झटपट सुझाव
- बुरी खबर लाने वाले को शुक्रिया कहें।
- लक्ष्य तय करें, रास्ता उन्हें वापस सौंप दें।
- उन्हें ठीक-ठीक बताएँ कि क्या काम कर गया।
एक खास किस्म का मैनेजर होता है जिसके साथ लगभग हर किसी ने कम-से-कम एक बार काम किया होता है। आँकड़े हमेशा थोड़े पीछे रहते थे। माहौल हमेशा थोड़ा तना रहता था। आप देर तक रुकते, हर चीज़ दो बार जाँचते, और काम पूरा कर देते। और जिस दिन आपने काम पूरा किया, उसके अगले दिन निशाना और आगे खिसक जाता और घड़ी फिर से शून्य पर आ जाती, और वही चुपचाप डर दोबारा शुरू हो जाता।
एक तरह से यह काम करता है। यही तो जाल है। डर मेहनत का एक झोंका सचमुच पैदा करता है, और ठीक इसीलिए इतने सारे अगुआ बार-बार उसी की ओर हाथ बढ़ाते हैं। आप टीम को हरकत में देख सकते हैं। जो आप कमरे के आगे खड़े होकर नहीं देख पाते, वह यह है कि इसकी कीमत आपको क्या पड़ती है, क्योंकि वह कीमत बाद में और कहीं और सामने आती है: उस सुझाव में जो किसी ने नहीं रखा, उस गलती में जिसे किसी ने तब तक नहीं उठाया जब तक वह महँगी नहीं हो गई, उस अच्छे इंसान में जिसने चुपचाप अपना रेज़्यूमे ताज़ा कर लिया।
नतीजे निकालना और लोगों को डराना एक ही काम नहीं हैं। एक-दो तिमाही के लिए ये एक जैसे लग सकते हैं। पर ज़रा भी लंबे दौर में ये उल्टी दिशाओं में खींचते हैं।
डर असल में आपको क्या खरीदकर देता है
जब लोग खुद को खतरे में महसूस करते हैं, तो वे सिमट जाते हैं। ध्यान सिर्फ़ सामने खड़े खतरे तक सिकुड़ जाता है, जिसका काम पर आम तौर पर मतलब होता है—सबसे अच्छा काम करने के बजाय इल्ज़ाम से बचना। लोग खुद आगे बढ़कर कुछ कहना बंद कर देते हैं। वे उसी सवाल का जवाब देते हैं जो उनसे पूछा गया, उसका नहीं जो असल में मायने रखता था। वे पहले खुद को बचाते हैं, क्योंकि खतरे में पड़ा जानवर यही करता है, और बैठकों और स्लाइडों के नीचे हम आज भी जानवर ही हैं।
हार्वर्ड की शोधकर्ता एमी एडमंडसन ने दशकों उस चीज़ का अध्ययन किया है जिसे वे मनोवैज्ञानिक सुरक्षा कहती हैं—यह साझा एहसास कि आप बोल सकते हैं, सवाल पूछ सकते हैं, या कोई गलती मान सकते हैं, और इसके लिए आपको सज़ा या बेइज़्ज़ती नहीं मिलेगी। अस्पतालों, कारखानों और दफ़्तरों में उनका निष्कर्ष एक जैसा है। जिन टीमों में लोग ईमानदार होने को महफ़ूज़ महसूस करते हैं, वे तेज़ी से सीखती हैं और बेहतर प्रदर्शन करती हैं, क्योंकि बुरी खबर उस वक्त पहुँच जाती है जब उसके बारे में कुछ किया जा सके। डरी हुई टीम में बुरी खबर देर से आती है—अगर आती भी है तो।
डर पर टिकी प्रेरणा का असली बिल यही है। आप आज्ञापालन की कीमत चुका रहे हैं, और आज्ञापालन प्रतिबद्धता से कहीं छोटी चीज़ है। आज्ञाकारी इंसान वही करता है जो ज़रूरी है। प्रतिबद्ध इंसान उस मुश्किल को भाँप लेता है जिसके बारे में पूछने का आपको ख्याल ही नहीं आया, और उसके बड़ा होने से पहले उसे आपके पास ले आता है। आप किसी को धमकाकर इस दूसरे बर्ताव तक नहीं पहुँचा सकते। यह सिर्फ़ उन्हीं लोगों से आता है जो इतना महफ़ूज़ महसूस करते हैं कि खुलकर परवाह कर सकें।
दबाव खुद काम पर ही उल्टा क्यों पड़ता है
एक दूसरी मुश्किल भी है, और वह मेहनत की मात्रा की नहीं, बल्कि उसकी गुणवत्ता की है।
