La calme sur la durée : comment les dirigeants restent solides sans s'épuiser

Il existe une version du dirigeant solide qui attire toute l'attention. La crise éclate, la salle se crispe, et une personne garde la voix posée et pose la bonne question. C'est une chose réelle et utile. Mais c'est l'histoire facile à raconter, parce qu'elle se joue en un après-midi.

L'histoire la plus difficile se déroule sur des années. La même personne, trois cents crises plus tard, encore capable d'entrer dans la salle avec quelque chose à donner. Non pas parce qu'elle n'a jamais ressenti la pression, mais parce qu'elle a trouvé comment continuer à refaire le plein avant de tomber à sec. C'est la version pour laquelle presque personne ne s'entraîne, et c'est celle qui décide si, à cinquante ans, vous dirigez encore bien, ou si, à quarante, vous êtes discrètement grillé.

Le calme dans l'instant est un sprint. Le calme sur toute une carrière est une épreuve d'endurance. De l'extérieur, ils se ressemblent, et pourtant ils se construisent de façon complètement différente.

Pourquoi la solidité fuit

Voici le piège dans lequel tombent beaucoup de gens consciencieux. Vous êtes bon sous pression, alors on vous amène plus de pression. Vous tenez le coup, alors on vous en amène encore. Pendant un temps, le système récompense exactement le comportement qui vous draine peu à peu, et la facture n'arrive que des années plus tard.

L'Organisation mondiale de la santé met aujourd'hui un nom sur ce qui se passe au bout de ce chemin. Dans sa classification internationale des maladies, elle définit le burn-out comme un syndrome résultant d'un stress chronique au travail qui n'a pas été bien géré, et elle en énumère trois signes : un épuisement profond, un cynisme grandissant ou une distance mentale vis-à-vis du travail, et le sentiment rampant de ne plus être bon dans son métier. Relisez ce dernier. Ce qui s'érode, ce n'est pas seulement votre énergie. C'est votre confiance en vos propres compétences. La solidité qui faisait votre valeur est la première chose à disparaître.

Les personnes les plus exposées à cela sont souvent celles qui paraissent les plus fiables. Elles absorbent. Elles ne se plaignent pas. Elles sont, au pire sens du terme, faciles à surcharger.

Il vaut la peine de comprendre ce qui se passe réellement dans le corps, car cela explique pourquoi la seule volonté ne vous sauvera pas. Votre réponse au stress a été conçue pour de courtes salves. Une menace apparaît, votre système est inondé d'hormones du stress, vous agissez, puis il est censé s'éteindre pour que le corps se répare et se réinitialise. Ce rythme d'allumage et d'extinction est sain. Il l'est, même. Le problème, c'est l'interrupteur d'arrêt. Quand les exigences ne relâchent jamais, la réponse ne s'éteint jamais complètement, et un système conçu pour l'urgence occasionnelle finit par tourner à haut régime pendant des mois et des années. L'usure qui s'accumule n'a rien de spectaculaire un jour donné. Elle s'additionne. Le temps que vous la sentiez, une grande partie en a déjà été payée.

Le mythe du « tenir bon »

La plupart d'entre nous avons reçu un modèle de force qui ne va que dans un seul sens : endurer plus, récupérer moins, prouver qu'on peut encaisser. Ce modèle est faux, et ceux qui étudient la haute performance le savent depuis un moment.

Dans l'un des articles les plus utiles que la Harvard Business Review ait jamais publiés, les chercheurs en performance Jim Loehr et Tony Schwartz ont étudié des athlètes de haut niveau et découvert quelque chose de contre-intuitif. Les meilleurs joueurs n'étaient pas ceux qui restaient sous tension le plus longtemps. C'étaient ceux dont la récupération était la plus marquée. Leur fréquence cardiaque grimpait pendant un point, puis chutait brusquement dans les secondes entre les points. La compétence qui les distinguait, c'était l'ampleur de leur redescente, pas la durée pendant laquelle ils pouvaient rester à plein régime.

Le leadership obéit à la même physique. Le mythe dit que la personne la plus forte est celle qui ne baisse jamais la garde. La réalité est plus proche du contraire. La personne capable d'entrer dans une véritable récupération, pleinement, et pas seulement en théorie, est celle qui a encore de la marge quand la prochaine vraie épreuve arrive. Tournez sans récupération et vos pics deviennent plus petits et votre plancher s'abaisse, jusqu'à ce que le calme ne soit plus un choix que vous puissiez faire. Il n'est tout simplement plus dans le réservoir.

