Cara memantapkan kelompok saat tak ada yang tahu apa yang terjadi berikutnya

Bayangkan ruangan setelah kabar buruk mendarat. Ada desas-desus gelombang PHK. Penggabungan yang tak diduga siapa pun. Tenggat yang baru saja berlipat dua tanpa bantuan tambahan. Kata-katanya nyaris belum keluar dan ruangan sudah berubah. Orang jadi diam, atau mereka mulai bicara cepat. Mata melirik ke pintu, ke ponsel mereka, ke arahmu.

Di saat itu semua orang menanyakan pertanyaan diam yang sama, entah mereka akan mengucapkannya keras-keras atau tidak: apakah kita baik-baik saja? Dan mereka sebenarnya tak sedang meminta informasi. Mereka sedang membaca wajahmu, bahumu, kecepatan suaramu. Mereka ingin tahu apakah orang di depan mereka sedang panik, karena itu memberi tahu mereka apakah mereka juga harus panik.

Inilah beban aneh dari mencoba memantapkan kelompok saat kamu tak bisa melihat masa depan lebih baik daripada mereka. Kamu tak punya jawaban. Kamu mungkin sama takutnya dengan semua orang lain. Namun tugasmu, dalam rentang ketidaktahuan itu, adalah menjadi tempat orang bisa berdiri.

Kabar baiknya, kemantapan dalam ketidakpastian tak sama dengan punya rencana. Ia adalah serangkaian hal yang benar-benar bisa kamu lakukan, bahkan tanpa apa pun yang sudah pasti.

Kenapa ketidaktahuan jadi bagian yang sulit

Manusia dirancang untuk memindai ancaman, dan ancaman yang jelas nyaris lebih mudah dihadapi daripada yang samar. Dengan ancaman yang jelas kamu bisa bertindak. Ketidakpastian membiarkan alarmnya menyala tanpa tempat menaruh energinya, jadi pikiran mengisi kekosongan dengan kemungkinan terburuk. Pergolakan itu melelahkan, dan ia menular. Satu orang yang cemas membaca ulang email yang samar bisa menarik seluruh tim ke dalam pusaran yang sama.

Peneliti yang mempelajari kepemimpinan mulai menyebut ketidakpastian itu sendiri sebagai ciri inti pekerjaan modern, bukan badai sesaat yang ditunggu berlalu. Satu tulisan Harvard Business Review terkini berargumen bahwa hal paling berguna yang bisa dibangun seorang pemimpin sekarang adalah toleransi yang lebih tinggi terhadap ketidaktahuan, kemampuan untuk tetap berpikir jernih selagi yang tak diketahui melebihi jumlah yang diketahui. Pembingkaian ulang itu penting bagi semua orang di sekitarmu, karena pemimpin yang memperlakukan ketidakpastian sebagai keadaan darurat permanen mengajari tim untuk hidup dalam mode darurat. Pemimpin yang memperlakukannya sebagai cuaca biasa dari pekerjaan memberi semua orang izin untuk bernapas.

Jadi langkah pertama bersifat internal, dan ia tenang. Sebelum kamu mengucap sepatah kata pun pada siapa pun, perhatikan keadaanmu sendiri. Apakah bahumu naik sampai ke telinga? Apakah napasmu tinggi dan cepat? Kamu tak bisa menyerahkan ketenangan yang tak kamu punya pada sebuah kelompok. Embusan pelan, kaki di lantai, satu jeda hening sebelum kamu bicara. Kecil, tapi orang merasakan beda antara seseorang yang menyiapkan diri menahan benturan dan seseorang yang sudah mantap.

Ada kebenaran sulit yang terselip dalam semua ini. Saat kamu tak tahu apa yang datang berikutnya, dorongannmu mungkin adalah menunggu sampai kamu punya sesuatu yang pasti sebelum mengucapkan apa pun sama sekali. Keheningan itu nyaris tak pernah terbaca seperti yang kamu harapkan. Bagi kelompok yang khawatir, pemimpin yang diam tak terlihat penuh pertimbangan. Mereka terlihat seperti seseorang yang menyembunyikan kabar buruk, atau seseorang yang sudah angkat tangan. Tarikan untuk membisu sampai kamu punya kejelasan adalah salah satu cara paling umum orang yang berniat baik memperburuk situasi yang tegang.

Sebutkan ketidakpastiannya keras-keras

Naluri, saat keadaan goyah, sering kali memancarkan kepercayaan diri yang penuh. Tersenyum, bilang semua akan beres, ganti topik. Orang menembus ini nyaris seketika, dan ia menjadi bumerang. Keceriaan palsu terbaca entah sebagai ketidaktahuan atau penutupan, dan keduanya membuat tim lebih cemas, bukan kurang.

Langkah yang lebih mantap adalah mengatakan hal yang benar dengan lugas. "Aku belum tahu bagaimana ini berakhir. Inilah yang aku tahu, inilah yang aku tak tahu, dan inilah kapan aku perkirakan kita akan tahu lebih banyak." Itu kedengaran sederhana. Ia juga pilihan yang lebih sulit dan lebih berani, dan ia melakukan sesuatu yang ampuh: ia memberi tahu orang bahwa mereka tidak gila karena merasa goyah, dan bahwa kamu takkan mengelola mereka dengan pemolesan.

