あなたが導く二人が対立しているとき、中立を保つ

一緒に働く二人が対立していて、なぜかそれがあなたの問題になりました。一人が先に廊下であなたをつかまえて、自分の版を話したのかもしれません。両方が、別々に、話したのかもしれず、二つの物語は、同じ出来事を描いているとはほとんど思えません。どちらにせよ、あなたは引っぱりを感じられます。誰かのほうが、もっともらしく聞こえる。あなたがもっと好きな、もっと信頼している誰かが、明らかにここで害された側だ。あなたの本能はもう傾いていて、もう一人はまだ口も開いていません。

その傾きこそ、見張るべきものです。いったん、どちらが正しいか静かに決めてしまうと、あなたは助けられる人であるのをやめ、けんかのもう一人の参加者になります。真ん中に立つことの難しい部分は、話すことではありません。判決へと急ぐことで自分の居心地の悪さを解消しようとする、とても自然な衝動に抵抗することです。

中立は、冷たいという意味ではありませんし、意見がないという意味でもありません。それは、両方の人が本当に聞いてもらえたと感じるくらい長く、意見を保留するという意味です。そうすれば、次に何が起きるにせよ、それは、あなたが下した裁定ではなく、彼らが手を貸したものになります。ハーバードのエグゼクティブ教育プログラムは、それを率直に述べています。対立の中で最も役に立つリーダーは、側につかず、関わる全員にとって持ちこたえる解決策を見つけようと働く人だ、と。

なぜあなたの中立が、あなたの判断より大事なのか

あなたは、誰が始めたかについて、正しいかもしれません。それは、しばしば、あなたが望むほどには大事になりません。

あなたが側につくとき、たとえそっとでも、たとえ公平にでも、あなたは見ているみんなに、ここでは争いがどう片づくかについての教訓を教えます。先に上司にたどり着くこと、もっと説得力があること、お気に入りであることによって、と。「負ける」人は、めったに納得して去りません。彼らは恨んで去り、そして今や問題は二つあります。元のものと、彼らがもうプロセスを信頼しないというもの。人はまた、リーダーの傾きを読むのが、極めて得意です。一人へのほんの少し温かいトーン、もう一人へのもっと鋭く尋ねられた質問、そして部屋はもう、あなたがどちらの側かについて、結論を引き出しています。

中立を保つことは、この一つの不一致より大きな何かを守ります。それは、人が将来、爆発するまでためこむのではなく、つらいことをあなたに持ってこられるよう、ドアを開けたままにします。その開かれた状態は、もろく、守る価値があります。

まず、これがどんな種類の対立かを見きわめる

すべての対立が同じではありません。そして、一方の種類を直す動きが、もう一方の種類を悪化させます。

いくつかの不一致は、研究者が冷たい（cool）と呼ぶものです。それは仕事そのものについてです。締め切り、やり方、数字、誰が何を持つか。冷たい対立は、しばしば生産的です。Amy Gallo（エイミー・ガロ）は、Harvard Business Reviewに書いて、タスクについての健全な不一致は、実際にチームを目標へ動かすこと、そして摩擦がまったくないチームは、たいてい人が正直であるのをやめたチームだということを論じます。対立が本当にアイデアについてのときは、あなたの仕事は軽くなります。事実をテーブルに出し、両方の主張を十分にさせれば、より良い答えは、自然と浮かび上がる傾向があります。

それから、もう一つの種類があります。熱い（hot）対立は、信念、価値観、傷ついた関係で動いていて、表計算ソフトには屈しません。ハーバードのAmy Edmondson（エイミー・エドモンドソン）と、同僚のDiana McLain Smithは、これらがどう展開するかを研究し、いくつかの兆候を見いだしました。人が、一歩も動かずに同じ主張をくり返す。話が個人的になり、非難が声に出され、動機がひそかに疑われる。そして、何の役にも立つことが起きなくなるまで、熱が上がりつづける。

この区別がそんなに大事な理由。「ただタスクに集中して、感情は外に出しておけ」という標準的な助言は、冷たい対立にしか効きません。熱いものにそれを試せば、人が会議できれいな行動計画にうなずき、それから本物の不満をそのままドアの外へ持ち出すのを見ることになります。あなたの目の前にあるのが熱いものなら、感情こそが仕事です。それを迂回することはできません。