Shawn Achor et Michelle Gielan, dans la même publication, le disent sans détour : la résilience ne tient pas à ce que vous pouvez endurer, mais à la qualité de votre récupération. Nous avons tendance à traiter le repos comme la récompense que l'on reçoit une fois le travail fini. Il fait en réalité partie de la manière dont le travail se fait, tout court.

À quoi ressemble vraiment la récupération

Récupération est un mot facile à approuver d'un signe de tête et difficile à mettre en pratique, en partie parce que la plupart d'entre nous imaginons une plage. La vraie récupération est plus modeste et bien plus fréquente que cela, et elle doit s'intégrer aux semaines ordinaires, pas être mise de côté pour des vacances qui n'arrivent jamais tout à fait.

Quelques choses qui refont vraiment le plein :

• De vraies pauses dans la journée, pas des fausses. Faire défiler son téléphone entre deux réunions n'est pas de la récupération, c'est un autre type de sollicitation. Une courte marche, quelques minutes à regarder par la fenêtre, dix minutes de calme sans écran. Le but est de laisser votre système redescendre, comme l'athlète redescend entre deux points.
• Des arrêts nets. Une carrière sans bordures est une carrière toujours un peu allumée. Décidez de l'heure à laquelle la journée se termine, et laissez-la se terminer. Le travail s'étend pour remplir tout l'espace que vous lui laissez : la discipline est donc dans la limite, pas dans la volonté.
• Le sommeil traité comme une infrastructure, pas comme une marge. C'est la chose la plus couramment sacrifiée en silence par les gens très productifs, et celle dont le coût caché est le plus élevé. Les gens fatigués sont des gens réactifs. On ne peut pas faire tourner un système nerveux stable sur un déficit chronique.
• Une chose qui n'a rien à voir avec la réussite. Quelque chose où vous n'essayez pas d'être bon. Le cerveau a besoin d'un endroit qui n'est pas mesuré.

Rien de tout cela n'est de la complaisance. C'est de l'entretien, comme vous entretiendriez une chose dont vous avez besoin qu'elle fonctionne longtemps. Les dirigeants qui durent ne sont pas ceux qui ont trouvé le moyen d'en avoir moins besoin. Ce sont ceux qui ont cessé de culpabiliser de se l'accorder.

Il existe une forme plus discrète de récupération qui mérite aussi d'être nommée, et elle relève de l'attention plutôt que du temps libre. Une part surprenante de ce qui épuise les gens n'est pas le travail lui-même, mais le résidu : la réunion que vous ruminez encore une heure plus tard, la conversation que vous rejouez en boucle. Apprendre à poser une chose, à vraiment fermer l'onglet dans sa tête en s'en éloignant, est une compétence de récupération à part entière. Certains y parviennent par quelques minutes de respiration lente. D'autres par un rituel qui signale la fin de la journée : se changer, marcher jusqu'à chez soi, tracer une ligne nette entre le travail et le reste de la vie. Quelle que soit la méthode, le principe est le même. On ne peut pas remplir un réservoir qui fuit encore.

Quand le problème n'est pas vous

Il y a une limite à ce que vous pouvez régler seul, et il est important d'être honnête là-dessus, car les conseils de développement personnel peuvent discrètement se transformer en autocritique.

Christina Maslach, la psychologue de Berkeley qui a consacré sa carrière à étudier le burn-out, fait une remarque qui recadre tout le sujet. Le burn-out, dans ses recherches, est généralement un décalage entre une personne et son travail sur six plans : la charge de travail, le contrôle, la récompense, la communauté, l'équité et les valeurs. Quand le travail exige plus que ce qui est récupérable, quand vous n'avez pas votre mot à dire sur la façon dont il se fait, quand l'effort n'est pas reconnu, quand le lieu semble solitaire ou injuste, ou quand on vous demande d'agir contre ce que vous croyez, aucune dose de calme personnel ne comble cet écart bien longtemps.

Sa formule mérite d'être gardée. Si la seule question que nous posons est « qu'est-ce qui ne va pas chez la personne qui a craqué », la seule réponse que nous trouverons sera plus de soins personnels. Parfois la réponse honnête, c'est que la cuisine est trop chaude et doit être repensée, pas que le cuisinier devrait apprendre à transpirer en silence.