Amy Edmondson, peneliti Harvard di balik gagasan keamanan psikologis, telah menghabiskan puluhan tahun menunjukkan apa yang terjadi saat orang merasa cukup aman untuk bersuara, bertanya, dan mengakui bahwa mereka belum punya jalan keluarnya. Karyanya menunjuk pada satu perilaku pemimpin yang mudah diremehkan. Saat kamu mengakui ketidakpastianmu sendiri dan kemungkinanmu sendiri untuk salah, kamu membuatnya aman bagi semua orang lain untuk melakukan hal yang sama. Sebaliknya, pemimpin yang selalu harus tampak tahu, diam-diam mengajari tim untuk menyembunyikan kekhawatiran dan tanda-tanda peringatan mereka, persis saat sinyal-sinyal itu paling penting.

Menyebut ketidakpastiannya tak sama dengan membuang setiap ketakutan dan kemungkinan terburuk yang tak tersaring ke kelompok. Ada garis antara jujur dan menggoyahkan. Katakan pada orang kebenarannya pada tingkat yang bisa mereka tahan dan tindaklanjuti. Luputkan mereka dari komentar berjalan tentang pusaranmu sendiri.

Beri orang sesuatu yang kukuh untuk dipegang

Saat gambaran besarnya tertutup kabut, penawarnya bukan ramalan palsu. Tapi lingkaran yang lebih kecil berisi hal-hal yang sebenarnya masih benar. Orang bisa menahan ketidakpastian yang luar biasa tentang masa depan kalau mereka punya sesuatu yang konkret dan bisa diandalkan untuk dipijak sekarang.

Beberapa hal yang bisa kamu tawarkan bahkan saat kamu tak bisa menawarkan jawaban:

• Sebutkan apa yang tidak berubah. Dalam hampir setiap gejolak, sebagian besar hal tetap mantap. Pekerjaan minggu ini. Cara kalian memperlakukan satu sama lain. Apa yang benar-benar dikuasai tim. Mengucapkan keras-keras apa yang tetap sama mengecilkan awan ketidakpastian sampai ke ukuran sebenarnya, yang biasanya lebih kecil dari yang terasa.
• Perpendek cakrawalanya. Saat tahun depan tak bisa diketahui, arahkan orang ke dua minggu ke depan. Fokus jangka pendek yang jelas dan bisa dikerjakan memberi energi cemas tempat yang berguna untuk dituju. Kemajuan pada sesuatu yang nyata adalah salah satu cara tercepat sebuah kelompok menenangkan dirinya.
• Beri tahu orang apa yang akan kamu lakukan dan kapan. "Aku akan membagikan apa pun yang kupelajari sampai Jumat, bahkan kalau kabarnya adalah tak ada kabar." Irama pembaruan jujur yang bisa diprediksi adalah jenis kestabilannya sendiri. Ia menghentikan orang dari mengisi keheningan dengan rasa cemas.
• Pertahankan rutinitasmu. Pertemuan rutin, cara rapat dibuka, ritual-ritual kecil. Di masa yang goyah ini tak sepele. Ini adalah pegangan tangan yang memberi tahu sistem saraf bahwa strukturnya masih bertahan.

Perhatikan bahwa tak satu pun dari ini menuntutmu tahu bagaimana ceritanya berakhir. Ia hanya menuntutmu jujur tentang masa kini dan bisa diandalkan tentang perilakumu sendiri. Itu jenis kepastian yang benar-benar bisa kamu berikan.

Kelaparkan pabrik gosip dengan memberi orang kebenaran

Ketidakpastian tak tinggal kosong untuk lama. Saat orang tak punya informasi yang nyata, mereka membuat informasinya sendiri, dan versi yang mereka ciptakan hampir selalu lebih gelap dari kenyataan. Peringatan samar tentang "ada beberapa perubahan yang datang" berubah, sebelum makan siang, jadi kepastian yang dibisikkan bahwa semua orang di departemen akan dipangkas. Ceritanya menyebar di percakapan sampingan dan obrolan grup yang takkan pernah kamu lihat, dan saat kamu mendengarnya, ia sudah mengeras jadi fakta.

Kamu tak bisa menghentikan orang dari bicara. Kamu bisa mendesak keluar gosip terburuk dengan menjadi sumber kebenaran yang paling bisa diandalkan di ruangan. Katakan lebih banyak, bukan lebih sedikit. Bahkan "Aku benar-benar tak tahu, dan inilah yang sedang kulakukan untuk mencari tahu" mengalahkan keheningan, karena ia memberi kekhawatiran tempat yang jujur untuk mendarat alih-alih membiarkannya bebas berkhayal. Saat orang percaya kamu akan memberi tahu apa yang kamu tahu begitu kamu bisa, mereka jauh lebih sedikit menghabiskan energi berspekulasi, dan jauh lebih banyak tetap berfungsi.

