झटपट सुझाव
- जवाब देने से पहले एक सवाल पूछो।
- एक टुकड़ा नहीं, एक पूरी चीज़ सौंपो।
- एक चीज़ नाम दो जिसमें वो सचमुच माहिर हैं।
आपकी टीम का एक इंसान चुपचाप अटका हुआ है। शायद काग़ज़ पर वो ठीक चल रहा है, अपने आँकड़े छू रहा है, कभी कोई दिक्कत नहीं। पर चिंगारी मद्धम पड़ गई है। उसने मीटिंगों में सवाल पूछना बंद कर दिया है। वो काम कर रहा है, किसी बड़े काम में बढ़ नहीं रहा। आप इसे महसूस कर सकते हो, और वो भी।
हममें से ज़्यादातर, जब हम ये ग़ौर करते हैं, तो ग़लत औज़ार उठा लेते हैं। हम उन्हें किसी कोर्स में डाल देते हैं। हम किसी वेबिनार का लिंक भेज देते हैं। हम वादा करते हैं कि अगली तिमाही में "विकास के लिए वक़्त निकालेंगे," और अगली तिमाही कभी ठीक से आती ही नहीं। इसमें से कुछ भी ठीक-ठीक बुरा नहीं है। बस ये वो जगह नहीं है जहाँ से विकास सचमुच आता है।
विकास एक इंसान और जिसे वो जवाबदेह है उसके बीच के आम, रोज़ के रिश्ते से आता है। वो आप हो। और इस पर डेटा से बहस करना मुश्किल है।
आप उस प्रोग्राम से ज़्यादा मायने रखते हो
Gallup ने दशकों ये नापने में बिताए हैं कि लोगों को काम पर फलने-फूलने वाला क्या बनाता है, लाखों कर्मचारियों और हज़ारों टीमों में। उस रिसर्च का एक आँकड़ा बार-बार सामने आता है: किसी टीम कितनी जुड़ी हुई है, उसके फ़र्क़ का क़रीब 70 फ़ीसदी मैनेजरों के हिसाब में जाता है। सत्तर फ़ीसदी। सहूलियतें नहीं, मिशन स्टेटमेंट नहीं, ट्रेनिंग की सूची नहीं। वो इंसान जिसे वो रिपोर्ट करते हैं।
ये एक दबाव की तरह बैठ सकता है। इसे दूसरी तरह पढ़ो। इसका मतलब है कि किसी को बढ़ने में मदद करने की आपके पास उससे कहीं ज़्यादा ताक़त है जितनी आपकी कंपनी कोई भी प्रोग्राम ख़रीद सकती है, और आप इसे उन्हीं छोटे पलों में इस्तेमाल कर सकते हो जिनमें आप पहले से हो। किसी गलियारे में दो मिनट की बातचीत। काम का एक टुकड़ा जो आप अपने पास रखने के बजाय सौंप देते हो। एक सवाल जो आप किसी जवाब देने के बजाय पूछते हो।
उसी रिसर्च ने इस बारे में कुछ ख़ास पाया कि उस ध्यान को कहाँ लगाना है। जब लोग पुरज़ोर मानते हैं कि उनका मैनेजर उनकी ताक़तों पर ध्यान देता है, तो उनमें से क़रीब 67 फ़ीसदी जुड़े हुए होते हैं। जब उन्हें लगता है कि उनका मैनेजर उनकी कमज़ोरियों पर ही अटका रहता है, तो वो आँकड़ा ढह जाता है। हममें से ज़्यादातर का जो तकाज़ा होता है, कि किसी के काम में जो ग़लत है उसे ढूँढ़कर ठीक करो, वो असल में धीमा रास्ता निकलता है। किसी की पहले से मौजूद ताक़त पर बनाना ही तेज़ वाला है।
पहले ताक़तें, सिर्फ़ कमज़ोरियाँ नहीं
इसे ग़लत पढ़ा जाता है, सो साफ़ कर देते हैं। "ताक़तों पर ध्यान दो" का मतलब असली दिक्कतें नज़रअंदाज़ करना या खोखली तारीफ़ बाँटना नहीं है। अगर कोई डेडलाइन चूक रहा है या सहकर्मियों के साथ बुरा बर्ताव कर रहा है, तो इसे एक सीधी बातचीत चाहिए, नरमी से और जल्दी।
