ちょっとしたヒント
- 結果で合意し、やり方は手放して。
- むやみに見張らず、確認の場を予定して。
- 訂正でなく、問いでコーチして。
ある管理職が、送り出す前に同じメールを三回書きなおす。下書きを頼んでおいて、その一行ずつを直す。正直なところ、他の誰かを雇って任せたはずの決定に、自分も加わっていたがる。内側からは、このどれも管理のようには感じられません。気づかいのように感じられます。水準を高く保つことのように感じられるのです。
管理される側の人は、まったくちがう何かを経験します。見張られていると感じる。自分の判断がどのみち却下されつづけるので、自分の判断を信じる代わりに、どんな小さな選択もあなたに通すようになる。ゆっくりと、静かに、最高の仕事を持ってくるのをやめます。あなたが受け入れるだろうと思うものを、持ってくるようになるのです。
そのすきま――過剰な管理が、する側にどう感じられるかと、される側にどう着地するかとのあいだ――こそ、本当の害が住んでいる場所です。マイクロマネージャーのほとんどは、暴君ではありません。彼らはしばしば、チームでもっとも打ちこんでいて、もっとも誠実な人々です。だからこそ、これは真剣に受け止める価値があるのです。
その衝動は、どこから来るのか
正直に名づけると助けになります。覆いかぶさることは、たいていエゴについてではありません。不安についてなのです。
完全には制御できない結果に責任を負うとき、あなたの神経系は、制御できる何かを探し、いちばん近い標的は、他人の仕事です。完璧主義がそれを養います。あなたの見ているところでのミスが、あなたを映す、という恐れも同じです。ハーバード・ビジネス・レビューに書いて、セレニティ・ギボンズは、管理職の仕事そのものが、本当に才能ある人々をマイクロマネージャーに変えてしまう癖があり、しばしば離職率と生産の落ちこみが現れるまで本人が気づかない、と指摘しています。
困りごとは、物事をうまく運ばせたいという思いから生まれたふるまいが、しばしば、それをもっと悪く運ばせるものだ、ということです。
それが実際に払わせるもの
三つの請求が来て、それらは積み重なります。
それは、その人の意欲を枯らす。 人間には、自分のすることに何らかの所有感を持ちたいという深い欲求があります。心理学者が自律性と呼ぶもの――自分の行動が自分のものだという感覚――についての何十年もの研究は、それが、人が仕事で意欲を持ち、満足し、健やかでいるかどうかの、ほぼ中心に座っていることを見いだしています。学術誌『Motivation and Emotion』の大規模なレビューは、研究を次々にまとめ、部下の自律性を支えるリーダーのチームが、いちじるしく高い仕事の満足、より強い没頭、より良い健やかさ、より低い離職意図を報告していることを見いだしました。その自律性を奪えば、ただ誰かをいらつかせるだけではありません。燃料を取り除くのです。
それは、人をすり減らす。 これは士気だけの話ではありません。職場の健康を研究する人々は、高い要求と低い裁量の組み合わせが、緊張のもとであることを、長く示してきました。仕事の要求-裁量モデルの背後にある古典的な研究では、働き方についてほとんど発言権のない高い重圧の役にある働き手が、より多くの消耗、より多くの不安、より多くの眠れなさを報告しました。アメリカ心理学会は、従業員に自分の仕事へのより多くの裁量を与えることが、生産性を犠牲にせずに、ストレスを下げ、健康を守れる、と述べています。マイクロマネジメントは、その方程式の最悪の版を、わざと設計します。重圧は高いまま、裁量はゼロへ。
それは、チームを実際より小さくする。 あらゆる決定に自分を割りこませると、あなたが天井になります。あなたがレビューできる速さより、何も速く動きません。人は、判断を磨く機会をけっして得ないので、判断が育たなくなります。そして、あなたが病気で休んだり、手いっぱいになったりした瞬間、仕事は止まります。あらゆるループに自分が必要なしくみを、あなたが築いたからです。あなたは、高い成果を出すチームがほしかった。なのに、自分の延長を、チームの形にしたものができあがったのです。
その下にある、静かなメッセージ
聞くのが刺さる部分です。受け取る人にとって、近い監視は、めったに「うちの上司は水準が高い」とは読まれません。「うちの上司は、私にこれができると信じていない」と読まれます。
そのメッセージは、それ自身のゆっくりした害をします。信頼されていないと感じる人は、その期待どおりに沈んでいく傾向があります。慎重になります。問題を早く表に出す代わりに、隠します。問題を表に出すことは、もっと多くの詮索を招くことだからです。あなたがそのすべての確認で買おうとしていた、まさにその見通しのよさを、あなたの確認が壊すのです。
