Membuat aman untuk berbicara di timmu

Seseorang di timmu menyadari masalahnya berminggu-minggu lalu. Mereka melihat angka yang tak masuk hitungan, atau klien yang sudah mendiam, atau rencana yang hampir melangkah dari tebing. Dan mereka tak berkata apa-apa.

Bukan karena mereka tak peduli. Tapi karena dalam setengah detik yang dibutuhkan untuk memutuskan apakah harus berbicara, sebuah perhitungan yang lebih senyap berjalan lebih dulu. Apakah aku akan terlihat bodoh? Apakah ini akan berbalik padaku? Apakah ini sepadan? Bagi banyak orang, di banyak tim, jawaban untuk pertanyaan terakhir itu adalah tidak. Jadi wawasannya tetap ada di kepala mereka, dan kamu mengetahui masalahnya jauh belakangan, saat ia sudah lebih besar dan lebih mahal.

Jurang antara apa yang orang tahu dan apa yang mau mereka ucapkan dengan lantang itu punya nama. Amy Edmondson dari Harvard menyebutnya keselamatan psikologis: rasa bersama bahwa kamu bisa mengajukan pertanyaan, mengakui kesalahan, atau membantah sebuah ide tanpa dipermalukan atau dihukum karenanya. Ini salah satu gagasan yang paling banyak diteliti dalam manajemen modern, dan salah satu yang paling disalahpahami. Jadi layak untuk jelas tentang apa itu, dan apa yang bukan.

Apa yang bukan

Keselamatan psikologis bukan soal bersikap baik. Ia bukan menurunkan palang, menghaluskan segalanya, atau memastikan tak ada yang pernah merasa tak nyaman. Edmondson lugas soal ini dalam karyanya sendiri: sebuah tim bisa sangat menyenangkan dan sangat bungkam pada saat yang sama. Orang tersenyum, setuju dalam rapat, dan menyimpan pendapat mereka yang sebenarnya untuk di tempat parkir.

Ia juga tidak sama dengan kepercayaan, meski keduanya bersepupu. Kepercayaan adalah apakah aku mengira kamu akan melakukan apa yang kamu katakan. Keselamatan adalah apakah aku mengira kelompok ini akan memperlakukanku dengan layak saat aku mengambil risiko di hadapannya. Kamu bisa memercayai kecakapan seorang rekan dan tetap tak merasa aman memberitahu mereka bahwa proyek kesayangannya punya cela.

Cara paling jernih untuk membayangkannya: keselamatan psikologis adalah keterbukaan tanpa rasa takut. Standar yang tinggi ditambah kebebasan untuk jujur tentang bagaimana kamu akan mencapainya. Tim yang memilikinya bukan lebih lembek. Mereka sering kali lebih menuntut, karena hal-hal yang sulit benar-benar terucapkan.

Mengapa ia lebih penting daripada bakat

Beberapa tahun lalu Google mencari tahu apa yang membuat sebagian timnya unggul sementara yang lain, yang diisi orang yang sama brilian, justru datar. Proyeknya, bersandi Aristotle, mempelajari puluhan tim selama dua tahun. Mereka mengira jawabannya soal siapa yang ada di tim. Orang yang paling pintar, perpaduan keterampilan yang tepat.

Bukan itu yang mereka temukan. Pembeda tunggal terbesarnya adalah keselamatan psikologis. Pada tim yang paling kuat, orang merasa yakin tak ada yang akan dipermalukan karena mengakui kesalahan, mengajukan pertanyaan, atau melontarkan ide yang setengah jadi. Susunan timnya jauh kurang penting daripada bagaimana rasanya berada di dalamnya.

Logikanya tak misterius begitu kamu merenungkannya. Kecerdasan sejati sebuah tim adalah jumlah dari apa yang mau disumbangkan anggotanya. Kalau seperempat orangnya menahan pertanyaan terbaik dan kebenaran tersulit mereka, kamu sedang berjalan dengan sepecahan dari tenaga otak yang kamu bayar. Penelitian asli Edmondson, pada akhir 1990-an, menemukan sesuatu yang saat itu mengejutkan orang: tim yang lebih baik di sebuah rumah sakit tampak membuat lebih banyak kesalahan. Lihat lebih dekat dan sebaliknya yang benar. Mereka tak membuat lebih banyak kesalahan. Mereka cukup nyaman untuk melaporkannya, membicarakannya, dan belajar. Tim yang lebih bungkam sedang mengubur milik mereka.

Kamu menetapkan suhunya, bahkan saat kamu tak memaksudkannya

Inilah bagian yang mendarat keras bagi pemimpin baru. Orang memperhatikan isyarat darimu jauh lebih saksama daripada kamu memperhatikan dirimu sendiri. Cara kamu bereaksi pertama kali seseorang membawakanmu kabar buruk mengajari seluruh tim apakah kabar buruk diizinkan.