इसका मतलब है कि आप कहाँ निवेश करना चुनते हो। अपनी टीम के किसी ऐसे इंसान की कल्पना करो जो एक शानदार लेखक है और एक अनगढ़ प्रस्तुतकर्ता। आप एक साल उसकी प्रस्तुतियों को चार से छह तक घसीटने में बिता सकते हो। या आप वो साल उसके लेखन को आठ से उस चीज़ में बदलने में बिता सकते हो जिस पर आपकी पूरी टीम भरोसा करती है, और बड़ी प्रस्तुतियाँ सँभालने के लिए कोई और ढूँढ़ सकते हो। दूसरा रास्ता ज़्यादा पैदा करता है, और वो इंसान सुधारे जाने के बजाय देखा गया महसूस करता है। वो दिन की शुरुआत ये जानकर करता है कि वो किस काम के लिए है।
सो किसी के लिए कोई विकास योजना बनाने से पहले, आपको उन्हें जानना होगा। उनका रेज़्यूमे नहीं। उन्हें। किस तरह का काम उन्हें वक़्त का होश भुला देता है? वो क्या आसानी से करते हैं जो दूसरों को मुश्किल लगता है? सहकर्मी पहले से किसमें मदद के लिए उनके पास जाते हैं? जब उन्होंने ये नौकरी ली थी तब वो किसमें माहिर होना चाहते थे? आप एक ऐसे इंसान को नहीं बढ़ा सकते जिसे आपने सचमुच ग़ौर ही नहीं किया, और ज़्यादातर लोग, सीधे और बिना फ़ैसले के पूछे जाने पर, आपको ठीक-ठीक बता देंगे कि वो कहाँ की ओर बढ़ना चाहते हैं। हम शायद ही पूछते हैं। हम मान लेते हैं। वो मान लेना ही वो जगह है जहाँ बहुत-सा चुपचाप अटकाव शुरू होता है।
जवाब देना बंद करो
ये रही वो आदत जो सबसे ज़्यादा बदलती है, और इसे तोड़ना सबसे मुश्किल है।
जब कोई आपके पास कोई दिक्कत लाता है, तो सबसे तेज़ चीज़ जो आप कर सकते हो वो है उसे हल कर देना। आप जवाब जानते हो। आपने ये पहले देखा है। उन्हें बताने में तीस सेकंड लगते हैं। ये नेतृत्व जैसा लगता है, और मदद जैसा लगता है।
ये भी वही तरीक़ा है जिससे आप लोगों को छोटा बनाए रखते हो।
Harvard Business Review के लेखक Herminia Ibarra और Anne Scoular ने मैनेजर के बॉस से कोच बनने के बदलाव पर एक ख़ूब उद्धृत लेख में इसे साफ़ कहा। पुराना मॉडल आसान था, मैनेजर जवाब जानता था और उन्हें ऊपर से नीचे थमा देता था। ये तब काम करता था जब काम स्थिर था और बॉस सचमुच सबसे अच्छा जानता था। ये अब काम नहीं करता, जब किसी दिक्कत के सबसे क़रीब के लोग अक्सर उसे आपसे बेहतर समझते हैं, और जब आपका काम जवाब रखने से कम और ऐसे लोगों को बढ़ाने का ज़्यादा है जो अपने जवाब खुद ढूँढ़ सकें।
बदलाव बताने से पूछने की ओर है। थेरेपी नहीं। अंतहीन खुली-बंद बातें नहीं। बस अपनी सलाह से पहले एक सच्चा सवाल। अपनी अगली बातचीत में इन्हें आज़माओ:
- "तुमने अब तक क्या-क्या आज़माया है?"
- "तुम्हें क्या लगता है यहाँ असल में हो क्या रहा है?"
- "अगर मैं यहाँ न होता, तो तुम क्या करते?"
- "वो कौन-सा हिस्सा है जिसके बारे में तुम सबसे कम पक्के हो?"
