Gagner la confiance et le respect

Dans chaque emploi, il y a quelqu'un qui n'a aucune autorité particulière et qui, pourtant, fait d'une certaine façon tourner la maison. Quand une décision est vraiment bloquée, les gens se dirigent vers son bureau. Quand une rumeur circule, c'est son avis que tout le monde veut connaître. Personne ne l'a désigné comme la personne de confiance. Il l'a mérité, tranquillement, sur une longue suite de journées ordinaires.

Ce peut être vous. Non parce qu'on vous le doit, et non parce que vous le réclamez. La confiance et le respect ne répondent pas aux exigences. Ils se donnent aux gens qui se montrent dignes de confiance encore et encore, de façons assez petites pour qu'aucune ne semble compter.

Soyons d'abord honnêtes sur un point. Vous ne pouvez forcer personne à vous faire confiance. La confiance est un jugement que les autres portent, selon leur propre horloge, à partir de ce qu'ils vous ont réellement vu faire. Ce que vous pouvez faire, c'est être systématiquement digne de confiance et donner aux gens assez d'occasions de le remarquer. C'est tout le travail, et c'est déjà beaucoup.

Ce que les gens pèsent réellement

Quand quelqu'un décide de vous faire confiance ou non, il ne se fie pas à un vague ressenti. Les chercheurs qui étudient cela ont dégagé trois choses que les gens jaugent, le plus souvent sans se rendre compte qu'ils le font.

La première est la compétence. Pouvez-vous réellement faire la chose ? Savez-vous de quoi vous parlez, et vos mains suivent-elles votre bouche ? Personne ne fait confiance à une personne gentille et honnête pour poser l'avion si elle ne sait pas piloter.

La deuxième est l'intégrité. Tenez-vous parole, dites-vous la vérité, et agissez-vous de la même façon que l'on vous regarde ou non ? C'est celle que les gens gardent le plus précieusement, et la plus difficile à reconstruire une fois qu'elle se fissure.

La troisième est la bienveillance. Avez-vous réellement à cœur leurs intérêts, ou seulement les vôtres ? Les gens pardonnent beaucoup à quelqu'un qu'ils croient de leur côté. Ils ne pardonnent presque rien à quelqu'un qu'ils soupçonnent de se servir d'eux.

Cette image en trois parties, souvent appelée le modèle compétence-bienveillance-intégrité, a tenu bon au fil de décennies d'études et a récemment été confirmée à nouveau dans une vaste analyse parue dans Frontiers in Psychology. Ce qui vous est utile, c'est le diagnostic. Si quelqu'un semble méfiant envers vous, c'est généralement l'une de ces trois portes qui est coincée. Peut-être doute-t-il que vous puissiez livrer. Peut-être vous a-t-il surpris à dire une chose et à en faire une autre. Peut-être sent-il que vous y êtes pour vous-même. Trouvez la porte coincée avant d'essayer de réparer toute la maison.

Les spécialistes du leadership Frances Frei et Anne Morriss en décrivent un proche cousin dans leur essai de la Harvard Business Review « Begin with Trust ». Les gens vous font confiance, soutiennent-elles, quand ils croient avoir affaire au vrai vous, quand ils ont foi en votre jugement, et quand ils sentent que vous tenez à eux. Même idée, mots un peu différents. Quand la confiance se brise, cela remonte presque toujours à l'une de ces trois choses.

La manière lente et sans éclat dont elle se construit

Voici la partie qui frustre les gens. Il n'existe pas de grand geste unique qui gagne la confiance. Elle se construit dans les moments les plus banals que vous vivez.

Vous dites que vous enverrez le fichier d'ici jeudi. Vous l'envoyez mercredi. On vous pose une question dont vous ignorez la réponse. Vous dites « je ne sais pas, je vais me renseigner » au lieu de bluffer. Un coéquipier fait une erreur en réunion et vous n'en rajoutez pas. Une décision tourne mal et vous dites « c'était mon choix » au lieu de chercher où poser la faute.

Aucune de ces choses n'est impressionnante en soi. Empilées sur des mois, elles deviennent une réputation. Les gens apprennent comment vous êtes quand il est peu commode d'être bien, et ce sont les seules données auxquelles ils se fient vraiment.

