Memikul keputusanmu dan mengajak orang ikut serta

Ada satu jenis rasa cemas tertentu yang muncul di pagi hari saat kamu harus menyampaikan sesuatu yang tak akan disukai orang. Kamu sudah membuat keputusan itu, atau kamu hampir membuatnya. Kamu bisa membayangkan bagaimana itu akan diterima. Seseorang akan kecewa, mungkin marah, mungkin yakin kamu salah. Dan apa pun yang kamu putuskan, kamulah yang namanya tercantum di sana.

Kebanyakan nasihat tentang keputusan berhenti di pilihannya. Kumpulkan fakta, timbang opsi, pilih. Itu bagian yang mudah. Bagian yang sulit adalah apa yang datang sesudahnya: berdiri di belakang keputusan saat ia dipertanyakan, dan membuat orang-orang yang terkena dampaknya bergerak bersamamu alih-alih menutup diri. Keputusan bagus yang diam-diam ditolak dukungannya oleh tim bernilai lebih rendah daripada keputusan yang sekadar lumayan tetapi sudah disepakati semua orang. Memikulnya dan mengajak orang ikut serta bukanlah dua pekerjaan terpisah. Itu pekerjaan yang sama, dilakukan secara terbuka.

Memutuskan dengan baik saat waktu terus berjalan

Tekanan melakukan sesuatu yang khas pada cara berpikirmu, dan ada gunanya menamainya. Ketika stres membanjir, otakmu menyempit. Kamu meraih jawaban masuk akal yang pertama, kamu menjadi versi lebih lantang dari dirimu yang sudah ada, dan rentang responsmu mengerut justru saat kamu paling membutuhkannya luas.

Psikolog sekaligus pelatih eksekutif Carol Kauffman, yang mendampingi para pemimpin melewati momen-momen seperti ini, menyampaikan penawarnya dengan terus terang: sebelum kamu memutuskan apa yang akan dilakukan, tanyakan pada dirimu ingin menjadi siapa kamu saat ini. Kedengarannya lembek. Padahal tidak. Satu pertanyaan itu menyela reaksi stres otomatis cukup lama agar penilaianmu yang sebenarnya kembali aktif. Ia juga menyarankan agar kamu memaksa dirimu menghasilkan lebih dari satu opsi. Di bawah tekanan, kita cenderung melihat satu pintu saja. Hampir selalu ada beberapa. Menyebut tiga atau empat, bahkan dengan cepat, menarikmu keluar dari terowongan.

Beberapa pengaman praktis agar tak terburu-buru pada keputusan yang akan kamu sesali:

• Pisahkan tenggat dari keputusan. Tanyakan apa yang sebenarnya harus diputuskan dalam satu jam ke depan dibanding apa yang hanya terasa mendesak. Keadaan darurat sejati lebih jarang daripada yang disiratkan adrenalin.
• Lakukan pra-mortem singkat. Bayangkan ini tiga bulan dari sekarang dan keputusan itu berakhir buruk. Mengapa? Kamu akan memunculkan risiko-risiko yang tadinya terlalu tegang untuk kamu lihat. Para peneliti yang mempelajari keputusan di bawah tekanan menyebut ini sebagai salah satu cara paling andal untuk menangkap titik butamu sendiri.
• Gunakan aturan 40-hingga-70. Sebuah pedoman yang sering dikaitkan dengan Colin Powell dan dikutip dalam penelitian keputusan kepemimpinan: jangan bertindak dengan kurang dari sekitar empat puluh persen informasi yang kamu inginkan, tetapi jangan menunggu lebih dari tujuh puluh. Di bawah empat puluh kamu cuma menebak. Di atas tujuh puluh kamu biasanya menukar terlalu banyak waktu demi terlalu sedikit tambahan kepastian.
• Minta satu pandangan dari luar. Stres membuat kita merasa sangat yakin. Satu orang tepercaya yang akan mengatakan kebenaran padamu bernilai lebih dari sepuluh orang yang akan setuju denganmu.

Satu pemilahan lagi yang meredakan banyak tekanan: tanyakan apakah keputusan itu bisa dibatalkan. Kebanyakan keputusan tak sepermanen yang dirasakan saat itu. Kalau sebuah keputusan bisa dibatalkan atau disesuaikan begitu kamu tahu lebih banyak, kamu bisa membuatnya lebih cepat dan lebih ringan, karena ongkos salah hanyalah koreksi arah, bukan bencana. Simpan pertimbangan yang lambat dan menyiksa untuk pintu-pintu yang benar-benar satu arah. Memperlakukan pilihan yang bisa dibatalkan seolah ia tak bisa dibatalkan adalah cara umum untuk membeku padahal kamu bisa saja melangkah, mengamati, lalu menyesuaikan.

Tak satu pun dari ini menjamin jawaban yang benar. Sering kali memang tak ada. Tujuannya adalah keputusan yang kamu buat dengan sengaja, dengan penilaianmu utuh, dan bisa kamu jelaskan nanti tanpa berkelit.