Bereaksi dengan kilatan jengkel, sekecil apa pun, sekalipun hanya embusan napas dan rahang yang menegang, dan kamu sudah mengajari semua orang sebuah pelajaran yang akan mereka ingat lebih lama daripada apa pun yang kamu katakan dalam rapat seluruh tim. Pelajarannya adalah: bawakan orang ini hanya kabar baik. Tak butuh seorang tiran untuk membungkam sebuah tim. Beberapa reaksi yang dingin di saat yang salah akan melakukannya, dan kamu mungkin tak pernah tahu itu terjadi, karena buktinya adalah hal yang berhenti kamu dengar.

Kabar baiknya, mekanisme yang sama bekerja untuk keuntunganmu. Pemimpin yang berkata "aku sungguh senang kamu menandai itu" dan bersungguh-sungguh, yang memperlakukan pertanyaan yang bodoh sebagai yang wajar, yang mengakui kesalahannya sendiri dengan lantang, sedang terus-menerus mengirim sinyal yang berbeda. Di sini aman. Teruslah berbicara.

Apa yang sebenarnya menolong

Ini tak dibangun dengan sebuah poster atau pernyataan nilai. Ia dibangun dalam momen-momen kecil, yang berulang, sampai orang memercayaimu. Beberapa hal yang sungguh menggerakkan jarum:

• Melangkahlah lebih dulu dengan ketakberhasilanmu sendiri. Katakan "aku tak tahu" dalam sebuah rapat. Sebutkan keputusan yang kamu buat keliru. Saat orang paling senior di ruangan menunjukkan bahwa menjadi tak sempurna itu bisa diselamatkan, semua orang mengembuskan napas. Kamu tak bisa meminta keterbukaan yang tak kamu teladani.
• Ajukan pertanyaan yang sungguhan, lalu diamlah. Bukan "ada kekhawatiran?" yang dilontarkan asal sambil kamu merapikan laptopmu. Coba "Apa yang kita lewatkan di sini?" atau "Siapa yang melihat ini dengan berbeda?" Lalu duduklah dalam keheningan cukup lama hingga seseorang mengisinya. Jawaban pertama jarang datang cepat.
• Ganjar pembawa pesan, terutama saat ia menyengat. Saat seseorang memberitahumu sesuatu yang tak ingin kamu dengar adalah momen terpenting bagi keselamatan di seluruh tim. Berterima kasihlah padanya, secara kasatmata, sebelum kamu melakukan hal lain. Reaksimu adalah kebijakannya.
• Pisahkan idenya dari orangnya. Orang mengambil risiko saat mereka tahu saran yang bercela tak akan dipakai untuk menyalahkan mereka. Tanggapi pikirannya, bukan ego di belakangnya, dan ketidaksetujuan berhenti terasa seperti serangan.
• Tutup putarannya. Saat seseorang berbicara dan tak pernah ada yang terjadi, mereka belajar bahwa berbicara itu sia-sia, yang merupakan jenis kebisuannya sendiri. Beritahu orang apa yang kamu lakukan dengan masukan mereka, bahkan kalau jawabannya "kami sudah melihatnya dan memutuskan tidak, ini alasannya".

Tak satu pun dari ini gerakan yang muluk. Itulah pokoknya. Keselamatan adalah reputasi yang kamu peroleh satu reaksi pada satu waktu, dan kamu bisa kehilangannya sama cepatnya.

Saat keheningannya lebih dalam

Kadang keheningan sebuah tim bukan soal ruangannya. Tapi soal apa yang orang sedang pikul. Seorang rekan yang kelelahan total, berduka, takut akan pekerjaannya, atau berjuang dengan kesehatan mentalnya mungkin mendiam karena alasan yang tak ada hubungannya dengan apakah rapatmu terasa aman. Kamu bisa melakukan segala hal dengan benar dan tetap menyadari seseorang menarik diri.

Itu layak diperhatikan, dengan lembut. Kamu seorang pemimpin, bukan terapis, dan garisnya penting. Kamu tak perlu mendiagnosis siapa pun atau mengorek kehidupan pribadi mereka. Yang bisa kamu lakukan adalah menyadari, menyapa secara pribadi dan tanpa membuat panik, dan tahu dukungan apa yang ditawarkan organisasimu, program bantuan karyawan, tunjangan kesehatan mental, kontak HRD yang dipercaya, supaya kamu bisa mengarahkan seseorang ke bantuan yang sungguhan kalau mereka mau. Kalau kamu pernah khawatir bahwa seseorang sedang dalam krisis atau berisiko, jangan coba menanganinya sendirian. Hubungkan mereka dengan profesional atau saluran krisis, dan tetaplah bersama mereka selagi kamu melakukannya.

Pekerjaan membuat aman untuk berbicara tak pernah selesai. Tak ada titik tempat kamu sudah memilikinya dan bisa berhenti merawatnya. Tapi tiap kali kamu membuatnya sedikit lebih mudah bagi satu orang untuk mengatakan hal yang benar, kamu melakukan dua hal sekaligus. Kamu mencegah bencana berikutnya yang bisa dihindari. Dan kamu memberitahu timmu bahwa mereka layak didengarkan. Orang mengingat siapa yang membuat mereka merasa begitu.

Sumber

• Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
• Google re:Work, Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle)
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly)