Menampung kecemasan alih-alih menularkannya

Seorang pemimpin menerima kabar buruk pukul 8.40 pagi. Sebuah kesepakatan goyah, atau angkanya meleset, atau ada atasan yang sedang marah besar. Pukul 8.55 ia sudah berdiri di depan timnya, mengatakan hal-hal biasa dengan urutan biasa. Dan tim bisa merasa ada yang tidak beres. Tak ada yang diberi tahu apa-apa. Tapi ruangannya jadi tegang. Orang menjawab pertanyaan dengan lebih hati-hati daripada kemarin. Seseorang yang biasanya santai tiba-tiba mengecek ponsel di bawah meja.

Itulah kecemasan yang melakukan apa yang dilakukan kecemasan dalam kelompok. Ia menyebar. Dan makin tinggi posisi orang yang membawanya, makin cepat dan makin jauh ia menjalar.

Kebanyakan orang yang memimpin orang lain memahami ini dari dalam hati, meski tak pernah merangkainya jadi kata-kata. Kamu pernah merasakan kecemasan seorang manajer merembes ke seluruh departemen. Kamu pernah menyaksikan satu email panik mengubah Selasa biasa jadi latihan kebakaran. Kabar baiknya, dan ini kabar yang sungguhan, adalah mekanisme yang sama yang membuatmu bisa menyebarkan kecemasan juga membuatmu bisa menampungnya. Kamu bisa jadi tempat ia berhenti.

Kenapa suasana hatimu menjalar lebih jauh daripada milik siapa pun

Ada riset yang kokoh di balik perasaan sehari-hari bahwa emosi itu menular. Pakar Wharton, Sigal Barsade, menghabiskan kariernya mempelajari apa yang ia sebut penularan emosi, cara suasana hati berpindah antarorang, sebagian besar di bawah tingkat pikiran sadar. Kita menangkap keadaan emosi satu sama lain seperti kita menangkap logat atau menguap, sering tanpa sadar bahwa kita melakukannya. Itu terjadi secara langsung, lewat video, bahkan lewat email dan chat, di mana sama sekali tak ada wajah untuk dibaca.

Dua hal dari karya itu paling penting kalau ada orang yang melapor kepadamu.

Yang pertama adalah emosimu diamati lebih cermat daripada milik siapa pun. Orang memindai orang yang memimpin untuk mencari isyarat apakah keadaan aman. Ini bawaan kuno. Kalau pemimpin tenang, kelompok bisa sedikit rileks dan melanjutkan pekerjaan. Kalau pemimpin goyah, kelompok bersiaga. Jadi suasana hatimu bukan sekadar bergabung dengan suasana hati ruangan. Ia memiringkannya.

Yang kedua adalah kekhawatiran itu lengket. Kecemasan dan ketegangan cenderung berpindah dalam sebuah kelompok lebih mudah daripada rasa lega, sebagian karena kita dibangun untuk menanggapi ancaman dengan serius dan dengan cepat. Kehadiran yang tenang harus ditawarkan dengan ajek dari waktu ke waktu. Kehadiran yang gelisah bisa mengatur ulang seluruh ruangan dalam satu menit.

Gabungkan keduanya dan kamu mendapat kebenaran yang sederhana dan sedikit tidak nyaman. Saat kamu masuk membawa kecemasanmu sendiri yang belum diolah, kamu bukan cuma merasakannya. Kamu sedang menyiarkannya, di saluran yang paling diperhatikan orang, dalam bentuk yang paling mudah menyebar.

Seperti apa wujudnya saat menjalar

Layak dibayangkan bagaimana ini sebenarnya terjadi, karena penyebarannya jarang dramatis. Kecil saja.

