Les moments les plus difficiles, gérés avec humanité

Il existe une forme particulière d'appréhension qui surgit la veille du jour où vous devez annoncer aux gens quelque chose de difficile. Vous répétez les mots. Vous vous réveillez à quatre heures du matin en rejouant la conversation. Une part de vous voudrait l'adoucir jusqu'à ce que ce soit à peine vrai, et une autre voudrait en finir si vite que personne n'ait le temps de réagir. Ces deux instincts cherchent à vous protéger, vous, pas eux.

C'est le travail auquel personne ne se porte volontaire et que tout le monde finit par affronter. Une vague de licenciements. Un projet dans lequel les gens ont versé un an de leur vie, fermé. Une réorganisation qui bouleverse la vie de gens que vous respectez. Un avenir que vous ne pouvez sincèrement pas prédire, et une équipe qui se tourne vers vous pour que vous en disiez quand même quelque chose.

Vous ne pouvez pas rendre la nouvelle bonne. Ça, c'est figé. Ce qui vous appartient encore entièrement, c'est la façon dont elle atterrit, et le fait que les gens en face repartent en se sentant comme des êtres humains ou comme des lignes de tableur. Cette différence est plus grande qu'elle n'en a l'air, et elle dure plus longtemps que l'instant.

Le coût d'un mauvais traitement est lent, pas bruyant

Quand une annonce difficile se passe mal, vous ne le payez généralement pas l'après-midi même. Vous le payez pendant des mois.

Les dégâts d'un licenciement maladroit, par exemple, ne touchent pas seulement les gens qui partent. Ils touchent ceux qui restent et qui ont vu comment cela s'est fait. La Harvard Business Review, à propos de la communication compatissante des licenciements, souligne une chose facile à oublier quand on se concentre sur la logistique immédiate : les personnes qui restent lisent l'ensemble comme un avant-goût de la façon dont elles seraient traitées si c'était leur tour. La confiance, le moral et l'envie de donner à l'entreprise le meilleur de soi ne reviennent pas au trimestre suivant. Ils se reconstruisent lentement, s'ils se reconstruisent.

Il y a un piège connexe qu'il vaut la peine de nommer. La recherche sur les mauvaises nouvelles lui donne un surnom direct : on tue le messager. Les personnes qui transmettent une information indésirable sont jugées plus durement, même quand elles n'avaient rien à voir avec la décision. Sachant cela, la tentation est de se cacher. Envoyer le courriel et disparaître. Laisser les RH s'en occuper. Rester vague. Chacun de ces gestes vous protège une heure et vous coûte la chose dont vous avez réellement besoin : rester quelqu'un que les gens pourront entendre une fois que ce sera terminé.

Ce que les gens demandent vraiment quand le sol se dérobe

Sous les questions que les gens posent à voix haute, il y en a généralement une qu'ils ne posent pas. *Suis-je en sécurité ici ? Puis-je faire confiance à ce que vous me dites ?*

Amy Edmondson, la professeure de Harvard qui a consacré sa carrière à l'étude de la sécurité psychologique, fait remarquer une chose presque contre-intuitive : ce sentiment de sécurité compte *davantage* quand les choses sont incertaines, pas moins. Quand le chemin est clair, les gens peuvent surtout se guider eux-mêmes. Quand il ne l'est pas, ils ont besoin de pouvoir poser la question qui fait peur, d'avouer qu'ils sont inquiets, et d'entendre une réponse franche sans être punis pour cela. Et elle est directe sur ce qui ne fonctionne plus. On ne peut pas mener par la peur. Comme moteur ou comme façon de tirer du bon travail des gens dans un monde imprévisible, cela échoue tout simplement.

L'instinct sous la pression est de tout verrouiller. Contrôler le message, limiter les questions, projeter une certitude que vous n'avez pas. Cet instinct est presque toujours mauvais. Ce qui stabilise une équipe ébranlée, ce n'est pas une assurance que vous feignez. C'est une honnêteté qu'elle peut sentir.

Une manière de traverser la conversation

Aucun script ne rend cela indolore. Mais il existe une forme qui respecte les gens, et elle tient debout que vous parliez à une personne ou à trois cents.

Dites la chose difficile tôt et simplement

Ne l'enterrez pas. N'ouvrez pas sur cinq minutes de contexte sur la conjoncture du marché avant d'arriver à la partie qui change la vie de quelqu'un. Les gens peuvent entendre une mauvaise nouvelle. Ce qu'ils ne supportent pas, c'est de rester assis dans une pièce, sachant déjà qu'elle arrive, pendant que vous tournez autour. Commencez par la vérité, en mots clairs, puis expliquez. « Nous fermons le projet. Voici ce que cela signifie pour vous, et voici pourquoi. »

Dites-leur ce que vous savez et avouez ce que vous ignorez

Une réassurance vague se lit comme un mensonge, parce que c'en est généralement un. « Tout va bien se passer » n'est pas une chose que vous pouvez promettre, et les gens le savent. Bien plus stable est la version honnête : « Voici ce qui est décidé. Voici ce qui ne l'est pas encore. Voici quand vous en saurez plus, et vous l'apprendrez de moi. » La prévisibilité est un cadeau que vous pouvez offrir même quand la nouvelle est mauvaise. Une personne qui sait ce qui arrive et quand peut s'y préparer. Une personne laissée à deviner ne fait que tourner en rond.