L'inverse est tout aussi vrai et bien moins juste. Une seule promesse rompue peut défaire cent promesses tenues, car l'intégrité est la porte que les gens surveillent le plus. Le geste pratique n'est donc pas d'être héroïque. C'est de faire moins de promesses et de tenir celles que vous faites. Engagez-vous un peu en deçà. Puis faites exactement ce que vous avez dit.

Il existe une version plus discrète de la fiabilité qui compte autant que tenir ses promesses : la prévisibilité. Les gens se détendent auprès de quelqu'un dont ils peuvent deviner les réactions. Si votre équipe sait que vous restez égal quand un projet glisse, que vous ne tuez pas le messager, que les mauvaises nouvelles reçoivent une question calme plutôt qu'un éclat de colère, elle vous apporte la vérité plus tôt. La personne dont l'humeur est un coup de pile ou face reçoit une version soigneusement filtrée de la réalité, et elle est toujours la dernière à savoir ce qui se passe vraiment. Être stable est une forme de fiabilité. Les gens décident, en permanence, s'il est sûr d'être honnête avec vous.

Être apprécié n'est pas la même chose qu'être digne de confiance

Il est facile de confondre les deux, et cette confusion coûte cher. La sympathie est réelle et elle aide. Mais elle repose sur l'accord et la chaleur, et l'on peut être apprécié en disant aux gens ce qu'ils veulent entendre. La confiance repose sur quelque chose de plus rigide. Parfois, la chose qui construit le plus de confiance est de livrer une nouvelle qui vous rend moins populaire sur le moment.

Pensez à l'opinion de qui vous pèse réellement quand une décision compte. Ce n'est généralement pas la personne la plus conciliante que vous connaissez. C'est celle qui vous dira la vérité même quand c'est gênant, parce que vous avez appris que son oui veut dire quelque chose. C'est le marché. Si vous ne risquez jamais un peu de friction, vos éloges perdent toute valeur et vos avertissements sont ignorés. Les gens à la fois dignes de confiance et respectés ont accepté d'être parfois peu commodes. Ils ont décidé qu'être utile vaut mieux qu'être lisse.

Cela ne veut pas dire être brutal pour le sport. La gentillesse et l'honnêteté ne sont pas des contraires ; le but est d'être honnête d'une façon qui est clairement pour l'autre, pas contre lui. Mais quand vous devez choisir, choisissez l'honnêteté. Avec le temps, les gens distinguent qui les a flattés de qui leur a dit la vérité, et ils réservent leur vraie confiance à la seconde espèce.

Le respect est à double sens, et vous passez en premier

La confiance porte sur le fait de pouvoir compter sur vous. Le respect est un peu différent. Il porte sur le fait que les gens se sentent vus et traités comme s'ils comptaient. Et la façon la plus rapide d'être respecté est d'être celui qui, systématiquement, accorde le respect en premier.

Cela paraît mièvre jusqu'à ce qu'on le voie à l'œuvre. La personne qui se souvient de ce que vous avez dit la semaine dernière. Qui vous attribue le mérite, nommément, devant ceux qui peuvent en faire quelque chose. Qui conteste votre idée sans en faire une affaire personnelle. Qui demande votre avis avant de décider, et écoute vraiment la réponse. Les gens le ressentent, et cela change la façon dont ils vous considèrent.

Quelques choses qui gagnent le respect sans titre ni moment spectaculaire :

• Soyez vraiment utile avant qu'on ne le demande. Repérez ce qui est sur le point de mal tourner et désamorcez-le discrètement. L'utilité est la forme de prestige la plus sous-estimée.
• Cédez le mérite exprès. L'instinct de l'accaparer est ce qui vous coûte du respect ; l'habitude de le distribuer est ce qui le construit. Les gens se souviennent de qui les a mis en valeur.
• Contestez bien. Vous pouvez pousser fort sur une idée tout en étant doux avec la personne. « Voici ce qui m'inquiète là-dedans » est reçu très différemment de « ça ne marchera pas ».
• Gardez les confidences. Si les gens apprennent que ce qu'ils vous disent reste avec vous, vous devenez quelqu'un à qui l'on peut parler en sécurité. S'ils apprennent le contraire, aucun charme ne les ramène.
• Traitez les personnes ayant le moins de pouvoir comme vous traitez celles qui en ont le plus. Tout le monde observe comment vous traitez celui qui ne peut rien faire pour vous. Cela leur dit qui vous êtes réellement.