इंसानी प्रेरणा पर दशकों के शोध—जिसका बहुत हिस्सा मनोवैज्ञानिक एडवर्ड डेसी और रिचर्ड रायन ने खड़ा किया—एक साफ़ ढर्रे की ओर इशारा करते हैं: जब लोग ज़्यादातर किसी खतरे से बचने या लटकते इनाम के पीछे भागने के लिए काम करते हैं, तो उनकी प्रेरणा भुरभुरी हो जाती है। दबाव रहते तक यह चलती है और दबाव हटते ही ढह जाती है। गहरी, ज़्यादा टिकाऊ किस्म की लगन—वह जो एक बुरे हफ़्ते से भी बच जाती है और सचमुच का अच्छा काम पैदा करती है—इंसान के भीतर से उगती है। और यह तीन ज़रूरतों के पूरा होने पर टिकी होती है।
पहली है स्वायत्तता—यह एहसास कि अपना काम कैसे करना है, इसमें आपकी कुछ सचमुच की राय है। बेहिसाब आज़ादी नहीं। बस यह एहसास कि आप चुनाव करने वाले इंसान हैं, किसी कल पर रखा हाथ भर नहीं। दूसरी है दक्षता—यह एहसास कि आप किसी चीज़ में माहिर होते जा रहे हैं और अपनी प्रगति खुद देख सकते हैं। तीसरी है जुड़ाव—यह सीधा-सादा इंसानी एहसास कि आप यहाँ के हैं और आस-पास के लोग आपके साथ खड़े हैं।
डर इन तीनों को एक साथ ज़हरीला कर देता है। यह स्वायत्तता छीन लेता है, क्योंकि डरे हुए लोग ठीक वही करते हैं जो उन्हें कहा जाता है और उससे ज़्यादा कुछ नहीं। यह दक्षता को गला देता है, क्योंकि जहाँ नाकामी पर सज़ा मिलती हो, वहाँ आप वे जोखिम नहीं उठा सकते जो सीखने के लिए ज़रूरी हैं। और यह जुड़ाव को मार देता है, क्योंकि जहाँ लोग अपनी पीठ बचाते फिरें, वह जगह नहीं जहाँ किसी को लगे कि वह यहाँ का है। जब आप डर से अगुवाई करते हैं, तो आप सिर्फ़ लोगों के साथ सख्ती नहीं कर रहे। आप चुपचाप उसी ईंधन की टंकी खाली कर रहे हैं जिस पर आप चाहते हैं कि वे चलें।
तो फिर आप असल में नतीजे कैसे निकालें
इसका मतलब निशाना नीचा करना नहीं है। असल में इसका उल्टा। जो अगुआ लोगों से सबसे ज़्यादा निकलवाते हैं, वे आम तौर पर बहुत ऊँचे मानक और बहुत ऊँचा सहारा एक साथ रखते हैं। मानक साफ़ होते हैं और अपनापन सच्चा, और लोग दोनों पर खरे उतरने को उठ खड़े होते हैं। सख्त होना और डरावना होना एक ही चीज़ नहीं हैं।
रोज़मर्रा के काम में यह कैसा दिखता है, वह यहाँ है।
- "क्या" को लेकर साफ़ रहें, "कैसे" को लेकर उदार। नतीजा, गुणवत्ता का स्तर और समय-सीमा बिना किसी धुँधलके के तय करें। फिर जहाँ तक हो सके, लोगों को उस तक पहुँचने का रास्ता अपने हाथ में लेने दें। स्वायत्तता मंज़िल में नहीं, रास्ते में है। जिस लक्ष्य तक पहुँचने में लोगों का अपना हाथ रहा, उसके लिए वे ज़्यादा मेहनत करते हैं।
- आपके पास बुरी खबर लाना महफ़ूज़ बनाएँ। सबसे काम की एक चीज़ जो आप कर सकते हैं, वह है खबर लाने वाले को इनाम देना। जब कोई आपको बताए कि कोई प्रोजेक्ट पिछड़ रहा है, तो उस पिछड़न के बारे में कुछ करने से पहले, उसे जल्दी बताने के लिए खुलकर शुक्रिया कहें। ऐसा कुछ बार करें और आपकी टीम मुश्किलों को तभी सामने लाने लगेगी जब वे अभी छोटी और सस्ती हैं। खबर लाने वाले को एक बार सज़ा दें, तो वे साल भर के लिए चुप हो जाएँगे।
- गलती को इंसान से अलग रखें। "यह एक बग के साथ रिलीज़ हो गया, चलो पता करें कि यह कैसे निकल गया" टीम को सोचता रखता है। "तुमने ऐसा कैसे होने दिया" सबको खुद को बचाने में धकेल देता है। पहला तरीका तरीके को सुधारता है। दूसरा बस लोगों को छुपाना सिखाता है।
