झटपट सुझाव
- कुछ माँगने से पहले किसी सहकर्मी की मदद करो।
- लोगों को न्योता दो, उन पर काम मत थोपो।
- जब काम जीते, तब उनके नाम लो।
पिछले हफ़्ते तुम टीम के एक सदस्य थे। इस हफ़्ते तुम प्रोजेक्ट चला रहे हो, और वही लोग अब भी तुम्हारे बग़ल में बैठे हैं। कोई तुम्हें रिपोर्ट नहीं करता। किसी को वह करना ज़रूरी नहीं जो तुम कहते हो। और फिर भी किसी तरह काम पूरा होना है, समय पर, और सबको कमोबेश एक ही दिशा में खींचते हुए।
यह नेतृत्व का सबसे अजीब रूप है, और यह सबसे आम भी है। हममें से कोई जितना नेतृत्व करता है उसका ज़्यादातर बग़ल में होता है, नीचे की ओर नहीं। तुम तीन विभागों में किसी लॉन्च का तालमेल बिठा रहे हो। तुम वह अनौपचारिक केंद्र हो जिसे किसी ने आधिकारिक रूप से नियुक्त नहीं किया। तुम वही हो जो ग़ौर करता है कि काम भटक रहा है और कुछ कहता है। इसमें से किसी के साथ किसी से कुछ भी करवाने की ताक़त नहीं आती।
जब तुम्हारे पास कोई अधिकार न हो, तो प्रवृत्ति होती है उसके दिखावे की ओर हाथ बढ़ाने की। थोड़ा ज़ोर से बोलना, ज़रा हुक्म चलाने वाला ईमेल भेजना, यह इशारा करना कि किसने तुम्हें यह चलाने को कहा। बराबरी वालों के साथ यह लगभग हमेशा उलटा पड़ता है, क्योंकि वे कमरे के उस पार से ही एक उधार लिया बिल्ला भाँप लेते हैं। इसका एक बेहतर तरीक़ा है, और उस पर हुई रिसर्च हैरतअंगेज़ रूप से तय है।
पदवी कभी मुद्दा थी ही नहीं
इस पर ठहरना ज़रूरी है: जिन लोगों के पास अधिकार होता है वे भी शायद ही कभी उसी से नेतृत्व करते हैं। जिस मैनेजर को बार-बार कहना पड़े "क्योंकि मैं बॉस हूँ" वह कमरा पहले ही हार चुका है। असल असर वह चीज़ है जो दूसरे लोग तुम्हें देते हैं। Harvard Business Review ने सालों पहले इसे साफ़ कहा: नेता तब असरदार होते हैं जब दूसरे उन्हें वैसा मानते हैं — उनके विचारों को गंभीरता से लेकर, उनके सुझाव अपनाकर, और सलाह के लिए उनके पास आकर। ग़ौर करो कि उस वाक्य की हर क्रिया दूसरे इंसान की है। वे सुनते हैं। वे पीछे चलते हैं। वे तुम्हारी ओर मुड़ते हैं। तुम इसमें से कुछ नहीं छीनते। तुम इसे कमाते हो।
यानी पदवी की कमी वह बाधा नहीं जैसी वह लगती है। वह बस शॉर्टकट हटा देती है और तुम्हें वही चीज़ छोड़ देती है जो असल में काम करती है: भरोसा, विश्वसनीयता, और अपने आसपास के लोगों के काम आने का एक रिकॉर्ड।
ख़ामोश इंजन: माँगने से पहले दो
बराबरी वालों के नेतृत्व का सबसे टिकाऊ मॉडल दो बिज़नेस-स्कूल शोधकर्ताओं से आता है, Allan Cohen और David Bradford, जिन्होंने अध्ययन किया कि किसी संगठन में लोग आर-पार चीज़ें कैसे करवाते हैं जब वे किसी को हुक्म नहीं दे सकते। उनका जवाब था पारस्परिकता (reciprocity)। हम सब एक मोटा, ज़्यादातर अनजाना खाता रखते हैं कि किसने हमारी मदद की और किसने नहीं। जब तुम किसी सहकर्मी की मदद करते हो, तो तुम एक तरह का क्रेडिट जमा करते हो, और ज़्यादातर लोग उसे चुकाने का असली खिंचाव महसूस करते हैं।
उनकी ज़्यादा पैनी समझ इस बारे में थी कि मदद किसे माना जाए। Cohen और Bradford "मुद्राओं" (currencies) की बात करते हैं — वे अलग-अलग चीज़ें जिनकी लोग काम पर सचमुच क़दर करते हैं। किसी सहकर्मी के लिए वह बॉस के सामने पहचान है। किसी और के लिए वह जानकारी है, या ज़रा हल्का काम का बोझ, या दिलचस्प फ़ैसलों में शामिल किया जाना, या बस एक विशेषज्ञ के तौर पर इज़्ज़त महसूस करना। ग़लती यह मान लेना है कि हर कोई वही चाहता है जो तुम चाहोगे। हुनर इतना ध्यान देना है कि सीख लो कि हर इंसान के पास असल में किसकी कमी है, और फिर वह बनो जो उसे मुहैया कराए।
इसमें से कुछ भी हेरफेर नहीं है, बशर्ते तुम उसे सचमुच मानो। तुम लोगों को ख़रीद नहीं रहे। तुम ग़ौर कर रहे हो कि उन्हें क्या चाहिए और जहाँ हो सके वहाँ मदद कर रहे हो, वैसे ही जैसे तुम उम्मीद करोगे कि एक अच्छा सहकर्मी तुम्हारी मदद करे। नेतृत्व वाला हिस्सा यह जान-बूझकर करना है, और इसे पहले करना है।
पाँच चालें जो सचमुच काम करती हैं
जब तुम बग़ल में नेतृत्व कर रहे हो, तो छोटी चीज़ें ज़्यादातर बोझ ढोती हैं। कुछ जो भरोसे से मदद करती हैं:
- माँगो, सौंपो मत। "क्या तुम डेटा वाला हिस्सा ले सकते हो, क्योंकि तुम इसे सबसे अच्छा जानते हो?" इससे बिलकुल अलग पहुँचता है कि "मुझे चाहिए कि तुम डेटा वाला हिस्सा करो।" पहला तुम्हारे सहकर्मी के साथ उस क़ाबिल बड़े इंसान की तरह पेश आता है जो वे हैं। दूसरा उनके साथ ऐसे पेश आता है जैसे वे कोई मातहत हों, जो वे नहीं हैं।
- मक़सद को बॉस बनाओ, ख़ुद को नहीं। लोग किसी साफ़, साझा मक़सद के पीछे किसी बराबरी वाले की पसंद के पीछे चलने से बहुत पहले चलेंगे। उस चीज़ की ओर इशारा करते रहो जिसे तुम सब हासिल करने की कोशिश कर रहे हो, ताकि प्रोजेक्ट टीम को खींचे, बजाय इसके कि तुम्हें उसे धकेलना पड़े।
- सवालों से अगुवाई करो। जब तुम कमरे के सबसे वरिष्ठ विशेषज्ञ नहीं हो, तो तुम्हारा सबसे अच्छा औज़ार एक अच्छा सवाल है। यह इशारा करता है कि तुम इसे साथ मिलकर सुलझाने आए हो, पक्केपन का अभिनय करने नहीं। यह अक्सर तुम्हारे अपने पहले अंदाज़े से बेहतर जवाब भी पैदा करता है।
- खुलकर और अक्सर श्रेय दो। बराबरी वाले ग़ौर से देखते हैं कि तुम जीतें अपने पास तो नहीं समेट लोगे। वह इंसान बनो जो ठीक-ठीक बताए कि किसने क्या किया, ख़ासकर तब जब नेतृत्व सुन रहा हो। श्रेय में उदारता तुम्हारी सबसे सस्ती, सबसे ताक़तवर मुद्राओं में से एक है।
- अपने हिस्से में बेदाग़ रहो। बग़ल वाला अधिकार और कुछ इतनी तेज़ी से नहीं कमाता जितना अपना हिस्सा अच्छी तरह और समय पर करना। तुम दूसरों को उस मानक पर नहीं रख सकते जिसे तुम ख़ुद नहीं निभाते, और बराबरी वालों के साथ वह मानक पूरी तरह उदाहरण से लागू होता है।
तुम्हारे साथ ईमानदार होना सुरक्षित बनाओ
बराबरी वालों का अच्छा नेतृत्व सिर्फ़ उन्हें अमल पर लाने के बारे में नहीं। यह उन्हें तुम्हें सच बताने पर लाने के बारे में है, उन हिस्सों समेत जिन्हें तुम सुनना नहीं चाहोगे। कोई प्रोजेक्ट चुपचाप पटरी से तब उतरता है जब लोग हिमशैल देख लेते हैं और तय कर लेते हैं कि उसका ज़िक्र करना उनकी जगह नहीं।
हार्वर्ड की शोधकर्ता Amy Edmondson ने इसके अध्ययन में सालों बिताए और इसे एक नाम दिया: मनोवैज्ञानिक सुरक्षा (psychological safety)। यह यह साझा एहसास है कि तुम किसी चिंता, सवाल, या ग़लती के साथ बोल सकते हो बिना सज़ा पाए या छोटा महसूस कराए। उनके शुरुआती काम ने कुछ ऐसा निकाला जिसने उन्हें चौंका दिया। सबसे मज़बूत टीमों ने ज़्यादा ग़लतियाँ बताईं, कम नहीं। वे ज़्यादा गड़बड़ नहीं थीं। वे बस इतनी सुरक्षित थीं कि इस पर बात कर सकें कि क्या ग़लत हुआ, जो किसी टीम के कुछ भी ठीक करने का अकेला तरीक़ा है।