Quand vous êtes nouveau, ou quand la salle est sceptique

En arrivant dans un lieu où personne ne vous connaît encore, la tentation est de faire ses preuves vite et fort. Résistez-y. Une preuve bruyante se lit comme de l'insécurité, et elle met les gens sur leurs gardes.

Faites la chose plus discrète. Posez de vraies questions sur le fonctionnement et sur qui sait quoi, puis écoutez assez longtemps pour que les gens sentent que vous n'attendez pas seulement votre tour de parler. Trouvez une petite chose que vous avez dit que vous feriez, et faites-la tôt et bien. Laissez un seul acte fiable valoir mille mots sur votre fiabilité. La réputation se compose. Le premier dépôt est le lent ; les suivants vont plus vite.

Si vous entrez dans une salle qui a déjà des raisons d'être sceptique à votre égard, nommez l'écart franchement plutôt que de faire comme s'il n'existait pas. « Je sais que ces derniers mois ont été rudes et que je n'ai pas encore gagné votre confiance. Voici ce que je vais faire, et vous pourrez me tenir pour responsable. » Puis faites-le. Reconnue honnêtement, la méfiance perd beaucoup de sa prise.

Quand la confiance a été rompue

Peut-être êtes-vous celui qui l'a laissée tomber. Vous avez laissé passer quelque chose d'important, ou dit une chose à ne pas dire, ou déçu quelqu'un au moment qui comptait. Le réflexe est d'expliquer, d'adoucir, de plaider que ce n'était pas si grave. Sautez tout cela.

Une vraie réparation a une forme. Vous nommez ce que vous avez fait sans le rembourrer. Vous ne tendez pas vers « je suis désolé que tu l'aies ressenti ainsi », qui n'est pas une excuse. Vous dites ce que vous ferez différemment, en termes concrets. Puis vous laissez votre comportement porter le reste, car les mots ne le porteront pas, pas encore. La réparation est plus lente que la cassure et c'est simplement son coût. Ce dont les gens finissent par se souvenir est rarement le faux pas. C'est de savoir si vous l'avez assumé et si vous êtes revenu.

Pourquoi cela vaut la patience

Il y a une raison d'y tenir au-delà de l'avancement. Quand les gens vous font confiance, toute la texture de votre vie professionnelle s'adoucit. Vous cessez d'avoir à vous défendre et à poser. Vous pouvez dire « je ne sais pas » et « j'avais tort » sans que cela vous coûte, ce qui veut dire que vous apprenez plus vite et dormez mieux. Les recherches d'Amy Edmondson sur ce qu'elle appelle la sécurité psychologique ont montré que les équipes les plus solides ne sont pas celles aux gens les plus intelligents. Ce sont celles où les gens se font assez confiance et se respectent assez pour admettre leurs erreurs, demander de l'aide et dire la chose difficile à voix haute. Ce climat n'apparaît pas par décret. Il se construit par des individus, un acte digne de confiance à la fois, souvent par quelqu'un sans aucun titre.

Vous n'avez pas besoin d'une promotion pour commencer. Vous avez besoin d'une suite de journées ordinaires et de la volonté d'être fiable au fil de celles-ci. Les gens observent déjà. Ils observent toujours. La bonne nouvelle, c'est que vous décidez, aujourd'hui, de ce qu'ils apprendront.

Si vous vous surprenez à tordre souvent la vérité juste pour garder les gens de votre côté, ou si vous avez tellement peur de perdre votre standing que vous ne pouvez admettre une erreur, cela vaut la peine d'être regardé honnêtement, et parfois d'en parler avec quelqu'un de confiance ou un conseiller. Le vrai respect ne peut pas pousser sur une fondation que vous devez sans cesse garder. Il pousse sur une fondation à laquelle vous n'avez pas à penser, parce qu'elle est simplement vraie.

Sources

• Harvard Business Review, Begin with Trust (Frances X. Frei and Anne Morriss)
• Frontiers in Psychology, "I Think You Are Trustworthy, Need I Say More?" The Factor Structure and Practicalities of Trustworthiness Assessment
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety