La connaissance de soi comme compétence de leadership

Il y a un silence particulier qui suit un retour que vous n'aviez pas vu venir. Quelqu'un vous dit que vous paraissez impatient en réunion, ou que les gens se retiennent en votre présence, ou que ce que vous pensiez être votre force est précisément ce qui épuise votre équipe. Pendant une seconde, le sol bascule. La version de vous-même que vous traîniez partout ne correspond pas à celle avec laquelle les autres vivaient.

La plupart d'entre nous connaissent ce sentiment. Ce qui est plus difficile à accepter, c'est la fréquence à laquelle cela se produit sans que personne ne dise un mot.

La psychologue Tasha Eurich a passé des années à étudier cela avec son équipe de recherche, en interrogeant des milliers de personnes. Le résultat phare est humble. Environ 95 pour cent des gens croient se connaître. Quand on le mesure réellement, seuls 10 à 15 pour cent le font. Presque tout le monde, autrement dit, se promène plutôt sûr de bien se connaître tout en passant discrètement à côté.

Cet écart est le véritable sujet de cet article. La connaissance de soi sonne « doux », comme quelque chose qu'on mettrait sur un tableau de visualisation. C'est plutôt le contraire. C'est la compétence qui décide si toutes vos autres compétences atterrissent comme vous l'entendez, et c'est celle que la plupart des dirigeants supposent avoir déjà maîtrisée.

Deux façons de voir

Le travail d'Eurich trace une ligne qu'il vaut la peine de retenir. Il existe deux types distincts de connaissance de soi, et être bon dans l'un ne dit rien de l'autre.

Le premier est interne : à quel point vous comprenez clairement vos propres valeurs, vos réactions, ce que vous voulez, ce qui vous déclenche, ce dans quoi vous êtes réellement bon. C'est le regard tourné vers l'intérieur. C'est ce que les gens veulent généralement dire par « se connaître ».

Le second est externe : à quel point vous comprenez avec justesse la façon dont vous apparaissez aux autres. Pas la façon dont vous espérez apparaître. La façon dont vous apparaissez réellement.

Le point surprenant, c'est que ces deux-là n'avancent pas ensemble. Vous pouvez être profondément réflexif, tenir un journal chaque matin, connaître vos déclencheurs sur le bout des doigts, et n'avoir presque aucune idée que votre équipe vous perçoit comme froid ou autoritaire. Eurich a trouvé toute une catégorie de gens ainsi. Ils ont fait le travail intérieur, alors ils sont convaincus de bien se connaître, mais ils ont entièrement sauté la moitié extérieure. Le résultat est une personne qui se sent examinée et qui est, pour tous ceux qui l'entourent, un peu à côté de la plaque.

Pour quiconque dirige, c'est la moitié externe qui mord. Vos intentions vivent dans votre tête. Votre impact vit dans les autres. Ils ne réagissent jamais qu'à la seconde.

Pourquoi être promu peut empirer les choses

Voici la torsion inconfortable. On pourrait s'attendre à ce que la connaissance de soi grandisse avec l'expérience et l'ancienneté. Les données indiquent le contraire.

Les recherches d'Eurich ont montré que les dirigeants plus puissants et plus haut placés ont tendance à surévaluer leurs propres capacités, et que les gens autour d'eux voient souvent un écart plus grand, et non plus petit. Il y a un mécanisme simple derrière cela. Plus vous montez, moins les gens sont prêts à vous dire la vérité. Votre titre se met à parler à votre place. Le retour honnête se tarit au moment précis où vous en avez le plus besoin, et vous pouvez confondre le silence avec l'accord.

Ainsi le dirigeant poursuit sa route, confiant, tandis que le tableau réel dérive doucement hors de vue. Le pouvoir ne monte pas seulement à la tête. Il raréfie d'abord l'information qui parvient à cette tête.

Ce que cela coûte, et ce que cela vaut

Quand la connaissance de soi manque, les dégâts ne sont pas spectaculaires. C'est un impôt régulier. Les décisions se prennent sur une version flatteuse des faits. Le même conflit revient sans cesse parce que personne n'a nommé le rôle que vous y jouez. De bonnes personnes partent pour des raisons qu'elles ne disent jamais tout à fait à voix haute.

Quand elle est présente, le calcul s'inverse. Daniel Goleman, qui a mis l'intelligence émotionnelle sur la carte, place la conscience émotionnelle de soi au fondement de tout l'édifice, la compétence sur laquelle les autres se construisent. Des travaux issus de son cadre, examinés par le cabinet de conseil Korn Ferry, ont montré que les dirigeants forts en conscience émotionnelle de soi avaient aussi tendance à être forts dans la plupart des autres compétences de leadership, et que leurs équipes fonctionnaient avec une grande énergie et de solides performances la grande majorité du temps. Les dirigeants qui en manquaient avaient tendance à laisser derrière eux un climat aigre.

