Garder son calme et sa culture en pleine croissance

Il existe une forme particulière de vertige qui accompagne la croissance. Vous avez recruté les gens que vous vouliez. Les chiffres vont dans le bon sens. Et pourtant, quelque chose que vous n'arrivez pas tout à fait à nommer s'est aminci. La pièce qui ressemblait à une équipe ressemble à un immeuble plein d'inconnus. Des décisions qui se réglaient au détour d'un couloir prennent maintenant trois réunions, et personne n'est sûr de qui tranche. Vous avez obtenu tout ce que vous demandiez, et vous êtes plus anxieux que du temps où l'argent manquait.

Ce sentiment n'est pas un défaut de caractère, et ce n'est pas la preuve que vous vous y prenez mal. C'est ce que la croissance fait vraiment ressentir de l'intérieur. La culture qui tenait au fait que tout le monde se connaissait cesse de fonctionner dès l'instant où tout le monde ne se connaît plus. La question, pour qui dirige, est de savoir si ce qui rendait l'endroit digne d'être bâti survivra à sa propre construction.

Pourquoi la croissance dilue une culture

Pendant longtemps, votre culture n'était probablement écrite nulle part. Elle vivait dans la proximité. Les gens apprenaient comment les choses se faisaient en étant assis près de quelqu'un qui savait, en surprenant comment une décision difficile était prise, en absorbant ce qui était célébré et ce que l'on désapprouvait en silence. Cela fonctionne à merveille jusqu'à un certain point. Cela cesse de fonctionner dès que vous ajoutez des gens plus vite qu'ils ne peuvent l'absorber.

Voici le mécanisme qui prend les équipes au dépourvu. Quand vous recrutez vite, vos personnes les plus récentes apprennent souvent la culture de gens arrivés quelques mois plus tôt, qui l'ont apprise de gens arrivés quelques mois encore avant. Chaque transmission en perd un peu. La Harvard Business Review a décrit cette dilution sans détour : dans une entreprise en forte croissance, les nouvelles recrues finissent par absorber la culture auprès d'autres nouvelles recrues qui ne l'ont pas elles-mêmes pleinement absorbée. Personne n'a décidé de changer quoi que ce soit. Cela a dérivé, une nouvelle personne bien intentionnée à la fois.

Le professeur de la Harvard Business School Ranjay Gulati emploie un autre mot pour ce qui se perd. Il l'appelle l'*âme* de l'entreprise : le sens originel de pourquoi le travail compte, pour qui il est fait, et de ce que cela fait de le faire ici. Son propos est que les entreprises perdent rarement cela exprès. Elles le perdent par négligence, en acceptant l'idée que grandir suppose simplement d'échanger l'étincelle contre du processus. Ce n'est pas vrai, mais l'échange se produit par défaut à moins que quelqu'un ne refuse de le laisser advenir.

Commencez par le calme, car c'est ce qui voyage

Avant toute correction structurelle, il y a vous. La pression de la croissance est contagieuse d'une manière qu'il est facile de sous-estimer. Les gens que vous dirigez lisent votre visage à chaque réunion plénière, à chaque réponse Slack, chaque fois qu'un chiffre arrive en deçà. Si vous vous promenez en vibrant de stress, vous ne le gardez pas pour vous. Vous le distribuez. Une équipe en croissance sous un dirigeant effrayé prend des décisions effrayées : elle thésaurise l'information, elle cesse de prendre les petits risques dont dépend le bon travail, elle joue pour ne pas perdre.

C'est le premier geste, peu glorieux. Rendez votre propre système nerveux assez stable pour que ce que vous tendez à la pièce soit du sang-froid, pas de l'alarme. Cela ne veut pas dire faire semblant que tout va bien quand ce n'est pas le cas. Les gens le sentent, et cela vous coûte plus de confiance que l'honnêteté n'en coûtera jamais. Cela veut dire que vous pouvez nommer un vrai problème sans que votre voix monte. Vous pouvez dire « cette partie-là est difficile, et voici ce que nous faisons à ce sujet » depuis un endroit posé. La stabilité au sommet achète de la stabilité partout en aval, et pendant la croissance cette stabilité est une denrée rare.

Rendez la culture dicible

La chose la plus utile que vous puissiez faire en grandissant est de transformer votre culture, qui se transmettait par présence, en quelque chose que vous pouvez réellement mettre en mots. Pas une affiche d'adjectifs. Des comportements.

Les recommandations de la Harvard Business Review sur la mise à l'échelle de la culture partent exactement de là : définissez votre culture en termes de comportements clairs et observables, pas de valeurs floues. « Nous sommes collaboratifs » ne dit rien à une nouvelle recrue. « Quand tu n'es pas d'accord avec une décision, tu le dis dans la salle, pas dans le couloir après coup » lui dit exactement quoi faire mardi. Le premier est un ressenti que seuls les anciens peuvent décoder. Le second est quelque chose sur quoi une personne arrivée hier peut agir.

Quelques façons de concrétiser cela :

• Notez la poignée de comportements qui définissent vraiment comment le bon travail se fait ici. Restez bref. Cinq choses que les gens retiennent valent mieux que vingt qu'ils oublient.
• Employez un langage concret. Décrivez ce que quelqu'un fait, pas qui il est. « Partage tôt son brouillon » survit à la croissance. « A l'esprit d'équipe » s'évapore.
• Montrez de vrais exemples. Quand quelqu'un incarne une valeur, dites-le à voix haute et dites ce qu'il a fait. Les histoires passent mieux à l'échelle que les slogans, parce que les gens copient ce qu'ils voient récompensé.
• Intégrez exprès la culture au recrutement et à l'intégration, au lieu d'espérer qu'elle déteigne. Ce que vous évaluez et ce que vous célébrez dès la première semaine, c'est le programme, que vous l'ayez écrit ou non.

Que les gens se sentent assez en sécurité pour vous dire la vérité

Le danger silencieux de la croissance, c'est que la pièce devienne muette juste au moment où vous avez le plus besoin qu'elle soit bruyante. Les nouveaux ne savent pas encore qu'il est sûr de contredire. Des couches apparaissent entre vous et le travail. Les mauvaises nouvelles ont plus de chemin à parcourir pour vous atteindre, et plus d'occasions d'être adoucies en route.

C'est là que la recherche sur la sécurité psychologique fait ses preuves. Amy Edmondson, qui étudie les équipes à la Harvard Business School depuis des décennies, définit la sécurité psychologique comme la conviction partagée que vous pouvez vous exprimer (poser la question, admettre l'erreur, contester l'idée) sans craindre d'être puni ou humilié. Ses premiers travaux ont fait apparaître quelque chose de vraiment contre-intuitif : les meilleures équipes hospitalières qu'elle a étudiées signalaient *plus* d'erreurs, pas moins. Elles ne faisaient pas plus de fautes. Elles étaient assez en sécurité pour les faire remonter. Le silence n'était pas de l'excellence. Le silence était le problème qui se cachait.

La croissance tend à éroder cela exactement quand cela compte. Protégez-la donc délibérément. Les gestes sont plus modestes qu'on ne le croit. Posez de vraies questions et pensez-les vraiment. Quand quelqu'un vous dit quelque chose que vous ne vouliez pas entendre, votre première réaction est tout l'enjeu. Réagissez une fois avec colère et vous apprendrez à toute une pièce à cesser de vous dire les choses. Dites clairement quand vous vous êtes trompé ; un dirigeant qui assume une erreur donne à chacun la permission de faire de même. Traitez un problème signalé comme un cadeau, parce que c'en est un. L'équipe qui peut vous dire la vérité à cinquante personnes est la seule à survivre au passage à deux cents.

La liberté dans un cadre

La plupart de la bureaucratie qui étouffe une entreprise en croissance débarque déguisée en sécurité. Un processus est ajouté après chaque erreur. Les validations s'accumulent. La liberté qui rendait les débuts vivants est échangée, une règle prudente à la fois, contre l'illusion du contrôle.

L'expression de Gulati pour l'alternative est *la liberté dans un cadre* — une vraie latitude à l'intérieur de limites claires. Le cadre, c'est le petit ensemble de choses qui ne peuvent vraiment pas plier : les valeurs, les quelques décisions qui doivent remonter jusqu'à vous, les lignes que personne ne franchit. À l'intérieur, les gens peuvent penser, choisir et s'approprier leur travail. Ratez cet équilibre dans un sens ou dans l'autre et vous le payez. Trop peu de cadre, et la croissance vire au chaos. Trop de cadre, et vous avez recruté des adultes compétents pour leur tendre un script, et les meilleurs partiront ailleurs où ils auront de nouveau le droit de penser.

L'instinct, sous la pression, est presque toujours d'ajouter du cadre. Résistez-y plus souvent que vous n'y cédez.

Quand c'est plus lourd qu'un problème de leadership

Parfois la tension de la croissance cesse de concerner l'entreprise et se met à vous concerner, vous. Le sommeil qui lâche en premier. Un bourdonnement sourd d'effroi qui ne s'éteint pas le week-end. S'emporter contre des gens auxquels vous tenez, puis rester éveillé à y repenser. Le sentiment de soutenir quelque chose qui devient trop lourd à tenir.

Cela mérite d'être pris au sérieux, et pas en travaillant plus dur. Les fondateurs et les dirigeants portent une charge qu'il est facile de normaliser jusqu'à ce qu'elle ait fait de vrais dégâts. Si la pression déborde sur votre sommeil, votre santé ou les gens que vous aimez, c'est un signe pour parler à quelqu'un : un médecin, un thérapeute, un coach, un pair qui est passé par là. Demander du soutien n'est pas un aveu d'incapacité à gérer la croissance. C'est ainsi que font, en réalité, ceux qui la gèrent sur la durée.

La culture que vous essayez de protéger n'a jamais vraiment été dans le manuel. Elle est dans la façon dont les gens se traitent quand la pression est là et que personne ne regarde. Le moyen le plus direct de la garder en grandissant, c'est de rester assez stable, et assez honnête, pour qu'elle ait un endroit où vivre.

Sources

• Harvard Business Review, Scaling Culture in Fast-Growing Companies
• Harvard Business Review, When Scaling Your Start-Up, Don't Lose What Makes It Special
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need