Meninggalkan orang dalam keadaan lebih baik daripada saat kamu menemukannya

Bayangkan bos terbaik yang pernah kamu punya. Bukan yang paling mengesankan, atau yang punya ruang kerja di sudut. Tapi yang meninggalkanmu dalam keadaan lebih baik daripada saat ia menemukanmu. Mungkin ia memercayakan sesuatu padamu sebelum kamu merasa siap. Mungkin ia menanggung kesalahan dalam rapat saat sebenarnya lebih mudah membiarkanmu memikulnya. Mungkin ia hanya percaya kamu cakap di hari saat kamu sendiri tak memercayainya, dan kamu tumbuh hingga sebesar keyakinan itu.

Sekarang bayangkan yang terburuk. Mungkin kamu tak perlu berpikir sekeras tadi.

Hal yang aneh adalah betapa tahan lamanya kedua kenangan itu. Kamu bisa melupakan proyek-proyeknya, penataan ulangnya, angka kuartal yang saat itu terasa seperti hidup dan mati. Kamu tak lupa bagaimana orang tertentu membuatmu merasa tentang nilai dirimu sendiri. Itulah permainan jangka panjang kepemimpinan, dan nyaris tak ada yang mengukurnya selagi ia sedang berlangsung.

Pengaruhmu pada orang lebih besar daripada yang kamu kira

Ada cerita yang menenangkan yang manajer ceritakan pada diri sendiri. Begini: orang meninggalkan kehidupan pribadi mereka di pintu, kerja ya kerja, dan satu minggu yang berat dariku akan luntur saat akhir pekan. Itu cerita yang manis. Itu tidak benar.

The Workforce Institute di UKG mensurvei ribuan karyawan dan pemimpin di sepuluh negara dan menemukan bahwa manajer seseorang memengaruhi kesehatan mental mereka kira-kira sebanyak pasangan hidup mereka, dan lebih dari dokter atau terapis mereka. Enam puluh persen orang yang disurvei mengatakan pekerjaan mereka adalah faktor tunggal terbesar dalam kesehatan mental mereka. Baca lagi itu. Bagi kebanyakan orang dewasa yang bekerja, orang yang menjalankan tim mereka punya tangan di sebuah tombol yang menjangkau jauh sampai ke tidur mereka, hubungan mereka, suasana hati yang mereka bawa pulang.

Itu hal yang berat untuk dipikul. Ia bisa mendarat dengan dua cara. Yang satu adalah rasa cemas, perasaan bahwa kamu sebaiknya tak pernah punya hari yang buruk. Bukan itu maksudnya. Yang lain lebih dekat ke kebenaran: kamu sudah punya pengaruh sebesar ini, jadi sekalian saja arahkan dengan sengaja. Kamu tak bisa memilih apakah kamu memengaruhi orang. Kamu hanya bisa memilih ke arah mana.

Apa arti "lebih baik" sebenarnya

Meninggalkan seseorang dalam keadaan lebih baik bukan soal menjadi lembek, dan bukan soal pujian. Banyak bos yang menuntut justru meninggalkan orang lebih kuat, dan banyak bos yang menyenangkan justru meninggalkan orang lebih kecil. Bedanya adalah apakah kehadiranmu membesarkan seseorang atau mengerdilkannya.

Beberapa tanda kamu membesarkan orang:

• Mereka mengambil lebih banyak risiko di dekatmu, bukan lebih sedikit. Mereka akan melontarkan ide yang setengah jadi, mengakui kesalahan lebih dini, mengajukan pertanyaan yang mereka takut itu bodoh.
• Mereka meninggalkan percakapan denganmu dengan lebih jernih daripada saat masuk, bahkan percakapan yang sulit.
• Mereka jadi makin menjadi diri mereka sendiri di timmu, bukan versi yang lebih pendiam dan lebih hati-hati.
• Saat mereka pindah, mereka lebih cakap daripada saat mereka tiba, dan mereka mengatakannya.

Dan beberapa tanda kamu mengerdilkan mereka, yang layak dijujuri:

• Orang mendiam saat kamu masuk.
• Kabar buruk sampai padamu terlambat, sudah dihaluskan, atau sama sekali tidak.
• Orang-orangmu yang paling berbakat berhenti menawarkan ide dan mulai hanya menjalankan idemu.

Tak satu pun dari ini menuntut cangkok kepribadian. Sebagian besarnya bermuara pada satu hal yang sudah peneliti pelajari selama puluhan tahun.

Keselamatan adalah tanah tempat segalanya tumbuh

Guru besar Harvard, Amy Edmondson, menghabiskan bertahun-tahun mencoba mencari tahu mengapa sebagian tim berkinerja jauh lebih baik daripada yang lain. Ia mendarat pada gagasan yang senyap dan kokoh yang ia sebut keselamatan psikologis: rasa bersama dalam sebuah tim bahwa tak apa mengambil risiko antarpribadi. Tak apa berbeda pendapat dengan bos. Tak apa berkata "aku tak paham". Tak apa mengakui kamu merusak sesuatu sebelum jadi lebih buruk.

Salah satu temuan awalnya masih mengejutkan orang. Saat meneliti tim rumah sakit, ia mengira tim terbaik akan membuat kesalahan paling sedikit. Sebaliknya, tim terbaik justru melaporkan lebih banyak. Bukan karena mereka lebih ceroboh. Tapi karena mereka cukup aman untuk membicarakan kesalahannya dengan lantang, yang merupakan satu-satunya cara siapa pun pernah memperbaikinya atau belajar darinya. Pada tim yang penuh rasa takut, kesalahan masuk ke bawah tanah dan menetap di sana.

