La consapevolezza di sé come competenza di leadership

C'è un tipo particolare di silenzio che segue un riscontro che non avevi previsto. Qualcuno ti dice che sembri impaziente nelle riunioni, o che le persone si trattengono accanto a te, o che quella che pensavi fosse la tua forza è la cosa che sta logorando la tua squadra. Per un secondo il pavimento si inclina. La versione di te stesso che ti porti dietro non coincide con quella con cui gli altri hanno convissuto.

Quasi tutti conosciamo quella sensazione. Più difficile da accettare è quanto spesso stia accadendo senza che nessuno dica una parola.

La psicologa Tasha Eurich ha passato anni a studiare questo con il suo gruppo di ricerca, intervistando migliaia di persone. Il risultato principale è umiliante. Circa il 95 per cento delle persone crede di essere consapevole di sé. Quando lo misuri davvero, solo il 10-15 per cento lo è. In altre parole, quasi tutti vanno in giro abbastanza certi di conoscersi mentre in silenzio mancano il bersaglio.

Quel divario è il vero argomento di questo articolo. La consapevolezza di sé suona soffice, come qualcosa da mettere su una bacheca dei sogni. È più vicina al contrario. È la competenza che decide se tutte le tue altre competenze arrivano nel modo che intendi, ed è quella che la maggior parte dei leader dà per scontato di aver già padroneggiato.

Due modi di vedere

Il lavoro di Eurich traccia una linea che vale la pena tenere a mente. Esistono due tipi distinti di consapevolezza di sé, ed essere bravi in uno non ti dice nulla sull'altro.

Il primo è interno: quanto chiaramente comprendi i tuoi valori, le tue reazioni, ciò che vuoi, cosa ti fa scattare, in cosa sei davvero bravo. È lo sguardo verso l'interno. È ciò che di solito si intende quando si dice "conosci te stesso".

Il secondo è esterno: quanto accuratamente comprendi il modo in cui appari agli altri. Non come speri di apparire. Come appari davvero.

La parte sorprendente è che questi due non si muovono insieme. Puoi essere profondamente riflessivo, scrivere un diario ogni mattina, conoscere a memoria i tuoi inneschi, e non avere comunque quasi idea che la tua squadra ti vive come freddo o controllante. Eurich ha trovato un'intera categoria di persone così. Hanno fatto il lavoro interiore, quindi sono sicure di essere consapevoli di sé, ma hanno saltato del tutto la metà esterna. Il risultato è una persona che si sente esaminata ed è, per tutti quelli intorno, un po' sorda al contesto.

Per chiunque guidi, la metà esterna è quella che morde. Le tue intenzioni vivono nella tua testa. Il tuo impatto vive negli altri. Loro rispondono sempre e solo al secondo.

Perché essere promossi può peggiorare la cosa

Ecco il risvolto scomodo. Potresti aspettarti che la consapevolezza di sé cresca con l'esperienza e l'anzianità. Le prove indicano il contrario.

La ricerca di Eurich ha scoperto che i leader più potenti e più alti in grado tendono a sopravvalutare le proprie capacità, e le persone intorno spesso vedono un divario più grande, non più piccolo. C'è un meccanismo semplice dietro a questo. Più sali in alto, meno persone sono disposte a dirti la verità. Il tuo titolo inizia a parlare al posto tuo. Il riscontro onesto si prosciuga proprio quando ne hai più bisogno, e puoi scambiare il silenzio per accordo.

Così il leader prosegue, sicuro, mentre il quadro reale scivola in silenzio fuori vista. Il potere non ti dà solo alla testa. Assottiglia le informazioni che raggiungono la tua testa, prima ancora.

Quanto costa, e quanto vale

Quando la consapevolezza di sé manca, il danno non è drammatico. È una tassa costante. Le decisioni vengono prese su una versione lusinghiera dei fatti. Lo stesso conflitto continua a ripresentarsi perché nessuno ha nominato la parte che ci giochi tu. Le persone in gamba se ne vanno per ragioni che non dicono mai del tutto ad alta voce.

Quando è presente, i conti si ribaltano. Daniel Goleman, che ha portato l'intelligenza emotiva alla ribalta, colloca la consapevolezza emotiva di sé alla base dell'intera struttura, la competenza su cui sono costruite le altre. Un lavoro partito dal suo schema, esaminato dalla società di consulenza Korn Ferry, ha scoperto che i leader forti nella consapevolezza emotiva di sé tendevano a essere forti anche nella maggior parte delle altre competenze di leadership, e che le loro squadre operavano con grande energia e ottime prestazioni la maggior parte del tempo. I leader che ne erano privi tendevano a lasciarsi dietro un clima amaro.