Cela rejoint quelque chose que la plupart d'entre nous avons ressenti depuis l'autre bout. Les patrons pour qui nous avons fait notre meilleur travail étaient rarement les plus brillants ou les plus certains. C'étaient ceux qui connaissaient leurs propres limites, qui pouvaient dire « c'est un point faible chez moi » sans broncher, qui ne vous obligeaient pas à gérer leurs angles morts en plus de votre vrai travail.

Comment la développer concrètement

La connaissance de soi n'est pas une personnalité qu'on vous remet. C'est une pratique, et elle se construit. Quelques éléments qui font réellement bouger les choses :

• Demandez « quoi », pas « pourquoi ». C'est l'une des découvertes les plus utiles d'Eurich. Quand quelque chose tourne mal et que vous vous demandez *pourquoi* (pourquoi suis-je ainsi, pourquoi ai-je réagi de cette façon), vous avez tendance à plonger dans des récits et de l'autojustification plutôt que dans la vérité. Remplacez par *quoi*. « Que se passait-il pour moi à ce moment-là ? Qu'ont en commun ces situations ? Que voudrais-je faire différemment ? » Les questions en *quoi* vous gardent tourné vers l'avant et arrêtent la rumination avant qu'elle ne commence.
• Allez chercher le regard extérieur exprès. La réflexion intérieure seule est une chambre d'écho. Vous avez besoin d'un petit nombre de personnes qui vous diront la chose peu flatteuse, et vous devez faire en sorte qu'elles puissent le faire en toute sécurité. Choisissez-en deux ou trois en qui vous avez confiance. Posez une question précise, non pas « un retour ? » mais « quelle est une chose que je fais qui me rend plus difficile à côtoyer ? » Puis tenez avec la réponse au lieu de vous défendre contre elle.
• Observez la salle, pas seulement vous-même. Votre impact se manifeste dans le comportement des autres. Les gens se taisent-ils quand vous entrez ? Cessent-ils de vous apporter des problèmes ? Sur-expliquent-ils, ou se précipitent-ils pour être d'accord ? La salle est un miroir. Apprenez à la lire.
• Nommez vos schémas avant qu'ils ne vous gouvernent. Repérez les situations récurrentes qui vous déstabilisent, comme un certain type de désaccord, le fait d'être interrompu, ou une personne en particulier. Vous ne pouvez pas gérer une réaction que vous ne voyez pas venir. La nommer, c'est déjà la moitié du travail.
• Rendez le retour supportable. Les gens ne continueront à vous dire la vérité que si cela se passe bien pour eux quand ils le font. Remerciez la personne qui vous a dit la chose difficile, même quand ça pique. Surtout alors. La façon dont vous réagissez à un retour honnête décide si vous en obtiendrez jamais un second.

Aucun de ces points ne nécessite une retraite ou une refonte de personnalité. Ce sont de petites habitudes répétables. Le but n'est pas d'arriver à un soi achevé, pleinement connu. Ce soi n'existe pas. Le but est d'empêcher l'écart entre qui vous pensez être et qui vous êtes réellement de grandir dans l'obscurité.

Une note plus douce avant de partir à la chasse aux défauts

Une mise en garde, car c'est le genre de compétence qui peut tourner. La connaissance de soi est censée vous rendre plus clair, pas vous donner un bâton plus pointu pour vous frapper. Si tourner votre attention vers l'intérieur produit surtout une liste de tout ce qui ne va pas chez vous, ce n'est pas de la lucidité. C'est de la rumination habillée en lucidité, et elle tend à rendre les gens plus anxieux et moins efficaces, pas l'inverse.

Le but est honnête, pas dur. Vous essayez de vous voir comme le ferait un bon mentor, lucide sur les écarts, mais fondamentalement de votre côté. Si votre regard intérieur sur vous-même est implacablement punitif depuis un moment, ou si regarder à l'intérieur vous fait régulièrement basculer dans un endroit sombre, cela mérite d'en parler avec un thérapeute. Connaissance de soi lucide et bienveillance envers soi ne sont pas opposées. Les gens qui grandissent le plus ont généralement les deux.

Commencez petit. Posez à une personne une question honnête cette semaine, et écoutez vraiment la réponse. C'est tout le commencement.

Sources

• Harvard Business Review, What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) (Tasha Eurich)
• Korn Ferry, What is Emotional Self-Awareness?
• University of Chicago Harris School of Public Policy, High-Performing Professionals Run on Self-Awareness