फिर इंतज़ार करो। चुप्पी लंबी लगेगी। लगने दो। ज़्यादातर लोग, दो सेकंड और एक सच्चा सवाल मिलने पर, ज़्यादातर रास्ता खुद ही जवाब तक चलकर पहुँच जाएँगे। जब वो ऐसा करते हैं, तो दो चीज़ें एक साथ होती हैं। वो दिक्कत हल कर लेते हैं, और वो थोड़ा बड़े हो जाते हैं। एक साल में ये सौ बार करो और आपने एक ऐसा इंसान बना लिया जिसे हर फ़ैसले के लिए आपकी ज़रूरत नहीं। बस यही पूरा खेल है।
आपके लिए एक चुपचाप फ़ायदा भी है। एक टीम जो आपके पास दिक्कतें कच्ची के बजाय पहले से चबाई हुई लाती है, वो टीम है जो आपका वक़्त आपको वापस दे देती है।
असली काम सौंपो
आप अपने आराम के दायरे के अंदर नहीं बढ़ सकते, और न ही कोई और। लोग तब खिंचते हैं जब उन्हें कुछ ऐसा थमाया जाता है जो उन्होंने पहले किए से ज़रा बड़ा हो, इतने सहारे के साथ कि वो डूबें नहीं और इतनी जगह के साथ कि वो उसे सचमुच अपना कह सकें।
यहीं ज़्यादातर नेक नीयत वाले मैनेजर अटक जाते हैं। हम बोरिंग चीज़ें सौंप देते हैं और दिलचस्प, नज़र आने वाला, ऊँचे-दाँव वाला काम अपने पास रख लेते हैं, क्योंकि उस काम में ग़लतियाँ चुभती हैं। पर वही नज़र आने वाला काम ठीक वो है जो लोगों को बढ़ाता है, और ठीक वो है जो आगे बढ़ने के लिए उन्हें अपने रिकॉर्ड में चाहिए।
किसी को नाकामी के लिए तैयार किए बिना ये करने के कुछ तरीक़े:
- एक पूरी चीज़ दो, एक टुकड़ा नहीं। किसी छोटे प्रोजेक्ट को शुरू से आख़िर तक अपना होना, किसी बड़े का एक हिस्सा करने से ज़्यादा सिखाता है। लोग नतीजा थामने से बढ़ते हैं।
- लक्ष्य के बारे में साफ़ रहो, तरीक़े के बारे में ढीले। उन्हें बताओ कि "हो गया" कैसा दिखता है और क्यों मायने रखता है। फिर उन्हें अपने तरीक़े से वहाँ पहुँचने दो, चाहे वो आपका तरीक़ा न हो।
- इसे एक खिंचाव के तौर पर ज़ोर से नाम दो। "ये तुम्हारे किए से बड़ा है, और मैंने ये तुम्हें जान-बूझकर दिया क्योंकि मुझे लगता है तुम तैयार हो। अगर मुश्किल हो तो मैं तुम्हारे साथ हूँ।" वो एक वाक्य डर को भरोसे के वोट में बदल देता है।
- सिर पर मँडराए बिना पास रहो। एक-दो हाल-चाल तय कर दो ताकि वो अकेले न हों, और उनके बीच रास्ते से हट जाओ।
मुश्किल हिस्सा उन्हें अधूरेपन से करने देना है। वो ऐसे चुनाव करेंगे जो आप न करते। जब तक कोई चीज़ सचमुच पटरी से न उतर रही हो, उसे चलने दो। ग़लतियों में ही सीख रहती है। और एक जाल नाम देने लायक है: जिस पल चीज़ें तनाव भरी होती हैं, काम वापस छीनने का तकाज़ा हावी हो जाता है। उसका विरोध करो। पहली डगमगाहट पर ही वापस ले लेना एक इंसान को सिखाता है कि आपने कभी सचमुच उस पर इसका भरोसा किया ही नहीं था, और अगली बार वो आप पर यक़ीन कर लेंगे।
वो चीज़ जो इन सबको मुमकिन बनाती है
इसमें से कुछ भी डर के माहौल में काम नहीं करता। आप सबसे अच्छे सवाल पूछ सकते हो और सबसे अच्छे प्रोजेक्ट सौंप सकते हो, और अगर लोग आपसे डरते हैं, तो ये सब फट जाता है। वो आपको वही बताएँगे जो उन्हें लगता है आप सुनना चाहते हो। वो शुरुआती ग़लतियाँ तब तक छुपाएँगे जब तक वो ग़लतियाँ महँगी न पड़ जाएँ। वो सुरक्षित खेलेंगे, जो बढ़ने का उल्टा है।
Harvard की Amy Edmondson ने उस हालात को नाम दिया जो विकास को मुमकिन बनाती है: psychological safety (मनोवैज्ञानिक सुरक्षा), यानी ये साझा एहसास कि किसी सवाल, चिंता, अधूरे ख़याल, या ग़लती के साथ बोलने पर आपको सज़ा या ज़लील नहीं किया जाएगा। ये नरमी नहीं है, और ये लकीर नीची करने के बारे में नहीं है। ये इसका उल्टा है। जैसा Edmondson का काम दिखाता है, सबसे तेज़ सीखने वाली टीमें वो होती हैं जहाँ लोग इतना सुरक्षित महसूस करते हैं कि इस बारे में ईमानदार रह सकें कि क्या काम नहीं कर रहा, ताकि टीम उसे सचमुच ठीक कर सके।