Questo coincide con qualcosa che la maggior parte di noi ha provato dal lato di chi riceve. I capi per cui abbiamo dato il meglio raramente erano i più brillanti o i più sicuri. Erano quelli che conoscevano i propri limiti, che potevano dire "quello è un punto debole per me" senza batter ciglio, che non ti facevano gestire i loro punti ciechi in aggiunta al tuo lavoro vero.

Come costruirla davvero

La consapevolezza di sé non è un carattere che ti viene consegnato. È una pratica, ed è costruibile. Alcune cose che spostano davvero l'ago:

• Chiediti "cosa", non "perché". È una delle scoperte più utili di Eurich. Quando qualcosa va storto e ti chiedi *perché* (perché sono così, perché ho reagito in quel modo), tendi a precipitare in storie e autogiustificazioni anziché nella verità. Sostituisci con *cosa*. "Cosa stava succedendo dentro di me in quel momento? Cosa hanno in comune queste situazioni? Cosa voglio fare di diverso?" Le domande con *cosa* ti tengono rivolto in avanti e fermano la ruminazione prima che inizi.
• Vai a cercare di proposito lo sguardo esterno. La sola riflessione interna è una camera dell'eco. Ti serve un piccolo numero di persone che ti dicano la cosa poco lusinghiera, e devi rendere sicuro per loro farlo. Scegline due o tre di cui ti fidi. Chiedi qualcosa di specifico, non "hai qualche riscontro?" ma "qual è una cosa che faccio che mi rende più difficile da gestire?" Poi stai con la risposta invece di difenderti.
• Osserva la stanza, non solo te stesso. Il tuo impatto si vede nel comportamento degli altri. Le persone fanno silenzio quando entri? Smettono di portarti problemi? Spiegano troppo, o si affrettano a essere d'accordo? La stanza è uno specchio. Impara a leggerla.
• Dai un nome ai tuoi schemi prima che ti guidino loro. Nota le situazioni ricorrenti che ti tirano fuori centro, come un certo tipo di obiezione, l'essere interrotto, o una persona in particolare. Non puoi gestire una reazione che non vedi arrivare. Nominarla è metà del lavoro.
• Rendi il riscontro sopravvivibile. Le persone continueranno a dirti la verità solo se per loro va bene quando lo fanno. Ringrazia chi ti ha detto la cosa difficile, anche quando brucia. Soprattutto allora. Il modo in cui rispondi a un riscontro onesto decide se ne riceverai mai un secondo.

Nessuna di queste cose richiede un ritiro o un rifacimento della personalità. Sono abitudini piccole e ripetibili. Il punto non è arrivare a un sé finito e pienamente conosciuto. Quel sé non esiste. Il punto è impedire che il divario tra chi pensi di essere e chi sei davvero cresca al buio.

Una nota più gentile prima che tu vada a caccia di difetti

Un'avvertenza, perché è il tipo di competenza che può inacidirsi. La consapevolezza di sé serve a renderti più chiaro, non a darti un bastone più affilato con cui colpirti. Se rivolgere l'attenzione all'interno produce soprattutto un elenco di tutto ciò che non va in te, quello non è intuizione. È ruminazione vestita da intuizione, e tende a rendere le persone più ansiose e meno efficaci, non di più.

L'obiettivo è onesto, non duro. Stai cercando di vederti come farebbe un buon mentore: lucido sui divari, ma fondamentalmente dalla tua parte. Se la tua lettura interiore di te stesso è stata implacabilmente punitiva per un po', o se guardare dentro ti fa scivolare regolarmente in un luogo oscuro, vale la pena parlarne con un terapeuta. Una chiara conoscenza di sé e l'autocompassione non sono opposti. Le persone che crescono di più di solito hanno entrambe.

Inizia in piccolo. Fai a una persona una domanda onesta questa settimana, e ascolta davvero la risposta. È tutto l'inizio della cosa.

Fonti

• Harvard Business Review, What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) (Tasha Eurich)
• Korn Ferry, What is Emotional Self-Awareness?
• University of Chicago Harris School of Public Policy, High-Performing Professionals Run on Self-Awareness