Pemimpin tegang, jadi pertanyaannya sedikit lebih tajam. Seseorang mendengar ketajaman itu dan mengira ia berbuat salah, jadi ia diam dan berhenti menawarkan ide setengah jadi yang mungkin saja membantu. Orang lain membaca keheningan itu sebagai konfirmasi bahwa keadaan buruk, jadi ia mulai bekerja lebih malam dan mengecek ulang pekerjaan yang sebenarnya sudah baik. Orang ketiga melihat dua rekan bersikap tegang lalu menyimpulkan ketegangan itu beralasan, padahal tak ada yang bisa menyebut apa ancamannya. Dalam sehari, seluruh kelompok berjalan panas, menghabiskan energi untuk mengelola suasana hati alih-alih untuk masalah yang sebenarnya.

Tak ada yang diumumkan. Tak ada rapat soal kekhawatiran itu. Kekhawatiran itu cuma berpindah, dari orang ke orang, sebagaimana biasanya, mengumpulkan kecepatan seiring jalannya. Dan bagian kejamnya adalah tim yang cemas biasanya berkinerja lebih buruk, yang menghasilkan lebih banyak kabar buruk, yang memberi makan lebih banyak kecemasan. Putarannya mengencang sendiri.

Inilah kenapa menampung itu penting di luar perkiraan dari rasanya. Menenangkan keadaanmu sendiri bukan kemewahan kesejahteraan pribadi yang manis. Itu salah satu dari sedikit tuas yang bekerja pada seluruh sistem sekaligus.

Meneruskan versus menampung

Ada kata yang berguna untuk alternatifnya, dipinjam dari terapi keluarga. Puluhan tahun lalu rabi sekaligus pemikir kepemimpinan Edwin Friedman menggambarkan pemimpin terbaik sebagai "kehadiran yang tidak cemas": seseorang yang tetap terhubung dengan orang-orang di sekitarnya dan benar-benar peduli, tapi tidak terseret ke dalam reaktivitas kelompok. Mereka bisa merasakan panas di ruangan tanpa ikut terbakar.

Itulah menampung. Itu tidak berarti kamu tak merasakan apa-apa. Itu tidak berarti kamu menyembunyikan segalanya dan memancarkan ketenangan kaca yang tak menipu siapa pun. Itu berarti kecemasannya tiba di dalam dirimu dan ditangani di dalam dirimu, sehingga yang sampai ke timmu adalah situasi dan rencananya, bukan kepanikannya.

Pikirkan bedanya begini. Sebuah pemancar mengambil apa pun yang masuk dan meneruskannya begitu saja, sering kali diperkuat. Sebuah wadah mengambil apa yang masuk, menahannya, membiarkannya mengendap, lalu melepaskan sesuatu yang benar-benar bisa dipakai orang di sisi lain. Masukan yang sama. Dampak yang sangat berbeda bagi semua orang di hilir.

Tak satu pun dari ini soal jadi tabah atau menutup diri. Wadah yang berpura-pura tak merasakan apa-apa biasanya tetap bocor juga, lewat nada bicara yang ketus, tatapan yang melamun, dinginnya yang tiba-tiba di email. Orang membaca celah antara kata-katamu dan wajahmu, dan celah itu sendiri membuat mereka makin cemas, karena sekarang ada sesuatu yang tidak beres dan sesuatu itu juga sedang disembunyikan. Menampung adalah kebalikan dari itu. Ia jujur. Ia cuma tidak menular.

Apa yang sebenarnya terjadi di dalam dirimu

Berguna untuk tahu apa yang sedang kamu hadapi. Saat sesuatu yang mengancam mendarat, sistem alarm cepat di otakmu, berpusat pada struktur kecil bernama amigdala, menyala sebelum pikiranmu menyusul. Detak jantung naik, perhatian menyempit, tubuhmu bersiap bereaksi. Itulah lonjakan yang kamu rasakan dalam detik-detik pertama kabar buruk.

Bagian dirimu yang bisa meredakan alarm itu berada di depan, di korteks prefrontal. Riset dari National Institute of Mental Health menemukan bahwa orang yang tingkat kecemasannya lebih rendah cenderung mengaktifkan kawasan pengatur di prefrontal itu lebih sigap, kadang bahkan mendahului ancaman sebelum ia sepenuhnya tiba, sementara orang yang kecemasannya lebih tinggi mengaktifkannya lebih sedikit. Pelajarannya bagi seorang pemimpin bukan bahwa ketenangan adalah sifat tetap yang dibawa sejak lahir oleh sebagian orang beruntung. Tapi bahwa mesin penenang itu nyata, fisik, dan bisa diperkuat serta didukung. Kamu tidak terjebak dengan reaksi pertamamu apa pun itu.

Versi praktisnya: lonjakannya otomatis, tapi apa yang kamu lakukan dalam tiga puluh detik berikutnya tidak. Celah itulah tempat menampung berlangsung.

Cara menampungnya di momen itu

Tujuan di sini sempit dan bisa dicapai. Tenangkan dirimu cukup sampai kamu bisa berpikir, sebelum kamu mengatakan atau mengirim apa pun yang akan diserap ruangan.

1. Beli jedanya. Jangan bereaksi pada lonjakan. "Coba aku lihat dulu dan akan kukabari lagi dalam satu jam" hampir selalu tersedia, dan hampir selalu cukup. Sedikit sekali di tempat kerja yang benar-benar menuntut respons emosional seketika dari orang yang memimpin.
2. Tenangkan tubuh sebelum kepala. Kamu tidak bisa bernalar menuju ketenangan saat sistemmu sedang dalam siaga. Satu embusan panjang dan pelan, telapak kaki di lantai, bahu turun. Lakukan sebelum rapat, di koridor, di mobil. Itu bukan tambahan lembut. Itu cara kamu mengembalikan penilaianmu agar aktif.
3. Sebutkan pada dirimu sendiri, diam-diam. "Aku cemas soal angka ini" terdengar sepele, tapi memberi label hening pada perasaan menarik sebagian muatannya keluar dan menahannya agar tidak mengendalikanmu sementara kamu berpura-pura ia tak ada.
4. Putuskan apa yang sebenarnya dibutuhkan tim darimu. Biasanya dua hal: pembacaan situasi yang jernih dan gambaran apa yang terjadi berikutnya. Bukan ketakutan mentahmu. Pilah bedanya sebelum kamu masuk.
5. Awasi saluran yang sering kamu lupakan. Nada, tempo, wajahmu di panggilan video, kecepatan dan ketajaman balasanmu. Orang membaca itu lebih keras daripada kata-katamu. Satu embusan yang lebih pelan sebelum kamu menekan kirim mengubah lebih banyak dari yang kamu kira.

Jujur tanpa menularkan

Di sinilah banyak nasihat yang bermaksud baik justru keliru. Ia menyuruh pemimpin menyembunyikan segalanya dan "tetap positif," yang menghasilkan persis ketenangan tegang dan palsu yang membuat tim gelisah.

Penulis kepemimpinan Morra Aarons-Mele, yang menulis untuk Harvard Business Review tentang kecemasan di tempat kerja, mengajukan argumen yang lebih tajam. Menekan apa yang kamu rasakan tidak berhasil, dan orang merasakan penekanan itu. Yang lebih baik adalah jujur soal keadaanmu tanpa menumpahkan bebannya pada orang-orang yang melapor kepadamu. "Aku kurang tidur, sabar ya hari ini" itu jujur sekaligus menenangkan. Itu memberi tahu tim bahwa kamu manusia dan bahwa tanahnya masih kokoh. Runtuh di tengah ruangan, menarasikan setiap skenario terburuk, meminta timmu menenangkanmu, itu juga jujur, tapi menyerahkan beban yang seharusnya kamu pikul kepada mereka.

Jadi garisnya bukan antara menyembunyikan dan berbagi. Garisnya antara berbagi dengan cara yang menenangkan dan berbagi dengan cara yang menyebar. Kamu bisa menyebut hal sulitnya. Kamu bisa bilang itu sulit. Kamu cuma tetap jadi orang dewasa di ruangan sambil melakukannya, yang jelas-jelas sudah mulai menanganinya.

Hal yang sama berlaku untuk apa yang belum kamu tahu. "Aku belum punya gambaran lengkap, dan ini caranya kita akan mendapatkannya" jauh lebih menenangkan daripada kepastian palsu, yang bisa dicium orang, atau kepanikan yang terlihat, yang ditangkap orang. Ketidakpastian yang tenang selalu mengalahkan kepercayaan diri yang cemas.