आप इसे इस तरह बनाते हो कि आप छोटी चीज़ों पर कैसे जवाब देते हो। जब कोई कोई ग़लती मानता है, तो क्या आपका चेहरा खुला रहता है, या कस जाता है? जब कोई आपसे असहमत होता है, तो क्या उसे बाद में इसकी क़ीमत चुकानी पड़ती है? जब कोई कोई ज़ाहिर-सा सवाल पूछता है, तो क्या आप उसे बेवक़ूफ़ महसूस कराते हो? लोग आपको लगातार एक सवाल के जवाब के लिए पढ़ते रहते हैं: क्या इस इंसान के साथ ईमानदार रहना सुरक्षित है? आप उन्हें जो भी सिखाने की उम्मीद रखते हो, वो सब इसी पर टिका है कि जवाब हाँ हो।
सबसे आसान हरकत है पहले जाना। जब आप न जानो तब "मुझे नहीं पता" कहो। अपनी ग़लतियाँ ज़ोर से मानो। किसी का शुक्रिया अदा करो जब वो आपको कोई मुश्किल बात बताए। हर बार जब आप ऐसा करते हो, आप पूरी टीम को वही करने की इजाज़त देते हो।
इस हफ़्ते सचमुच क्या करें
लोगों को विकसित करना किसी बड़े अभियान जैसा लगता है। ये दरअसल कुछ छोटी आदतों का सेट है, दोहराई गई। शुरू करने के लिए एक-दो चुनो:
- किसी के साथ एक असली बातचीत करो कि वो कहाँ जाना चाहते हैं, सिर्फ़ ये नहीं कि शुक्रवार तक क्या देना है। पूछो, फिर ज़्यादातर सुनो।
- खुद को जवाब देने ही वाला पकड़ो, और बजाय इसके एक सवाल पूछो। शुरू करने के लिए दिन में एक बार काफ़ी है।
- काम का एक टुकड़ा ढूँढ़ो जिसे आप अपने पास जमा किए बैठे हो और उसे किसी ऐसे को सौंप दो जो उससे बढ़े।
- किसी चीज़ को ज़ोर से नोट करो जिसमें कोई इंसान सचमुच माहिर है। ख़ास बनो। "तुम अपने काम में अच्छे हो" कुछ नहीं करता। "जिस तरह तुमने कॉल पर उस क्लाइंट को ठंडा किया वो कमाल था" बैठता है।
- अगली बार जब कोई आपके पास कोई ग़लती लाए, तो "बताने के लिए शुक्रिया" से शुरू करो।
इनमें से किसी के लिए कोई बजट या कैलेंडर पर मीटिंग नहीं चाहिए। इनके लिए ध्यान चाहिए, जो लोगों को बढ़ाने की असली पूँजी है।
इसके बोझ पर एक बात
इन सबका एक चुपचाप पहलू है। दूसरों के विकास को, अपने ही लक्ष्यों और अपनी ही ज़िंदगी के ऊपर, उठाना एक असली बोझ है, और सबको विकसित करने में खुद को उँडेलते हुए खुद को ज़मीन में पीस देना आसान है। अगर आप निचुड़े हुए और किनारे पर हो, तो आप अपनी टीम के लिए एक टिका हुआ, सुरक्षित मौजूदगी नहीं बन सकते। आपका अपना पैर पहले आता है, स्वार्थ से नहीं, बल्कि इसलिए कि वो उस सब का स्रोत है जो आप देने की कोशिश कर रहे हो।
और अपनी भूमिका की हदें ग़ौर करो। आप किसी के हुनर विकसित कर सकते हो और उनके लिए दरवाज़े खोल सकते हो। आप वो ठीक नहीं कर सकते जो ठीक करना आपका काम नहीं है। अगर आपकी टीम का कोई इंसान किसी ऐसे तरीक़े से जूझ रहा है जो काम से परे जाता है, सिमटा हुआ, हावी, साफ़ तौर पर ठीक नहीं, तो सबसे मेहरबान और सबसे काम की चीज़ जो आप कर सकते हो वो ज़्यादा कोचिंग करना नहीं है। वो है इंसान होना, नरमी से पूछना कि वो सचमुच कैसे हैं, और उन्हें असली सहारे की ओर इशारा करना, एक डॉक्टर, एक काउंसलर, आपके संगठन का एम्प्लॉई असिस्टेंस प्रोग्राम अगर है, या कोई क्राइसिस लाइन अगर बात जल्दी की हो। ये जानना कि आप किसी के लिए कितना बोझ उठा सकते हो, उसका किनारा अपने-आप में एक तरह की अगुवाई है।
लोगों को बढ़ाना धीमा, ज़्यादातर अनदेखा काम है। आपको शायद ही इसका पूरा चाप देखने को मिलता है। पर बरसों बाद, कोई उस बॉस की कहानी सुनाएगा जिसने उन पर भरोसा किया कि वो मुश्किल चीज़ कर सकते हैं, इससे पहले कि वो खुद पर भरोसा करते, और जवाब देने के बजाय सवाल पूछा, और उन्हें आज़माने दिया। आप किसी के लिए वो कहानी बन सकते हो। शायद आप पहले से ही किसी के लिए हो, चाहे आपने ग़ौर किया हो या नहीं।
स्रोत
- Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
- Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
- Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra and Anne Scoular)
- Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (on Amy Edmondson's research)