- लोगों को दिखने दें कि वे बेहतर हो रहे हैं। दक्षता उस फ़ीडबैक पर बढ़ती है जो खास और वक्त पर हो। किसी को ठीक-ठीक बताएँ कि क्या काम कर गया, सिर्फ़ यह नहीं कि स्लाइड "शानदार लगी।" उन्हें उनकी पिछली हद से ज़रा आगे तक खींचें, फिर जब वे उसे पार करें तो गौर करें। जो प्रगति लोग सचमुच देख सकें, वह मौजूद सबसे ताकतवर प्रेरणाओं में से एक है, और ध्यान देने के सिवा यह आपको कुछ नहीं पड़ती।
- काम को किसी सचमुच की चीज़ से जोड़ें। लोग तब ज़्यादा देते हैं जब वे समझते हैं कि उनके काम से किसका भला होता है और यह क्यों मायने रखता है। यह मत मान लें कि मतलब अपने-आप ज़ाहिर है। उसे कह दें। जो टीम यह जानती है कि यह चीज़ क्यों मायने रखती है, वह वे मुश्किलें भी सुलझा देगी जो आपने उसे कभी सौंपी ही नहीं थीं।
आप गौर करेंगे कि इनमें से कोई भी नरम नहीं है। ये डर से कम नहीं, ज़्यादा अनुशासन माँगते हैं। लोगों को धमकाना आसान है। ऊँचा मानक तय करना, और फिर वे हालात बनाना जिनमें लोग सचमुच उस पर खरे उतर सकें—यह ज़्यादा कठिन और ज़्यादा हुनर वाला काम है।
ईमानदार हिस्सा
डर के बिना अगुवाई करने का मतलब यह नहीं कि कोई नतीजे ही न हों, और इसका मतलब यह नहीं कि हर किसी को छूट मिल जाए। सच्ची जवाबदेही इज़्ज़त का हिस्सा है। फ़र्क इस बात में है कि जवाबदेही किस पर टिकी है। डर पर टिकी जवाबदेही कहती है—यह करो वरना तुम्हारे साथ कुछ बुरा होगा। भरोसे पर टिकी जवाबदेही कहती है—हम सहमत हुए थे कि यह मायने रखता है, मुझे तुम पर भरोसा है, और जब यह पटरी से उतरेगा तो मैं तुम्हें सीधे-सीधे बता दूँगा। एक लोगों को छोटा बनाता है। दूसरा उन्हें काबिल बालिगों की तरह बरतता है, और ज़्यादातर लोग, यह पाकर, इसके लायक बने रहने के लिए मेहनत करेंगे।
अगर आप अपनी टीम को दबाव पर चला रहे थे, तो इसे ठीक किया जा सकता है, और यह कह देना ज़रूरी है कि ऐसा करने के लिए आप कोई बुरे इंसान नहीं हैं। हममें से बहुतों को इसी तरह सँभाला गया और हमने यही सीखा कि बस यही एक सेटिंग मौजूद है। बदलाव छोटे से शुरू होता है। तीखी प्रतिक्रिया से पहले खुद को रोक लें। इस हफ़्ते किसी एक इंसान को ईमानदार बुरी खबर के लिए शुक्रिया कहें। एक फ़ैसला उस इंसान को वापस सौंप दें जो उसके सबसे करीब है।
जिन अगुओं के लिए लोग अपना बेहतरीन काम करते हैं और सालों साथ टिके रहते हैं, वे लगभग कभी वे नहीं होते जिनसे लोग सबसे ज़्यादा डरते थे। वे वे होते हैं जो सख्त और महफ़ूज़ एक साथ थे, जिन्होंने साफ़ कर दिया कि काम मायने रखता है और उसे करने वाले लोग भी। यह मेल जितना होना चाहिए उससे कहीं कम मिलता है। इसे बनाइए, और फिर आपको किसी को किसी चीज़ के लिए डराना नहीं पड़ेगा। वे जान-बूझकर अपना बेहतरीन आपके पास लाएँगे।
स्रोत
- American Psychological Association, Self-determination theory: A quarter century of human motivation research
- Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
- Harvard Kennedy School, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
- Self-Determination Theory, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being (Ryan and Deci, 2000)