良い助けは、これとはちがう感じがします。そして、そのちがいは即座に感じられます。役に立つ支えは、望まれたときに来て、相手の力量を尊重し、相手を運転席に残します。望まれない種類は、どんなに善意でも、小さな侮辱として着地しがちです。
握りをゆるめるには
これを直すのは、突然消えて、それを権限委譲と呼ぶことによってではありません。関わりすぎから不在へ行くのは、信頼ではなく、よりよいブランドをまとった見捨てです。仕事は、「何を」の近くにとどまりながら、「どうやって」を手放すことです。本当に助けになる動きをいくつか。
- 結果で合意し、それから方法から手を引く。 「うまくやれた」がどんなものか――結果、締め切り、本当に大事な制約――については、具体的で、要求の高いものでいましょう。それから、その人に、自分なりの道を見つけさせましょう。良いやり方であるために、相手のやり方が、あなたのやり方である必要はありません。
- 確認の場を、前もって設ける。 不安な動きは、心配が起きるたびに確認することで、それは絶え間なく、相手にはむやみに感じられます。代わりに、一緒に決めましょう。水曜に話そう、Xが起きたときだけ、もっと早く知らせてくれればいい、と。予定された接点が、あなたに見通しをあげ、相手に、さえぎられないオーナーシップのひとときをあげます。
- 快適さの少し先まで、任せる。 完全に安全に感じるものだけを手渡していたら、信頼を実際に移すことはなく、相手も育ちません。自分が確信できるより、ほんの少し大きい何かを与え、ぐらついたら自分が後ろ盾になると伝えましょう。
- 小さなミスを、そのままにしておく。 すべての不完全さに、あなたの指紋の訂正が要るわけではありません。すべてを直すと、自分が触れるまで仕事は本物でない、と人に教えてしまいます。ある種の誤りは、誰かが上達するための授業料です。それを払いましょう。
- 訂正でなく、問いでコーチする。 「これ、どう見てる?」は判断を築きます。「私ならこうやる、その通りに」は、相手の判断を自分のと取り替えます。前者は今日は遅く、一年後にははるかに安あがりです。
- 自分の不安を、情報として気づく。 さっと割りこみたい衝動は、たいてい、仕事の質についてではなく、あなた自身についての合図です。それがのぼるのを感じたら、従って動く前に、ひと息つきましょう。他人のキーボードに手を伸ばさずに、自分を整えることができます。
このどれも、水準を下げる、という意味ではありません。それを、キーストロークではなく、結果のレベルで保つ、ということです。
パターンが動かないとき
私たちのなかには、どんな一つの仕事より大きな何かのために、覆いかぶさる人もいます。すべてを制御したい欲求が、どこへ行ってもついてくるなら、手放すことが本当に安全でなく感じられるなら、その下にある不安が、眠りや人間関係を乱すほど大きいなら、それはひとりで握りしめるより、セラピストに持っていく価値があります。続く、制御したがる不安は、治療できるもので、それを治療することは、どんな管理のコツよりも、はるかに助けになる傾向があります。
そして、あなたがマイクロマネージャーを受け取る側にいて、それがあなたをすり減らしているなら、その負担を、あなたは思いこんでいるのではありません。安全にできるところで、自分が必要とすることに名前をつけ、自分の力量を思い出させてくれる人々を頼り、ストレスが家までついてきはじめたら、信頼できる誰かに話しましょう。きつく管理されすぎることは、本物の緊張で、あなたはそれへの支えを受ける資格があります。
人が覚えているリーダー――そのチームが最高の仕事をし、とどまるリーダー――は、ほとんどけっして、いちばんきつく握りしめた人ではありません。彼らは、人に本物の何かを手渡して、運ばせた人たちです。それは、もっと難しい種類の信頼です。それはまた、誰かを育てる、唯一の種類の信頼でもあるのです。
出典
- American Psychological Association, Occupational Stress and Employee Control
- Motivation and Emotion (PubMed Central), Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review
- Harvard Business Review, 3 Ways to Kick Your Micromanaging Habit for Good
- Harvard Business Review, How to Help (Without Micromanaging)