実際に、どう真ん中を保つか

ここに、その瞬間、両方の人が目の前にいて、温度が上がっているときに、中立がどう見えるかがあります。

1. 一緒にする前に、それぞれの人と話す。もう一人がさえぎったり、その前で演じたりすることなく、それぞれの側の話を、それだけで聞く。あなたは反対尋問するためではなく、理解するために聞いているのです。リアルタイムで判断されていると感じないとき、人はより本当のことを言います。
2. 応える前に、聞いたことを映し返す。「つまり、あなたの座っている場所からは、自分の仕事に影響する決定から締め出されたと感じたんですね」。あなたは、その人が正しいと同意しているのではありません。あなたは、本当に聞いていたと証明しているのであり、それが、あなたにできるほとんど何よりも、熱を下げます。
3. 立場を支持せずに、気持ちに名前をつける。「それがどれだけもどかしかったか、分かります」は、その人を勝者だと宣言することなく、その人を認めます。感情を認めることは、それを縮める傾向があります。無視することは、それを大きくします。
4. 質問を、公平に保つ。一人に、自分の言葉がどう着地したか考えるよう求めるなら、もう一人にも同じことを求める。人はこれを細かく追っていて、一つの偏った質問が、一時間の慎重な中立を帳消しにできます。
5. 解決を、彼らに返す。あなたの目標は、判決を下すことではありません。彼らが、二人とも受け入れられる何かを築くのを助けることです。人が自分で形づくった合意は、彼らが本当に守るものだからです。

そのすべてを通して、自分の体を見張ってください。いらだってきている、餌に食いついている、一人のほうへ傾いていると感じたら、それが、口を開く前にひと呼吸買って、ゆっくりする瞬間です。あなたの落ち着きが、部屋のサーモスタットです。あなたの偏りも、そうなのです。

反対側の罠

中立のように見えて、そうではない失敗のかたちがあり、それは名前をつける価値があります。

それは、誰も動揺しないように、すべてを真ん中で割る反射、すべての対立を、両方の人がただ歩み寄ればいい単純な誤解として扱う反射です。ときには、それは本当です。しばしば、そうではありません。もし一人が本当にひどく振る舞ったなら、本物のルールを破ったなら、害のあるものへと一線を越えたなら、「両方に言い分がある」は、公平ではなく、ごまかしです。本物の中立は、結果ではなく、プロセスについてです。それは、全員が聞いてもらえ、同じ基準が全員に当てはまることを意味します。それは、正しいと間違っているが、いつも均等に釣り合っているふりをすることではありません。

その違いは、いちばんつらいケースで現れます。誰かがいじめられた、ハラスメントを受けた、または安全や行動規範の問題に踏み込むやり方で扱われたとき、あなたの仕事は仲裁であるのをやめます。そこで「みんなで妥協しよう」という会話を無理強いすることは、本物の害をなしえます。なぜなら、それは、害された人に、けっして受けるべきでなかった扱いについて交渉するよう求めるからです。それが、真ん中から踏み出して、人事部か、あなたのところでこうした問題を扱う誰かを招き入れる瞬間です。

自分で扱おうとするのを、やめるとき

日々の摩擦のほとんどは、あなたが助けるべきものです。いくつかは、そうではありません。そして、その線を知ることが、これをうまくやることの一部です。

どれだけ良い会話をしても対立が再燃しつづけるとき、それがチームの残りにしみ出しているとき、または、それがハラスメント、差別、または誰かの安全に関する何かに触れるとき、もっと支えに手を伸ばしてください。それらは、仲裁者としてのあなたの失敗ではありません。それらは、静かな部屋に、善意の人が一人いる以上のものを必要とするよう、最初から作られた状況です。訓練を受けた仲裁者、人事のパートナー、またはあなたの上のマネージャーは、まさに、非公式な修正からはみ出してしまった対立のために、存在するのです。

そして、これすべてが、あなたに何を払わせているかを見張ってください。他人のけんかの真ん中に座ることは、本当に消耗させます。そして、もしあなたが一度にいくつもを抱えていたり、それらで眠れなくなっていたりするなら、それはあなた自身のために、真剣に受け止める価値があります。あなたは、他人のために安定した存在でいながら、それでも、重みを下ろせる場所を必要としていてよいのです。

次に、あなたが導く二人が対立していて、そのうち一人へ向かう、速く確信に満ちた傾きを感じたら、それを結論ではなく、信号として扱ってください。ゆっくりして。もう一人に話させて。たとえ居心地が悪くても真ん中を保てるあなたの版こそ、これが終わったときに、二人ともがまだ信頼している人なのです。

出典

• Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
• Program on Negotiation at Harvard Law School, New Conflict Management Skills: Understand How to Resolve "Hot Conflicts"
• Amy Gallo, Harvard Business Review, How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team