Inilah ruang mesin dari meninggalkan orang dalam keadaan lebih baik. Seseorang tak bisa tumbuh di lingkungan tempat ia mengelola rasa takutnya sendiri seharian. Setiap energi yang dihabiskan untuk bersiaga menghadapi reaksimu adalah energi yang tak dihabiskan untuk berpikir, mencipta, atau memberitahumu kebenaran yang perlu kamu dengar. Keselamatan bukan lawan dari standar yang tinggi. Ia justru yang membuat standar tinggi benar-benar berhasil, karena orang bisa mengayun tanpa mengernyit memikirkan apa yang terjadi kalau mereka meleset.

Cara memimpin dengan cara ini, di minggu-minggu yang biasa

Ini dibangun dalam momen-momen kecil yang berulang, bukan dalam pidato besar yang mengilhami. Segelintir hal yang menggerakkan jarum:

Tanggapi kabar buruk dengan baik. Inilah seluruh pertandingannya. Pertama kali seseorang membawakanmu sebuah masalah dan kamu tetap tenang, berterima kasih karena ia memberitahu lebih dini, dan berbalik ke arah perbaikan alih-alih penyalahan, kamu mengajari seluruh timmu apakah kebenaran itu aman bersamamu. Mereka selalu menonton itu.

Bersikaplah spesifik tentang apa yang baik. "Kerja bagus" menguap. "Caramu menangani klien yang frustrasi itu, kamu memperlambatnya dan mereka memercayaimu di ujungnya" melekat, karena itu memberitahu seseorang persis apa yang harus lebih banyak ia lakukan. Pengakuan yang spesifik adalah cara orang belajar bentuk dari kekuatan mereka sendiri.

Berikan pujiannya, serap kesalahannya. Saat berjalan baik, sebut nama mereka. Saat berjalan buruk, berdirilah di depan. Ini nyaris tak memungut biaya apa-apa darimu dan orang mengingatnya bertahun-tahun. Ini juga cara tercepat memperoleh jenis kepercayaan yang membuat sebuah tim berani.

Lakukan satu percakapan yang sungguhan tentang masa depan mereka. Bukan tinjauan tahunan yang terburu-buru. Sepuluh menit yang tulus tentang ke mana mereka ingin pergi dan ingin mahir dalam apa, lalu diam-diam mulai menyerahkan pekerjaan yang menunjuk ke arah itu. Sedikit hal yang memberitahu seseorang bahwa kamu melihatnya seperti berinvestasi pada versi dirinya yang belum sepenuhnya ada.

Kelola dulu keadaanmu sendiri. Pemimpin yang tertata membuat tim yang tertata. Kalau kamu masuk sambil membawa kepanikanmu sendiri, kamu menyerahkannya pada semua orang, dan orang yang panik tak tumbuh. Satu tarikan napas yang pelan sebelum percakapan yang sulit bukanlah keterampilan lunak. Itulah yang menjaga penilaian terbaikmu, dan penilaian mereka, tetap ada di ruangan.

Kamu akan menyadari tak satu pun dari ini bergantung pada jabatan. Rekan setim yang senior, pemimpin proyek, siapa pun dengan sedikit pengaruh atas bagaimana rasanya bekerja di dekatnya sudah membentuk orang-orang di sekitarnya. Bagan organisasi hanya menyusul belakangan.

Saat bebannya milikmu, juga

Ada sisi yang lebih senyap dari ini. Memikul orang lain dengan baik adalah kerja yang sungguhan, dan ia bisa menggerusmu, terutama kalau kamu orang yang merasa bertanggung jawab atas semangat semua orang. Meninggalkan orang dalam keadaan lebih baik daripada saat kamu menemukannya tak berarti menyerap semua stres mereka supaya mereka tak perlu merasakan apa pun. Itu bukan kepemimpinan, itu jalan pelan menuju kelelahan total, dan pemimpin yang kehabisan tenaga tak bisa stabil bagi siapa pun.

Kalau kamu mendapati bahwa kerja emosional dari memimpin merembes ke tidurmu, kesehatanmu, atau kehidupan rumahmu, itu layak ditanggapi dengan serius alih-alih digigit menahankan. Bicaralah dengan manajermu sendiri, seorang mentor, atau terapis. Tetapkan batas yang kamu ingin orang-orang di timmu merasa bebas menetapkannya. Kamu juga boleh jadi salah satu orang yang layak ditinggalkan dalam keadaan lebih baik.

Dan kalau seseorang di timmu jelas berjuang melampaui sekadar masa sulit, tugasmu bukan memperbaiki atau mendiagnosis mereka. Tapi menyadari, bertanya dengan baik, dan mengarahkan mereka ke dukungan yang sungguhan, dokter, konselor, saluran bantuan karyawan kalau tempat kerjamu punya. Hal paling penuh kepedulian yang bisa dilakukan seorang pemimpin kadang hanyalah membuat mencari bantuan jadi hal yang lumrah dan aman.

Puluhan tahun dari sekarang, anggaran yang kamu pertahankan dan tenggat yang kamu capai akan jadi catatan kaki. Yang masih akan berjalan-jalan di dunia adalah orang-orangnya. Mereka yang belajar, di dekatmu, bahwa mereka cakap. Mereka yang membawa caramu memperlakukan mereka ke dalam cara mereka memperlakukan setiap orang yang pernah mereka pimpin. Itulah warisan yang sedang kamu tulis sekarang, dalam seratus momen kecil yang mungkin kamu kira tak ada yang menghitungnya.

Ada yang menghitung. Selalu ada.

Sumber

• SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Gallup, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety?
• Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly, 1999)