Pengaruh tanpa wewenang: cara menggerakkan orang saat kamu tidak bisa menyuruh mereka

Kamu bisa melihat persis apa yang perlu terjadi. Solusinya jelas, tenggatnya mepet, dan satu-satunya yang berdiri di antara rencana dan hasil adalah segelintir orang yang bukan bawahanmu. Kamu tidak bisa menugaskannya ke mereka. Kamu tidak bisa membawanya ke atasan tanpa terlihat seperti melangkahi mereka. Jadi kamu melakukan hal yang kebanyakan dari kita lakukan, yaitu menyampaikan argumenmu lebih keras, lebih lantang, lebih menyeluruh, lalu menyaksikannya disambut anggukan sopan tanpa perubahan apa pun.

Inilah kenyataan kerja sehari-hari. Bagan organisasi mengatakan satu hal soal siapa yang punya kuasa, dan alur kerja yang sebenarnya mengatakan hal yang sama sekali lain. Proyek melintasi banyak tim. Keputusan butuh rekan setara di departemen lain, seorang vendor, orang senior yang pangkatnya di atasmu, kolega yang sudah kewalahan. Hampir tidak ada satu pun dari mereka yang bisa diperintah. Namun, sesuatu tetap selesai, oleh orang-orang tertentu, berulang kali. Orang-orang itu tidak lebih lantang atau lebih senior. Mereka hanya sudah memahami sesuatu tentang cara kerja pengaruh saat wewenang bukan sebuah pilihan.

Kabar baiknya, ini bisa dipelajari, dan sebagian besarnya nyaris tidak ada hubungannya dengan menjadi pandai membujuk pada saat itu juga.

Wewenang cuma sebagian kecil dari alasan orang berkata iya

Saat membayangkan pengaruh, kita biasanya membayangkan presentasi. Argumen yang tersusun rapi, slide yang memikat seisi ruangan. Itu kurang penting dibanding yang kamu kira.

Robert Cialdini menghabiskan puluhan tahun meneliti kenapa orang sebenarnya mau menyetujui sesuatu, dan wewenang hanyalah satu dari beberapa daya yang bekerja, sering kali yang paling kecil. Dua daya lainnya bekerja jauh lebih diam-diam dalam hidup sehari-hari. Yang pertama adalah timbal balik: orang merasakan dorongan yang nyata untuk membalas mereka yang lebih dulu memberi kepada mereka. Yang kedua adalah rasa suka: kita lebih mudah berkata iya kepada orang yang kita kenal, kita percayai, dan kita rasakan ada hubungan tulus dengannya. Keduanya tidak butuh jabatan. Keduanya dibangun seiring waktu, dalam interaksi biasa, jauh sebelum saat kamu membutuhkan sesuatu.

Itu membingkai ulang seluruh persoalannya. Kalau kamu baru memikirkan pengaruh saat butuh bantuan, kamu menyalakan mesinnya dalam keadaan dingin. Orang-orang yang mendapat "iya" biasanya sudah menyetor sedikit demi sedikit selama berbulan-bulan, tanpa menghitung-hitung, sehingga saat akhirnya mereka meminta, hubungannya sudah condong ke pihak mereka.

Memberi dulu, dan bersungguh-sungguh

Di sinilah timbal balik sering disalahpahami. Ini bukan trik di mana kamu sengaja menolong seseorang supaya ia berutang budi padamu. Orang bisa merasakannya, dan itu mengikis justru kepercayaan yang sedang kamu coba bangun.

Adam Grant, yang meneliti ini di Wharton, mengelompokkan orang ke dalam pola-pola kasar: pemberi, yang menolong tanpa menghitung; pengambil, yang menyiasati agar mendapat lebih banyak daripada yang ia beri; dan penyeimbang, yang menukar bantuan dengan bantuan. Penelitiannya menemukan sesuatu yang mengejutkan banyak orang. Para pemberi berkumpul di kedua ujung spektrum kesuksesan. Yang kelelahan dan dimanfaatkan adalah para pemberi. Begitu pula yang ada di puncak. Bedanya bukan pada apakah kamu memberi. Bedanya pada apakah kamu memberi dengan cara yang berkelanjutan dan tidak naif, dermawan secara alami tapi bukan keset bagi para pengambil.