Pour quiconque dirige d'autres personnes, cela porte double. Vous ne pouvez pas méditer pour échapper à une charge de travail cassée, et votre équipe non plus. Une partie de la protection de votre propre solidité sur la durée consiste à bâtir un environnement qui ne cuit pas en silence les gens qui s'y trouvent, vous compris. Les limites que vous incarnez deviennent les limites qu'ils s'autorisent à tenir. Si vous répondez aux e-mails à minuit, votre équipe apprend que minuit est sur la table, quoi que dise votre politique. Les gens observent ce que vous faites bien plus attentivement que ce que vous annoncez.

Cela signifie aussi être honnête sur les incendies qui sont réels. Une grande partie de la pression qui use les équipes est fabriquée : une urgence accolée à des choses qui pourraient aisément attendre, traitées comme des crises parce que quelqu'un en amont était anxieux. L'une des choses les plus protectrices qu'un dirigeant solide puisse faire, c'est de refuser de transmettre cette anxiété vers le bas. Absorber une fausse alerte pour qu'elle ne se répercute pas sur dix autres personnes est un vrai travail, et c'est le genre de travail qui empêche le réservoir de tout un groupe de se vider pour rien.

Une façon de le mesurer sur le long terme

Il est utile de changer la question à laquelle vous répondez. La plupart d'entre nous, sans nous en rendre compte, optimisons pour les quatre-vingt-dix prochains jours. Atteindre le chiffre, survivre au lancement, passer le trimestre. Cet horizon fait paraître rationnel de vivre à plein régime, parce que le coût atterrit plus tard, sur une version de vous qui semble lointaine.

Essayez de mesurer sur une horloge plus longue. Non pas « est-ce que je peux tenir cette semaine » mais « pourrais-je faire cela, à ce rythme, pendant dix ans ». C'est une question qui clarifie. Beaucoup d'habitudes qui paraissent héroïques à l'échelle d'un trimestre semblent imprudentes à l'échelle d'une décennie. Les nuits blanches. La récupération sautée. La fierté de ne jamais prendre de recul. Rien de tout cela ne survit au contact de la vue d'ensemble.

Les dirigeants auprès de qui les gens restent, ceux dont les équipes font leur meilleur travail et ne s'enfuient pas à la première occasion, ne sont presque jamais ceux qui ont tourné le plus chaud. Ce sont plutôt la présence stable encore là, encore joignable, encore elle-même, longtemps après que les bruyants se sont consumés et sont passés à autre chose.

Si vous êtes déjà au bout du rouleau

Une partie de tout cela vous touche peut-être d'un peu trop près. Si vous lisez ces lignes sur l'épuisement, le cynisme et le sentiment qui s'efface d'être bon dans votre métier, et que cela sonne moins comme un avertissement que comme une description, cela vaut la peine de le prendre au sérieux plutôt que de forcer le passage.

Commencez petit et commencez maintenant. Protégez une limite cette semaine, et tenez-la vraiment. Offrez-vous une vraie nuit de sommeil. Dites à une personne la vérité sur l'état de votre assiette trop pleine, au lieu de l'absorber encore une fois en silence. Et si la lourdeur a basculé de la fatigue vers quelque chose qui aplatit votre humeur, votre sommeil ou votre capacité à vous soucier de ce qui vous tenait à cœur, parlez-en à un médecin ou à un thérapeute. Le burn-out et la dépression peuvent se ressembler de l'intérieur, et ce n'est pas à vous de faire la différence. Demander de l'aide n'est pas la fin de votre rôle de personne solide. C'est ainsi que les gens solides restent solides assez longtemps pour que cela compte.

Le but n'a jamais été de ne rien ressentir sous pression. C'est d'être encore debout, et encore soi-même, longtemps après que la pression est venue et repartie.

Sources

• Organisation mondiale de la santé, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
• Harvard Business Review, The Making of a Corporate Athlete (Jim Loehr et Tony Schwartz)
• Harvard Business Review, Resilience Is About How You Recharge, Not How You Endure (Shawn Achor et Michelle Gielan)
• UC Berkeley News, Burned out? Berkeley expert's book offers roadmap to a better workplace (Christina Maslach)