Ne gérez pas votre propre inconfort en précipitant le leur

Le silence qui suit l'annonce d'une mauvaise nouvelle est censé être là. Laissez-le s'installer. Ne le remplissez pas de justifications et ne réparez pas l'émotion à leur place. Si quelqu'un est en colère, c'est permis. Si quelqu'un se tait, c'est permis aussi. Votre rôle à ce moment-là est de rester dans la pièce, pas de parler pour vous extraire de l'inconfort. Comme le décrit un entretien de la Harvard Business Review avec le chercheur en organisation Robert Sutton, bien mener à travers les décisions difficiles consiste en grande partie à traiter les gens avec dignité et honnêteté, même, surtout, quand il serait plus facile de ne pas le faire.

Gardez votre propre alarme hors de la pièce

Quoi que vous portiez, la pièce le captera. Si vous entrez en vibrant de votre propre panique, vous remettez cette panique à tous ceux qui sont devant vous. Il ne s'agit pas de s'engourdir ou de faire semblant de ne rien ressentir. Il s'agit de vous réguler suffisamment d'abord, une respiration lente, les pieds au sol, pour que la stabilité dans la pièce soit réelle et qu'elle vienne de vous.

Soyez joignable après, pas seulement pendant

L'annonce est le début, pas la fin. Les questions qui comptent le plus arrivent souvent un jour plus tard, quand le choc s'estompe et que les peurs pratiques s'installent. Faites en sorte qu'on vous trouve facilement. Faites un suivi. Les dirigeants dont les gens gardent un bon souvenir ne sont pas ceux qui ont délivré une nouvelle parfaite. Ce sont ceux qui n'ont pas disparu une fois la partie difficile terminée.

Quand le moment difficile vous arrive à vous

Parfois ce n'est pas vous qui annoncez la nouvelle. C'est vous qui la recevez, et vous devez quand même tenir une équipe ensemble alors que votre propre appui s'est dérobé.

Accordez-vous la même honnêteté que vous accorderiez à n'importe qui d'autre. Vous avez le droit de ne pas avoir toutes les réponses aujourd'hui. Vous pouvez dire la vérité à votre équipe, y compris « je suis encore en train de digérer cela moi aussi, et j'en saurai plus bientôt. » Ce n'est pas de la faiblesse. C'est ce qui permet aux gens de vous faire confiance quand la version lissée sonnerait faux. La stabilité ne veut pas dire que vous avez cessé de le ressentir. Elle veut dire que vous avez décidé de ne pas faire de votre peur le problème de tout le monde.

Et protégez votre propre terrain pendant que vous tenez celui de tous les autres. Dormez si vous le pouvez. Parlez à quelqu'un d'extérieur à la situation. On ne peut pas être une présence apaisée sur la réserve.

Là où cela dépasse le travail

La plupart des conversations difficiles sont surmontables, et la plus grande partie de la tension qui les accompagne finit par passer. Parfois non. Si vous portez un poids qui ne se soulève pas, si l'appréhension, l'insomnie ou une grisaille plate vous suit jusqu'à la maison et y reste des semaines, cela vaut la peine d'être pris au sérieux. Les saisons difficiles au travail peuvent discrètement basculer vers quelque chose de plus lourd, pour vous ou pour quelqu'un de votre équipe, et ce n'est pas un manque de robustesse. C'est le signal qu'une personne a besoin de plus de soutien qu'une bonne conversation ne peut en fournir.

Surveillez le collègue devenu silencieux, celui dont le désespoir sonne plus grand que la situation. Vous n'avez pas à le réparer. Vous devez en revanche le prendre au sérieux, lui demander directement comment il va, et l'orienter vers une vraie aide : un médecin, un thérapeute, une ligne d'écoute de crise. Cela vaut aussi pour vous. Tendre la main vers du soutien n'est pas le moment où vous avez cessé d'être fort. C'est souvent la chose la plus lucide qu'une personne sous pression puisse faire.

Les moments les plus difficiles vont venir, peu importe à quel point vous êtes bon. Vous n'avez pas le choix là-dessus. Vous avez seulement le choix de savoir si les gens en face se sont sentis pris en charge ou se sont sentis humains. Choisissez le second. C'est la part de tout cela dont vous serez content de l'avoir bien fait.

Sources

• Harvard Business Review, Layoffs Are Painful. But You Can Communicate Them Compassionately.
• Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
• UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on psychological safety in an uncertain world