修復を省いてくれます。

決断から、それから「なぜ」へ

知らせが厳しいとき、人は、結論を知るまで、あなたの丁寧な理由づけを受け取れません。決断を三段落の文脈の下に埋めると、臆病か、操作のどちらかに読めます。最初の一文で、何を決めたかを言いましょう。それから、考えたこと、した取引、量ったものを説明します。順序は、人が思う以上に大事です。

責任を外注しない

厳しいメッセージを、上を指さしてやわらげたくなります。「これは上から降りてきた」「私には本当に選択肢がなかった」。ときには、それが一部本当でさえあります。でも、自分の決断から距離を取った瞬間、あなたは、あなたの言うことは信用できない、あなたは重みを背負ってくれない、と人に教えます。発表したなら、引き受けましょう。たとえ自由な手なら違う選択をしていたとしても。私的には反対しながら、公の場では正直にその決断を代表することは、できるのです。

反応のための余地をつくる

人は、動き出す前に、がっかりするための一拍が必要です。急いで直そう、弁解しよう、沈黙を埋めようとしないでください。不機嫌でいさせてあげましょう。何を心配しているかを尋ね、本当に聞きましょう。いちばん声の大きい反対が、本当の反対でないことはよくあり、すでに言い返し始めていたら、本当のところには届きません。ここでの落ち着きは、冷たさではありません。安心へ逃げ込むのではなく、誰かがつらい瞬間を過ごす間、部屋にとどまることです。

人間らしく、短く保ちましょう。台本はいらないし、完璧である必要もありません。明確で、正直で、その場にいることは、毎回、磨き上げられたものに勝ります。

部屋が落ち着かないままのとき

すべてをうまくやっても、人がまだ動揺していることがあります。それでいいのです。人を連れていくことは、全員を幸せにすることと同じではなく、する価値のある決断は、ときに短期的にあなたに代償を払わせます。あなたの仕事は、明確で、公平で、落ち着いていること、そして時間を与えることです。賛同は、あなたが決断の後ろに立ち、言ったことをやり遂げるのを人が見届けてから、望むより遅れて届くことがよくあります。

もし、まったく決断ができない、何日もぐるぐる回り、眠れず、机に来るあらゆる選択を恐れている、と気づいたら、それは注意を払う価値があります。慢性的な決断麻痺と、人生の他の部分にまでにじむような種類のおそれは、性格の欠陥ではないし、もっと頑張ることで解決もしません。それは、ストレスがあなたの道具を追い越したサインです。信頼するメンターと話すことは助けになります。セラピストやかかりつけ医と話すことも、特に重みが家までついてくるなら、助けになります。決断を背負うことは、率いることの一部です。それを一人で、沈黙のうちに、自分を空っぽにするまで背負うことは、仕事ではないし、その対価でもありません。

出典

• Harvard Business Review, How to Make Better Decisions Under Pressure（キャロル・カウフマンと）
• Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
• IMD, Six strategies for making better decisions under pressure（マイケル・D・ワトキンス）
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety