つまずきの受けとめ方を、自ら見せる

数字が低く出る。取引が流れる。三か月かけて作り上げたものが、二階級上の誰かに、静かに棚上げされる。ひと呼吸の間があって、その間に、声の届く範囲の全員が同じことをします。あなたを見るのです。

演説を求めて、ではありません。「読む」ために。彼らは、これがどれくらいまずいのかを知りたくて、いちばん速くそれを知る方法は、責任者が青ざめたか、冷たくなったか、それとも誰かを責める相手を探しに行ったかを、確かめることなのです。これからの60秒であなたがすることが何であれ、彼らはそれを、「ここではつまずきがどう扱われるか」のローカル・ルールとして、しまい込みます。

それは、悪い午後に背負わせるには、ずいぶん重い荷です。そしてそれは、ほとんどの人が無駄にしてしまうチャンスでもあります。みんな、自分の失望を扱うのに忙しすぎて、それを扱う姿を誰かが見ていることを、忘れてしまうからです。

最初の反応こそが、本当の教えになる

人は、内容を忘れたずっと後まで、トーンを覚えています。一週間後に完璧な事後分析を披露しても、最初に知らせを聞いたときのあなたの表情に比べれば、はるかに小さな意味しか持ちません。最初の反応こそ、教えが起きる場所です。誰にも演じられず、誰もが注目している部分だからです。

うろたえた最初の反応が、実際に何を伝えるか、考えてみてください。あなたが取り乱せば、メッセージは「この負けは、チームが扱える大きさを超えている」です。あなたが責めに走れば、メッセージは「ここでは失敗は危険、賢い手は、次は隠すこと」です。どちらも、あなたが伝えたいことではありません。そして、どちらも残ってしまいます。

今度は、その逆を思い描いてください。あなたは知らせを受け取り、それが着地するのにまかせ、最初の一手が、判決ではなく、落ち着いた問いになる。「わかった。今のところ、実際に何がわかってる？」。あなたは、やる気を出させる言葉ひとつ使わずに、部屋に三つのことを伝えたのです。これは生き延びられる、私たちはこれをはっきり見つめる、そして、誰も衝撃に身がまえる必要はない、と。それは、どんな激励よりも価値があります。

これは、あなたがおだやかに「感じる」ことを求めてはいません。求めているのは、その感じよりも安定した何かから「行動する」こと。失望していい。あなたが手本にしているのは、みぞおちへの一撃が「ない」ことではありません。それは、人がその一撃の30秒後に「何をするか」、です。

なぜ、あなたの反応が、彼らの反応のルールを決めるのか

リーダーの失敗への反応が、チーム全体のそれとの関係を形づくる、という直感の裏には、しっかりした研究があります。チームがどう学ぶかを何十年も研究してきたエイミー・エドモンドソンは、早い段階で、直感に反することを見つけました。彼女のデータの中で、より良いチームは、より少なくではなく、より「多く」のミスをしているように見えたのです。本当のところは、彼らが多くのミスをしていたのではありません。彼らは、それについて話す意志があったのです。弱いチームは、自分たちのミスを埋めていました。

問題を隠すかわりに表に出すその意志を、彼女はやがて「心理的安全性」と呼ぶようになりました。そして、それは偶然には現れません。それは大部分、責任者が、何かがうまくいかなかったときにどう反応するかによって、決まります。もし失敗を認めると罰せられたり辱められたりするなら、人は失敗を認めなくなります。失敗するのをやめるのではありません。あなたに「言う」のをやめるだけ。そしてそのほうが、はるかに高くつきます。今やあなたは、計器なしで飛んでいるのですから。

だから、チームの前でつまずきをうまく受けとめるとき、あなたはこの瞬間を安定させているだけではありません。誰かが問題を、早めにあなたのところへ持ってくるか、それとも自然に消えることを願うかを決める、未来のすべての瞬間のためのルールを、書いているのです。早期の警告を受け取るリーダーは、たいてい、どこかのつらい瞬間に、「悪い知らせを届けても安全だ」と証明してみせた人です。