Wujudnya dalam praktik tidak gemerlap tapi sangat efektif:

• Jadilah orang yang membagi pujian dengan lantang, terutama saat orang yang bersangkutan tidak ada di ruangan.
• Hubungkan orang ke orang, kirimkan artikel yang berguna, beri tahu hal yang sebentar lagi akan jadi masalah mereka sebelum itu terjadi.
• Lakukan bantuan lima menit dengan ikhlas. Tinjauan singkat, perkenalan yang hangat, jawaban yang jelas. Itu nyaris tidak memakan apa pun darimu tapi terasa sebagai pertolongan yang nyata.
• Tolonglah dengan cara yang sesuai dengan bagaimana orang itu sungguh ingin ditolong, bukan dengan cara yang paling enak bagimu untuk memberi.

Tidak ada satu pun dari ini yang sandiwara. Orang bisa membedakan antara seseorang yang membangun niat baik dan seseorang yang mengumpulkan utang budi. Yang pertama memperoleh kepercayaan. Yang kedua memperoleh reputasi.

Kepercayaan adalah mata uang yang sesungguhnya

Di bawah timbal balik dan rasa suka ada sesuatu yang lebih mendasar, dan itulah hal yang sungguh-sungguh menggerakkan orang yang tidak harus mendengarkanmu. Apakah mereka mempercayaimu. Bukan dalam arti yang hangat dan manis. Dalam arti praktis: saat kamu mengatakan sesuatu itu benar, apakah memang benar? Saat kamu berkomitmen pada sesuatu, apakah itu terjadi? Saat kamu tidak setuju, apakah kamu menyampaikannya terus terang, atau kamu tersenyum lalu menjatuhkan mereka belakangan?

Kepercayaan seperti itu dibangun lewat seratus bukti kecil yang membosankan. Kamu melakukan apa yang kamu bilang akan kamu lakukan. Kamu jujur soal apa yang tidak kamu ketahui. Kamu tidak menjual janji berlebihan. Kamu yang membawa sendiri kabar buruknya alih-alih membiarkan mereka tahu sendiri. Kamu orang yang sama di dalam rapat dan di lorong kantor. Masing-masing dari itu mudah dilupakan sendirian. Ditumpuk seiring waktu, semuanya membuatmu jadi orang yang ucapannya berbobot, dan itu persis apa itu pengaruh.

Ada sisi sebaliknya yang patut disebut, karena di sanalah banyak calon pengaruh mati. Satu janji yang diingkari, satu momen mengambil pujian yang bukan milikmu, satu kali kamu memelintir kebenaran demi memenangi sebuah poin, dan saldonya terkuras lebih cepat daripada terisinya. Kepercayaan lambat dibangun dan cepat dihabiskan. Orang yang punya pengaruh sungguhan menjaganya dengan hati-hati.

Buatlah aman untuk berkata tidak, dan untuk mengatakan apa yang sungguh mereka pikirkan

Ini agak halus. Orang jauh lebih terbuka terhadap pengaruh dari seseorang yang membuat mereka merasa aman. Kalau membantahmu itu berbahaya, kalau ketidaksetujuan disambut sikap defensif atau sikap dingin, orang tidak betul-betul sejalan denganmu. Mereka cuma berhenti mengatakan yang sebenarnya. Yang kamu dapat adalah kepatuhan, bukan komitmen, dan kepatuhan menguap begitu kamu memalingkan pandangan.