Memikulnya tanpa baju zirah

Begitu kamu memutuskan, ada yang bergeser. Keputusan itu kini milikmu untuk kamu tanggung, dan cara kamu menanggungnya berbicara lebih banyak kepada orang daripada keputusannya sendiri.

Memikul sebuah keputusan tak berarti memancarkan kepastian total. Itu jebakan yang sering menjerumuskan banyak pemimpin baru. Mereka mengira kekuatan berarti tak pernah menunjukkan keraguan, jadi mereka melebih-lebihkan, dan orang bisa menciumnya. Langkah yang lebih teguh adalah jelas soal keputusannya dan jujur soal batas-batasnya. "Ini keputusannya. Inilah alasanku membuatnya. Inilah hal yang masih kurang kuyakini." Kalimat itu melakukan dua hal sekaligus. Ia menancapkan bendera, dan ia memberitahu ruangan bahwa kamu orang yang bisa dipercaya dengan kebenaran.

Ada beda antara berdiri di belakang sebuah keputusan dan menolak meninjaunya kembali. Kamu bisa memikul sebuah keputusan sepenuhnya dan tetap mengubahnya minggu depan ketika informasi baru tiba. Yang tidak kamu lakukan adalah diam-diam menjauhkan diri darinya begitu ia mulai terasa tak nyaman, atau membiarkan bocor bahwa kamu sebenarnya tak setuju dengan hal yang kamu umumkan. Orang memaafkan pemimpin yang keliru lalu mengakuinya. Mereka cepat kehilangan kepercayaan pada pemimpin yang tak mau menaruh namanya pada apa pun.

Dan saat kamu memang keliru, katakanlah dengan terus terang. "Aku yang membuat keputusan itu, dan ternyata tidak berhasil. Itu tanggung jawabku, dan inilah yang kita lakukan sekarang." Memikul kegagalan itulah yang memberimu hak untuk memikul keberhasilan.

Mengapa orang menolak, dan apa yang sebenarnya menggerakkan mereka

Inilah hal yang mengejutkan banyak orang: penolakan biasanya lebih sedikit tentang keputusannya dan lebih banyak tentang bagaimana keputusan itu sampai. Orang bisa menerima hasil yang tidak mereka sukai. Yang tak bisa mereka terima adalah merasa hal itu dipaksakan kepada mereka, tanpa peringatan, tanpa alasan, tanpa suara.

Kontributor HBR sekaligus profesor Stanford, Robert Sutton, yang telah meneliti cara pemimpin menyampaikan kabar berat, menegaskan bahwa keputusan yang ambigu atau tak menyenangkan butuh komunikasi lebih banyak daripada keputusan biasa, bukan lebih sedikit. Naluri di bawah tekanan adalah menjadi bungkam, mengirim surel pendek yang dingin lalu bersiap menerima dampaknya. Itu justru terbalik. Kesunyian akan terisi oleh cerita yang paling buruk.

Apa yang membuat orang ikut serta, kira-kira dalam urutan ini:

1. Mereka memahami alasannya. Bukan rilis pers. Penalaran yang sebenarnya, termasuk pilihan sulit yang kamu ambil dan hal yang kamu relakan. Orang sangat bersedia menerima keputusan berat ketika mereka bisa melihat logika yang menghasilkannya.
2. Mereka merasa didengar sebelum keputusan itu final. Inilah yang paling besar. Kalau orang punya kesempatan sungguhan untuk menyumbang pendapat, mereka sering kali tetap mendukung keputusan yang merugikan mereka, karena prosesnya adil meski hasilnya tidak. Punya suara lebih penting daripada memperoleh apa yang kamu mau.
3. Mereka tahu apa yang terjadi selanjutnya. Ketidakpastian adalah pemicu stres tersendiri. Beri tahu orang apa yang berubah, kapan, dan apa yang kamu butuhkan dari mereka. Keterprediksian menurunkan suhu.
4. Mereka bisa melihat kamu memikulnya. Ketika pemimpin yang membuat keputusan adalah orang yang teguh di ruangan sesudahnya, tidak bersembunyi, tidak menyalahkan ke atas, itu memberi izin pada semua orang untuk menenangkan diri.

Poin kedua itu layak diam sejenak untuk direnungkan. Penelitian Amy Edmondson tentang keamanan psikologis, satu prediktor terbaik seberapa baik kinerja sebuah tim, bertumpu pada apakah orang yakin mereka bisa bersuara tanpa dihukum karenanya. Pemimpin yang membuat keputusan besar di balik pintu tertutup mengajari tim bahwa masukan mereka tak dihitung, dan perlahan mereka berhenti menawarkannya. Pemimpin yang meminta sanggahan keras sebelum memutuskan mendapat dua hadiah: keputusan yang lebih baik, karena lebih banyak yang dibahas, dan dukungan yang lebih mudah, karena orang ikut membentuk hal yang kini diminta mereka dukung.