それをうまく手本にする、とは実際にどう見えるか

これは、平静を演じることでも、負けが痛まないふりをすることでもありません。それは、ほとんどが小さい、いくつかの具体的な動きです。

• 反応する前に、それを着地させる。 ゆっくりひと呼吸ぶんの時間を、自分に買ってあげる。誰にも即座の反応を負ってはいないし、即座の反応はたいてい、あとで取り消したくなるものです。ひと呼吸の沈黙は、弱さではなく、落ち着きとして読まれます。
• 負けを、正直に名づける。 ごまかさない。「これは本当に痛手だ、僕もがっかりしている」のほうが、無理な楽観よりも信頼できますし、それは、平気なふりを演じるかわりに、みんながすでに感じている気持ちを感じる許可を与えます。
• 「検死」と「責め」を分ける。 「何が起きた？」と「誰のせいだ？」は別の問いで、何かを教えてくれるのは前者だけです。前者から始める。後者がまったく要らないこともあります。
• 自分の分を、声に出して引き受ける。 これのどの部分かが自分にあるなら、はっきり、早めに、そう言う。「このスケジュールを押しすぎた、それは僕の責任だ」と言えるリーダーは、ほかのみんなも自分の分を引き受けるのを、安全にします。トップからのオーナーシップ（自分ごととして引き受けること）は、最良のかたちで伝染します。
• 山全体ではなく、次の具体的な一歩を指す。 人は、行動を通じて足場を取り戻します。部屋の中で、回復の全計画はいりません。必要なのは、チームが明日できるひとつのことと、残りは一緒に考えていくという、正直な約束です。

そのリストから抜けているものに気づいてください。答えを持っていろという要求も、人を奮い立たせろという義務も、自分が人間であることを隠す必要も、ありません。落ち着きは仮面ではありません。それは、失望しながら下す、いくつかの理にかなった選択の連なりです。

つまずきを、情報として扱う

このすべての下に、もっと静かな転換があり、それは時間とともに積み重なっていくものです。いちばんよく立ち直るチームは、つまずきを、自分の価値への判決ではなく、データとして扱う傾向があります。

エドモンドソンは、失敗のあいだに役立つ線を引いています。あるものは、ただのずさんさ——わかっている手順が守られなかった——で、それにはまっすぐな会話がふさわしい。でも、いちばん価値のある失敗は、本当に新しいことを試したことから来るもの、やってみなければ結果を知りようがなかったものです。彼女はそれを「知的な失敗」と呼び、それは、まだ誰もやっていないことをやる、その代価です。それを罰するチームは、じつは野心を罰しているのです。それを、何を明らかにしてくれるかという観点で掘り下げるチームは、ひとつ外すごとに賢くなっていきます。

リーダーの仕事は、声に出して、皮肉ぬきで、この特定のつまずきが何を教えてくれているのかを問うことです。前提が間違っていたのか。タイミングがずれていたのか。顧客、市場、プロセスについて、ほかのどんな方法でも学べなかった何かを、学んだのか。負けを情報源として枠づけると、チームが次の負けをどう扱うかが変わります。彼らは、おそれているものではなく、気づいたことを、あなたのところへ持ってくるようになるのです。

重みが、ひとつの悪い四半期より重いとき

つまずきのなかには、目標未達ではないものもあります。あなたが伝えなければならなかったレイオフ、あなたの名前のついた公の失敗、何を試してもうまくいかない時期。それらは体に着地し、見せかけの落ち着きは、こっそり、あなたから多くを奪っていくことがあります。

レジリエンス（回復する力）は、痛みを感じないことを意味しない、とアメリカ心理学会（APA）は丁寧に指摘します。つらいことをくぐり抜ける人も、その道のりでは、本物のつらさを経験します。レジリエンスは、特性というより筋肉に近い、築いていくものであり、どんな筋肉とも同じく、限界があり、回復を必要とします。もし、あなたが家まで追ってくる負けを抱えていて、それが睡眠にしみ込んだり、かつて大切にしていた仕事を空っぽにしていたりするなら、それは押し通すべき平静さの問題ではありません。それは、自分を気にかけてくれる人に寄りかかるサインであり、もし続くなら、医師やセラピストに話すサインです。リーダーは、支えを必要としていいのです。それを得ることは、ほかの人が寄りかかれる誰かであり続けることの、一部です。

まわりの人たちは、ひとつの悪い午後から、多くの手がかりを受け取ります。彼らに、覚えておくにふさわしい、より良いものを与えてあげてください。あなたが切り抜けたふりをしたからではなく、負けはまっすぐに見つめることができ、一緒に生き延びられるのだと、リアルタイムで示してみせたからこそ、です。

出典

• Harvard Business Review, Amy C. Edmondson, Strategies for Learning from Failure
• Behavioral Scientist, Amy C. Edmondson, The Intelligent Failure that Led to the Discovery of Psychological Safety
• American Psychological Association, Building your resilience