बिना पदवी के नेतृत्व करने वाले के लिए यह एक तोहफ़ा है, क्योंकि सुरक्षा बनाने के लिए ज़रा भी अधिकार नहीं चाहिए। तुम इसे इसमें बनाते हो कि तुम कैसे रिएक्ट करते हो। जब कोई सहकर्मी किसी समस्या की झंडी उठाए, तो कुछ और करने से पहले उसका शुक्रिया करो। जब तुम ग़लत हो, तो पहले और साफ़ कहो। जब किसी का विचार काम न करे, तो विचार को इंसान से अलग करो। यह कुछ बार करो और लोग तुम्हारे एक शब्द कहे बिना सीख लेते हैं कि तुम्हारे साथ ईमानदारी सुरक्षित है। वह साख तुम्हारे असर के लिए किसी भी पदवी से ज़्यादा करेगी।
जब बग़ल वाला नेतृत्व तुम्हारे ठीक करने का नहीं रहता
यहाँ एक असली हद है, और इसे नाम देना ज़रूरी है, क्योंकि उलटा दिखावा तुम्हें घिस देगा।
कभी-कभी कोई बराबरी वाला सहयोग नहीं करेगा, चाहे तुम कितने ही उदार या साफ़ हो। कभी-कभी टीम के दो लोग खुले टकराव में होते हैं, या किसी का बर्ताव हद पार कर रहा होता है, या काम बार-बार इसलिए नाकाम होता है कि भूमिकाएँ कभी सचमुच किसी ऐसे ने तय ही नहीं कीं जिसके पास तय करने की ताक़त हो। ये ऐसी समस्याएँ नहीं जिन्हें तुम बेहतर सवालों और ज़्यादा सद्भावना से ठीक कर सको। इन्हें अकेले, उधार के अधिकार पर ढोने की कोशिश ही वह तरीक़ा है जिससे अच्छे लोग थके और खिन्न होकर रह जाते हैं।
वही पल है जब जिसके पास औपचारिक अधिकार है उसे लाओ — अपने मैनेजर को, प्रोजेक्ट के प्रायोजक को, या अगर यह आचरण का मामला है तो HR को। ऐसा करना तुम्हारे नेतृत्व की नाकामी नहीं। तुम जो सुलझा सकते हो उसकी हद जानना, और बाक़ी सही इंसान को सौंपना, ख़ुद नेतृत्व है। तुम्हें असर दिया गया था, ऐसी नौकरी नहीं जो कभी तुम्हारी थी ही नहीं।
और अगर यह बीच की क़िस्म की भूमिका तुम्हें आम तौर पर घिस रही हो — अधिकार के बिना ज़िम्मेदारी, बस रिश्तों के दम पर टीम को जोड़े रखने का तनाव — तो उसे भी गंभीरता से लेना ज़रूरी है। अपने मैनेजर से बात करो कि कामयाब होने के लिए तुम्हें असल में क्या चाहिए। अगर बोझ तुम्हारे घर तक पीछा कर रहा हो और तुम्हारी नींद या मूड में बस जाए, तो कोई डॉक्टर या थेरपिस्ट तुम्हें उसे ढोने में मदद कर सकता है। लोगों का नेतृत्व करना असली काम है, तब भी जब कोई पदवी ऐसा न कहे। तुम्हें इसके लिए सहारे की ज़रूरत पड़ सकती है — यह जायज़ है।
पर ज़्यादातर वक़्त यह काम करता है। तुम पहले मदद करते हो। तुम हुक्म देने के बजाय माँगते हो। तुम ईमानदार होना सुरक्षित बनाते हो, और अपना सिरा साफ़ रखते हो। यह काफ़ी देर तक करो और एक दिन तुम्हें एहसास होगा कि टीम तुम्हारे पीछे चल रही है — इसलिए नहीं कि किसी ने उन्हें कहा, बल्कि इसलिए कि उन्होंने तय किया। यही वह नेतृत्व है जो टिकता है।
स्रोत
- Harvard Business Review, How to Lead When You're Not the Boss
- Harvard Business Review, Exerting Influence Without Authority
- Stanford Graduate School of Business, Influence Without Authority (Allan R. Cohen and David L. Bradford)
- Harvard Business School, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy C. Edmondson)