Menampung lewat layar

Banyak kepemimpinan kini terjadi lewat teks. Sebuah pesan pukul 21.00, balasan satu baris, sebuah utas yang melenceng sementara tiga orang membacanya dalam tiga suasana hati berbeda. Riset Barsade jelas bahwa penularan tidak butuh wajah. Ia menjalar lewat tulisan juga, dan tulisan adalah tempat kecemasan bocor dengan cara yang tak akan pernah kamu izinkan secara tatap muka.

Beberapa kebiasaan membantu. Yang pertama adalah draf yang tak dikirim. Saat sebuah pesan mendarat dan memicumu, tulis reaksimu kalau perlu, lalu jangan kirim. Diamkan beberapa menit, atau semalaman, dan kamu hampir selalu akan mengirim sesuatu yang lebih baik. Lonjakan yang kamu rasakan pukul 21.00 jarang bertahan melewati tidur semalam.

Yang kedua adalah awasi kebiasaanmu. "Ok." yang singkat terbaca dingin padahal kamu maksudkan efisien. Deretan panjang pesan larut malam terbaca sebagai alarm meski masing-masing masuk akal. Tanyakan apakah waktu dan nada dari apa yang hendak kamu kirim membawa informasi yang tak kamu maksudkan untuk dikirim. Sering kali langkah paling baik dan paling menenangkan adalah menunggu sampai pagi lalu mengatakannya sekali, dengan jelas.

Yang ketiga adalah sebut jarak apa adanya. Teks mengupas kehangatan dan bahasa tubuh yang akan melembutkan pesan keras saat tatap muka. Kalau sesuatu penting dan mungkin disalahbaca, layak ditelepon atau ditemui sebentar alih-alih lewat utas. Media yang paling cepat tidak selalu yang paling menenangkan orang.

Saat kecemasannya lebih besar daripada momennya

Semua di atas tentang gejolak biasa dalam memimpin orang. Kabar buruk, kuartal yang sulit, ruangan yang tegang. Menampung adalah keterampilan untuk itu, dan seperti keterampilan apa pun, ia dibangun di masa tenang dan dipanggil di masa sulit.

Tapi jujurlah pada dirimu tentang situasi yang berbeda. Kalau kecemasanmu tidak terikat pada satu peristiwa pun, kalau ia ada hampir setiap hari, mengoyak tidurmu, fokusmu, kesabaranmu pada orang yang kamu sayangi, atau kalau kamu sedang menahan diri melewati pekerjaan dengan adrenalin dan jam-jam senggang tak menurunkannya, itu bukan masalah menampung dan tak ada embusan napas pelan di koridor yang akan memperbaikinya. Itu layak dibawa ke dokter atau terapis. Nyata, bisa diobati, umum. Mengulurkan tangan untuk bantuan semacam itu bukan retakan dalam kepemimpinanmu. Itu versi paling bertanggung jawab darinya, karena pemimpin yang merawat kecemasannya sendiri adalah pemimpin yang punya jauh lebih banyak kemantapan untuk dipinjamkan.

Itulah imbalan hening dari semua ini. Orang-orang yang bersandar padamu selalu, pada tingkat tertentu, menanyakan hal yang sama: apakah aman di sini, bisakah aku bekerja dengan baik, akankah tanahnya bertahan. Kamu tak bisa menjanjikan mereka masa-masa mudah. Yang bisa kamu tawarkan adalah dirimu sebagai tempat yang mantap saat keadaan jadi sulit, orang yang di dalam dirinya kekhawatiran mengendap alih-alih menyebar. Itu hadiah yang sungguhan untuk diberikan kepada orang. Dan ia cenderung kembali kepadamu.

Sumber

• Knowledge at Wharton, Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion
• Harvard Business Review, Morra Aarons-Mele, Leading Through Anxiety
• National Institute of Mental Health, Brain Activity Patterns in Anxiety-Prone People Suggest Deficits in Handling Fear
• Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)