Amy Edmondson di Harvard Business School menghabiskan satu karier untuk apa yang ia sebut keselamatan psikologis, rasa bersama dalam sebuah kelompok bahwa kamu tidak akan dihukum atau dipermalukan karena bersuara dengan pertanyaan, kekhawatiran, atau gagasan yang belum matang. Penelitiannya, dan sebuah studi besar dari Google yang berakhir di titik yang sama, menemukan ini sebagai salah satu hal terkuat yang membedakan tim yang berkinerja dari yang tidak. Mekanismenya sederhana. Saat orang merasa aman, mereka mengatakan yang sebenarnya. Mereka mengangkat masalahnya lebih awal, mengakui kesalahan, menawarkan gagasan yang lebih baik. Saat mereka tidak merasa aman, semua itu tenggelam ke bawah permukaan.

Kamu tidak perlu memimpin sebuah tim untuk menciptakan ini di sudut ruanganmu sendiri. Kamu bisa melakukannya satu hubungan demi satu hubungan.

1. Mintalah ketidaksetujuan dengan sengaja. "Di mana aku salah di sini?" atau "Apa yang tidak aku lihat?" — lalu sungguh-sungguh berterima kasih kepada orang yang memberitahumu.
2. Bereaksilah dengan baik saat pertama kali seseorang membawakanmu sesuatu yang tidak nyaman. Satu momen itu mengajari mereka apakah aman untuk melakukannya lagi.
3. Akui kesalahanmu sendiri dengan polos. Itu memberi semua orang di sekitarmu izin untuk menjadi manusia, dan orang memercayai seseorang yang bisa berkata "Aku salah soal itu."
4. Pisahkan gagasan dari pribadinya. Kamu bisa membongkar sebuah gagasan tanpa membuat seseorang merasa dirinya yang dibongkar.

Lakukan ini secara konsisten dan orang mulai membawakanmu kebenaran. Begitu mereka mengatakan yang sebenarnya kepadamu, kamu sungguh-sungguh bisa memengaruhi hasil, karena kamu akhirnya tahu apa yang sebenarnya sedang terjadi.

Pahami apa yang sedang mereka pikul

Banyak bujukan yang gagal sebenarnya cuma kegagalan rasa ingin tahu. Kita datang dengan solusi yang sudah jadi sepenuhnya dan mencoba mendorongnya ke seseorang yang situasi sebenarnya tidak pernah kita repot-repot pelajari.

Sebelum kamu meminta, cari tahu apa yang sedang dihadapi orang lain. Mereka dinilai dari apa? Apa yang sudah menumpuk di meja mereka? Apa yang dulu gagal saat terakhir kali seseorang mencoba hal seperti ini? Sebuah "iya" itu memakan apa dari mereka, dalam hal waktu, risiko, atau modal politik? Orang jarang menolak gagasanmu karena gagasannya buruk. Mereka menolak karena berkata iya itu mahal bagi mereka dengan cara yang belum kamu perhitungkan. Saat kamu bisa membingkai permintaanmu dalam hal yang mereka pedulikan, dan menurunkan ongkos untuk menyetujui, kamu tidak lagi mendorong. Kamu sedang menawarkan sesuatu yang menolong mereka juga.

Di sinilah juga mendengarkan melakukan lebih dari yang bisa dilakukan bicara. Pertanyaan yang kamu ajukan, dan fakta bahwa kamu sungguh-sungguh menginginkan jawabannya, sering kali lebih banyak memenangkan hati seseorang daripada argumen apa pun yang bisa kamu bangun.

"Tidak" yang pertama jarang jadi kata terakhir

Orang yang pandai memengaruhi bukanlah mereka yang tidak pernah mendengar kata tidak. Mereka adalah orang yang tidak memperlakukan sebuah "tidak" sebagai akhir percakapan. "Tidak" yang pertama sering berarti "bukan begini caranya", atau "tidak sekarang", atau "aku belum paham kenapa ini penting bagiku". Tidak satu pun dari itu yang berupa tembok. Itu semua adalah informasi.

Jadi saat kamu mendapat "tidak" yang lunak, jadilah penasaran alih-alih defensif. Apa keraguan yang sebenarnya? Apakah soal waktu, risiko, biaya, pengalaman buruk di masa lalu, atau sesuatu yang tidak bisa mereka ucapkan? Kamu sering bisa menemukan versi permintaan yang lebih kecil yang bisa mereka setujui hari ini, sebuah uji coba, satu langkah saja, sebuah tes dengan taruhan rendah. Sebuah "iya" yang kecil melakukan dua hal. Itu menggerakkan urusannya ke depan, dan itu mulai membuat hubungannya condong ke pihakmu, sehingga permintaan berikutnya lebih mudah daripada yang sebelumnya.

Ada kesabaran dalam hal ini yang terasa sulit saat kamu sedang tertekan. Pengaruh berlipat ganda. Kolega yang kamu bantu kuartal lalu adalah orang yang membelamu dalam rapat yang bahkan tidak kamu hadiri. Manajer yang kamu bawakan kabar buruk dengan jujur adalah orang yang memercayai penilaianmu saat keputusan berikutnya berlangsung ketat. Kamu nyaris tidak pernah melihat hasilnya pada hari kamu memperolehnya. Kamu melihatnya belakangan, di ruangan-ruangan yang tidak kamu tahu sedang memutuskan reputasimu. Itulah alasan diam-diam kenapa orang yang mantap, dermawan, dan bisa dipercaya tampak terus mengumpulkan pengaruh, sementara orang yang mengejarnya langsung tidak pernah benar-benar meraihnya.

Saat pengaruh bukan alat yang tepat

Beberapa batasan yang jujur, karena berpura-pura sebaliknya tidak akan menguntungkanmu.

Beberapa hal sungguh butuh wewenang, dan mencoba memengaruhi untuk mengakalinya itu lambat dan menjengkelkan. Kalau sebuah keputusan butuh anggaran yang tidak kamu kendalikan atau kebijakan yang hanya bisa ditetapkan seorang pemimpin, langkahnya adalah memengaruhi orang yang memang punya wewenang itu, bukan terus menggilas orang-orang yang tidak bisa menolongmu.

Dan beberapa situasi sama sekali bukan soal pengaruh. Kalau seorang kolega merundungmu, kalau kamu diminta melakukan sesuatu yang tidak etis, kalau sebuah tempat kerja perlahan-lahan menggerusmu, itu bukan masalah yang bisa diselesaikan dengan keakraban yang lebih baik dan niat baik yang lebih banyak. Itu adalah saat untuk menetapkan batasan yang tegas, mencatat apa yang terjadi, dan bicara dengan seseorang yang sungguh bisa bertindak, seorang manajer yang kamu percayai, HRD, atau orang di luar situasi itu. Stres yang ikut pulang ke rumah, yang menggerogoti tidurmu atau rasa percaya dirimu, layak mendapat lebih daripada sekadar taktik tempat kerja. Membicarakannya dengan dokter, terapis, atau seseorang yang kamu percayai bukan pengakuan bahwa kamu tidak sanggup menanganinya. Itu cara orang tetap berdiri kokoh saat situasinya lebih besar daripada yang bisa diperbaiki oleh satu keterampilan apa pun.

Pengaruh yang sejati lebih sunyi daripada tampaknya dari luar. Itu adalah kepercayaan yang sudah kamu tabung, pertolongan yang sudah kamu berikan tanpa tagihan, rasa aman yang orang rasakan di sekitarmu, perhatian tulus yang sudah kamu curahkan pada apa yang mereka butuhkan. Bangunlah itu semua saat tidak ada taruhan apa-apa, dan semuanya akan ada di sana pada hari saat segalanya dipertaruhkan.

Sumber

• Harvard Business Review, The Uses (and Abuses) of Influence (wawancara dengan Robert Cialdini)
• Harvard Business Review, Harnessing the Science of Persuasion (Robert B. Cialdini)
• Knowledge at Wharton, Givers vs. Takers: The Surprising Truth About Who Gets Ahead (Adam Grant)
• Harvard Business School, Amy C. Edmondson — Faculty Profile (penelitian keselamatan psikologis)