Biarkan orang punya perasaan mereka tanpa menyerap paniknya

Kelompok yang di bawah stres akan membawakanmu ketakutan, frustrasi, dan banyak pertanyaan yang tak bisa kamu jawab. Refleksnya entah menyerbu masuk dan memperbaiki perasaannya ("jangan khawatir, semua akan baik-baik saja") atau menutupnya rapat ("ayo tetap positif dan fokus pada pekerjaan"). Keduanya membuat orang merasa tak dilihat, dan orang yang tak dilihat jadi lebih keras atau angkat tangan.

Ada jalan ketiga, dan ia sebagian besar mendengarkan. Biarkan orang mengatakan hal yang sulit. "Ini menggoyahkan" atau "Aku dengar kamu khawatir tentang peranmu, dan itu hal yang sepenuhnya pantas untuk dikhawatirkan" berbuat lebih dari ceramah penyemangat mana pun. Kamu tak sedang menyetujui bahwa bencana sedang datang. Kamu sedang menunjukkan pada mereka bahwa kenyataan mereka diizinkan ada di ruangan. Kumpulan panduan dari Harvard Business Review tentang memimpin melewati ketidakpastian menyampaikan poin yang sama dengan lugas: akui apa yang orang rasakan, jujurlah tentang apa yang tak kamu tahu, dan jangan menutupinya dengan optimisme yang dipaksakan.

Disiplin yang lebih sulit adalah paruh keduanya: tetap mantap selagi kamu melakukannya. Kamu bisa sepenuhnya hadir untuk ketakutan seseorang tanpa tertular. Bayangkan menjadi ruangan tenang yang bisa mereka masuki, bukan cermin yang memantulkan paniknya kembali, lebih besar. Kalau kamu mendapati dirimu mulai tersedot ke bawah, itu isyaratmu untuk mundur, bernapas, dan mengurus pijakanmu sendiri sebelum kamu terus memegang pijakan mereka.

Urutan sederhana saat kamu harus menghadapi ruangan

Saat kamu benar-benar harus berdiri di depan kelompok yang khawatir dan kamu tak punya jawabannya, urutan langkah yang kasar membantu:

1. Mantapkan dirimu lebih dulu. Satu napas pelan sebelum kamu bicara. Tubuhmu menentukan suhu ruangan sebelum kata-katamu.
2. Katakan kebenaran yang jujur pada tingkat yang bisa dipakai. Apa yang diketahui, apa yang tak diketahui, kapan kamu akan tahu lebih banyak.
3. Akui perasaan di ruangan tanpa buru-buru menghapusnya.
4. Tunjuk apa yang masih kukuh dan fokus jangka pendeknya.
5. Buat satu janji konkret tentang bagaimana kamu akan terus mengabari mereka, lalu tepati.

Kamu takkan melakukan ini dengan sempurna. Kamu akan tergagap di satu pertanyaan, atau terdengar lebih goyah dari yang kamu mau. Itu tak apa, dan jujurnya itu manusiawi dengan cara yang dipercaya orang. Yang akan mereka ingat bukan apakah kamu terpoles. Tapi apakah kamu jujur, apakah kamu tetap tinggal, dan apakah kamu kembali saat kamu bilang akan kembali.

Saat ia lebih besar daripada masa sulit biasa

Memantapkan orang lain adalah pekerjaan nyata, dan ia menyedot cadanganmu sendiri. Memikul sebuah kelompok melewati rentang ketidakpastian yang panjang sambil mengelola ketidakpastianmu sendiri adalah salah satu hal paling menguras yang bisa dilakukan seseorang, dan ia punya harga. Perhatikan tanda-tandanya pada dirimu sendiri: rasa cemas yang tak kunjung mereda, tidur yang tak kunjung datang, kehampaan atau ketegangan terus-menerus yang mengikutimu pulang. Menjadi yang mantap bagi semua orang lain tak membuatmu kebal. Sering kali itu justru membuatmu lebih berisiko, karena kamu menyerap lebih banyak dan mengakuinya lebih sedikit.

Kalau ketegangannya menggerusmu, bicaralah dengan seseorang, dokter, terapis, orang tepercaya di luar situasi. Itu bukan melangkah keluar dari perannya. Itu cara kamu tetap di dalamnya. Kemantapan yang kamu coba tawarkan pada orang-orangmu harus diisi ulang dari suatu tempat, dan berpura-pura kamu tak membutuhkannya adalah cara paling pasti untuk kehabisan saat mereka paling membutuhkanmu.

Tak seorang pun bisa menjanjikan pada kelompok bahwa segalanya akan baik-baik saja. Yang bisa kamu jadi adalah orang yang mengatakan kebenaran, memegang strukturnya, dan tak menghilang saat keadaan sulit. Dalam kabut, itu bukan hal kecil. Bagi orang-orang yang berdiri di dekatmu, itu mungkin hal yang paling mantap yang terlihat.

Sumber

• Harvard Business Review, Leaders, It's Time to Build Your Tolerance for Uncertainty
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety
• Harvard Business Review, Our Favorite Management Tips on Leading Through Uncertainty