Kamu tak harus memungutkan suara untuk setiap keputusan. Kamu tidak sedang menjalankan komite, dan sebagian keputusan memang sepenuhnya milikmu untuk dibuat cepat. Langkahnya adalah jujur tentang jenis keputusan apa yang sedang dihadapi. "Aku ingin masukanmu dan akan kutimbang dengan serius" adalah janji yang berbeda dari "Aku sudah memutuskan, dan aku memberitahumu supaya kamu tidak kaget." Keduanya tak masalah. Berpura-pura yang kedua adalah yang pertama itulah yang merusak kepercayaan.

Percakapan saat kamu memberi tahu mereka

Sebagian besar rasa kesal di sekitar keputusan berat lahir dalam lima menit saat kamu mengumumkannya. Buat lima menit itu tepat dan banyak sisanya akan mengurus dirinya sendiri. Buat keliru dan bahkan keputusan bagus pun bisa berubah masam.

Beberapa hal yang membuat percakapan itu berjalan lebih baik:

Beri tahu orang secara langsung, dan beri tahu sejak awal

Kalau sebuah keputusan berdampak nyata pada seseorang, mereka seharusnya mendengarnya darimu, langsung atau lewat panggilan, sebelum ia muncul di utas grup atau pengumuman seluruh perusahaan. Mengetahui kamu terdampak dengan membacanya bersama lima puluh orang lain adalah luka kecilnya tersendiri. Itu memberi sinyal bahwa kamu cuma pikiran belakangan. Pemberitahuan singkat dan langsung memakan beberapa menit canggung dan menghemat berminggu-minggu perbaikan.

Awali dengan keputusannya, baru alasannya

Ketika kabarnya berat, orang tak bisa menyerap penalaran cermatmu sebelum mereka tahu kesimpulannya. Mengubur keputusan di balik tiga paragraf konteks terbaca sebagai kepengecutan atau manipulasi. Katakan apa yang kamu putuskan pada kalimat pertama. Lalu jelaskan pemikirannya, pilihan sulitnya, dan apa yang kamu timbang. Urutannya lebih penting daripada yang orang kira.

Jangan melempar kesalahan ke pihak lain

Menggoda rasanya melembutkan pesan berat dengan menunjuk ke atas. "Ini turun dari atasan." "Aku sebenarnya tak punya pilihan." Kadang itu bahkan sebagian benar. Tetapi begitu kamu menjauhkan diri dari keputusanmu sendiri, kamu mengajari orang bahwa mereka tak bisa memercayai ucapanmu atau mengandalkanmu untuk menanggung beban. Kalau kamu yang mengumumkannya, pikullah, bahkan kalau kamu akan memilih beda andai tanganmu bebas. Kamu bisa tak setuju secara pribadi dan tetap mewakili sebuah keputusan dengan jujur di depan umum.

Beri ruang untuk reaksinya

Orang butuh jeda untuk kecewa sebelum mereka bisa melangkah. Jangan terburu-buru memperbaikinya, membela diri, atau mengisi keheningan. Biarkan mereka tak senang. Tanyakan apa yang mereka khawatirkan dan sungguh-sungguh dengarkan. Sering kali keberatan yang paling lantang bukanlah yang sebenarnya, dan kamu tak akan sampai ke yang sebenarnya kalau kamu sudah mulai berdebat. Keteguhan di sini bukan kedinginan. Itu berarti tetap berada di ruangan saat seseorang sedang melewati momen sulit, alih-alih kabur ke kata-kata penenang.

Jaga agar tetap manusiawi dan tetap ringkas. Kamu tak butuh naskah dan kamu tak perlu sempurna. Jelas, jujur, dan hadir selalu mengalahkan yang serba dipoles.

Ketika ruangan tetap gelisah

Kadang kamu sudah melakukan semuanya dengan baik dan orang masih kesal. Itu boleh. Mengajak orang ikut serta tidak sama dengan membuat semua orang senang, dan keputusan yang layak dibuat kadang akan menelan biaya bagimu dalam jangka pendek. Tugasmu adalah jelas, adil, dan teguh, lalu memberinya waktu. Dukungan sering datang lebih lambat dari yang kamu inginkan, setelah orang menyaksikanmu berdiri di belakang keputusan dan menepati apa yang kamu katakan.

Kalau kamu menyadari kamu sama sekali tak bisa membuat keputusan, bahwa kamu berputar-putar berhari-hari, kehilangan tidur, gentar pada setiap pilihan yang mampir ke mejamu, itu layak diperhatikan. Kelumpuhan keputusan yang kronis dan rasa cemas yang merembes ke seluruh hidupmu bukanlah cacat watak dan tak terpecahkan dengan sekadar berusaha lebih keras. Itu tanda bahwa stresmu sudah melampaui perkakasmu. Membicarakannya dengan mentor yang kamu percayai membantu. Begitu pula berbicara dengan terapis atau doktermu, terutama kalau beban itu mengikutimu sampai ke rumah. Memikul keputusan adalah bagian dari memimpin. Memikulnya sendirian, dalam diam, sampai ia menggerogotimu dari dalam, itu bukan bagian dari pekerjaan, dan itu bukan harga yang harus dibayar.

Sumber

• Harvard Business Review, How to Make Better Decisions Under Pressure (with Carol Kauffman)
• Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
• IMD, Six strategies for making better decisions under pressure (Michael D. Watkins)
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety