Den Umgang mit einer schwierigen Führungskraft gestalten

Es gibt eine bestimmte Art von Sonntagabend-Grauen, die von einer schwierigen Führungskraft kommt. Es ist nicht die Arbeit. Die Arbeit kannst du. Es ist das Nicht-Wissen: welche Version von ihnen am Montag auftaucht, ob das, was du am Freitag geschickt hast, gut ankommt oder dich in Schwierigkeiten bringt, wie viel deiner Woche darauf verwendet wird, ihre Stimmung zu managen, statt deinen Job zu machen.

Wenn du dort bist, beginne mit einer Sache, die tatsächlich wahr und ein wenig befreiend ist. Du kannst keinen anderen Erwachsenen dazu bringen, anders zu sein. Du kannst deine Führungskraft nicht in Ruhe, Klarheit oder Freundlichkeit hineindiskutieren. Was du tun kannst, ist schärfer zu werden darin, wie du mit dem Menschen vor dir arbeitest, deinen eigenen Stand zu schützen und ehrlich zu entscheiden, wie lange das tragbar ist. Das ist es, was Managing up wirklich bedeutet. Keine Schmeichelei. Keine Spielchen. Eine bewusste Anstrengung, eine schwierige Beziehung gut genug funktionieren zu lassen, dass du darin gute Arbeit machen kannst.

Zuerst: benenne, welche Art von schwierig

„Schwierig“ deckt viel Gelände ab, und die richtige Reaktion hängt davon ab, welche Sorte du vor dir hast. Es lohnt sich, mit dir selbst genau zu sein, denn die Strategien ziehen in unterschiedliche Richtungen.

Da ist die Führungskraft, die unorganisiert und reaktiv ist. Prioritäten ändern sich stündlich, nichts ist aufgeschrieben, und du räumst ständig hinter einer Entscheidung auf, von der du nicht wusstest, dass sie getroffen wurde.

Da ist der Mikromanager, der alles anfassen muss, deine E-Mails umschreibt und jede Eigenständigkeit als Bedrohung liest.

Da ist die Führungskraft, die launisch oder unberechenbar ist, bei der die Unvorhersehbarkeit selbst die Belastung ist. Du verbrauchst Energie damit, das Wetter vorherzusagen.

Und da ist die Führungskraft, deren Verhalten eine echte Grenze überschreitet, das Schikanieren, das Herabwürdigen, die Belästigung. Diese letzte Kategorie ist anders in der Art, nicht im Grad, und der größte Teil dieses Textes handelt von den ersten drei. Auf die grenzüberschreitende Sorte kommen wir zurück.

Deinen Typ zu kennen ist wichtig, denn die Lösung für einen ist der falsche Zug für einen anderen. Die Flut an proaktiven Updates, die einen Mikromanager beruhigt, würde eine zurückhaltende Führungskraft nur erdrücken und deine Zeit verschwenden. Diagnostiziere, bevor du behandelst.

Wie das in der Praxis aussieht

Bei der unorganisierten Führungskraft ist es dein Job, das Gedächtnis und das Rückgrat der Arbeit zu sein. Schreib auf, was entschieden wird, und schick es zurück. Führe eine laufende Liste offener Punkte und bring sie zur Sprache, bevor Dinge durchfallen. Du korrigierst sie nicht. Du lieferst leise die Struktur, die sie nicht liefern, und mit der Zeit wirst du zu der Person, ohne die sie nicht funktionieren können.

Beim Mikromanager arbeitest du daran, Vertrauen in kleinen, sichtbaren Raten zu verdienen. Kommuniziere früh über das Maß hinaus, liefere genau das, was du gesagt hast, und vergrößere die Abstände zwischen den Kontrollen behutsam, sobald sie sich entspannen. Widerstehe dem Drang, deine Arbeit aus Groll zu verstecken; bei diesem Typ verstärkt weniger Sichtbarkeit immer den Griff.

Bei der launischen oder unberechenbaren Führungskraft ist dein Vorteil Timing und Beständigkeit. Lerne ihre Rhythmen, wann sie ansprechbar sind und wann nicht, und leite die echten Gespräche in die guten Fenster. Bleib gleich, egal welche Stimmung hereingekommen ist. Deine Verlässlichkeit wird zu einer kleinen, vorhersehbaren Sache in ihrem Tag, und sie wird meist vergolten.

Werde neugierig auf den Druck, unter dem sie stehen

Hier ist eine Neubetrachtung, die mehr leistet als ihren Anteil. Deine Führungskraft ist auch jemandes Angestellte. Sie hat eine Chefin, eine Zahl, an der sie gemessen wird, eine Angst, die sie managt, eine Frist, die auf ihr lastet und die du vielleicht nie siehst.

Der klassische Leitfaden der Harvard Business Review dazu, John Gabarros und John Kotters *Managing Your Boss*, macht einen Punkt, der offensichtlich klingt und nach dem fast niemand handelt: Die Beziehung läuft in beide Richtungen. Du bist von deiner Führungskraft abhängig, und deine Führungskraft ist von dir abhängig, mehr als das Organigramm vermuten lässt. Die meisten Menschen managen diese Beziehung passiv und reagieren auf das, was von oben herunterkommt. Wer es gut macht, managt sie bewusst, indem er die Ziele, den Druck, die blinden Flecken seiner Führungskraft wirklich versteht und die Art, wie sie Informationen aufnimmt.

Dieser letzte Teil ist konkret und brauchbar. Manche Chefs wollen die Überschrift und nichts sonst. Manche wollen die volle Begründung, sonst trauen sie der Schlussfolgerung nicht. Manche lesen; manche müssen es durchsprechen. Viel Reibung, die sich persönlich anfühlt, ist nur eine Diskrepanz darin, wie zwei Menschen Informationen austauschen. Finde ihr Format heraus und gib ihnen das, und ein überraschend großer Teil der Spannung lässt nach.

Nichts davon entschuldigt schlechtes Verhalten. Zu verstehen, warum jemand ist, wie er ist, ist nicht dasselbe, wie es zu akzeptieren. Es gibt dir nur bessere Informationen zum Arbeiten.

Baue die Art Vertrauen auf, die dir Spielraum verschafft

Bei einer schwierigen Führungskraft ist der Instinkt, still zu werden. Den Kopf einziehen, weniger teilen, hoffen, unter dem Radar zu bleiben. Das geht meist nach hinten los, besonders bei einer ängstlichen oder kontrollierenden Führungskraft, weil Schweigen als verstecktes Problem gelesen wird. Der Mikromanager, der nicht sehen kann, was du tust, nimmt das Schlimmste an und zieht die Zügel fester.

Der kontraintuitive Zug ist, ihnen mehr zu geben, bevor sie fragen. Ein kurzes, vorhersehbares Update in einem Rhythmus, auf den sie sich verlassen können. Was du fertig hast, woran du gerade bist, was du von ihnen brauchst, alles, was gleich schiefzugehen droht. Du führst keine Geschäftigkeit auf. Du nimmst die Unsicherheit weg, die eine ängstliche Führungskraft dazu bringt, hineinzugreifen und das Steuer zu packen. Freiwillig angebotene Sichtbarkeit ist oft das, was dir am Ende den Raum verschafft, unbeobachtet zu arbeiten.

Ein paar Gewohnheiten, die dieses Vertrauen aufbauen:

• Bring schlechte Nachrichten früh und von dir aus zur Sprache. Eine Führungskraft, die zuerst von dir von Problemen hört, mit einem Plan dabei, lernt, dass sie sich auf dich verlassen kann. Eine, die es von jemand anderem erfährt, lernt das Gegenteil.
• Sei die Person, die nachfasst. Besonders bei einer chaotischen Führungskraft macht dich schlichte, langweilige Verlässlichkeit zu dem einen festen Punkt, um den sie sich keine Sorgen machen muss.
• Bestätige Entscheidungen freundlich schriftlich. „Nur um sicherzugehen, dass ich es richtig habe, wir gehen mit der zweiten Option und schieben die Frist auf den 14., stimmt das?“ Das schützt dich, wenn sich Prioritäten verschieben, und es tut das ohne eine Spur von Vorwurf.

Warum es sich hier so riskant anfühlt, etwas anzusprechen

Wenn du je auf einer echten Sorge gesessen bist, weil sie anzusprechen sich gefährlich anfühlte, bist du nicht schwach und bildest dir das Risiko nicht ein. Amy Edmondson, die Harvard-Forscherin, die das seit Jahrzehnten untersucht, nennt die fehlende Zutat psychologische Sicherheit: die Überzeugung, dass du mit einer Idee, einer Frage oder einem Fehler herauskommen kannst, ohne Angst, dafür bestraft oder gedemütigt zu werden. Wenn sie da ist, melden Menschen Probleme früh und die Arbeit wird besser. Wenn sie fehlt, werden Menschen still, und das Schweigen kostet alle.

Eine schwierige Führungskraft ist, schlicht gesagt, oft jemand, der es unsicher gemacht hat, etwas anzusprechen. Dein Zögern ist also rational. Der Haken ist, dass Schweigen das Problem nicht verschwinden lässt; es bedeutet nur, dass es später, größer und meist auf deine Kosten auftaucht. Das Ziel ist nicht, über Nacht furchtlos zu werden. Es ist, die kleinste ehrliche Sache zu finden, die du sagen kannst, im sichersten verfügbaren Moment, und von dort aus aufzubauen.

Führe das schwere Gespräch, ohne ein Feuer zu entzünden

Manchmal musst du etwas direkt ansprechen. Das Honorar, das sie wollen, ist zu niedrig, der Zeitplan ist unmöglich, die Art, wie sie in dem Meeting mit dir geredet haben, kam falsch an. Es für immer zu vermeiden ist kein Plan. Sie anzubrüllen auch nicht.

Ein paar Dinge lassen diese Gespräche besser laufen:

1. Wähle den Moment. Nicht vor anderen, nicht wenn einer von euch heißgelaufen ist. Eine unberechenbare Führungskraft, die in einem schlechten Moment erwischt wird, macht daraus eine Frage der Herausforderung ihrer Autorität, nicht das eigentliche Thema. Warte auf Ruhe und bitte um ein paar Minuten.
2. Rede über das Problem, nicht über die Person. „Ich befürchte, wir verpassen den Termin, wenn wir das hinzunehmen, ohne etwas wegzulassen“ gibt ihnen ein Problem, das sie mit dir lösen können. „Du lädst mir ständig Dinge auf“ gibt ihnen einen Angriff, gegen den sie sich verteidigen. Dieselben Fakten, ein völlig anderes Gespräch.
3. Komm mit einem Vorschlag, nicht nur einer Beschwerde. Bring die Option, die du wählen würdest, und den Kompromiss. Führungskräfte, selbst schwierige, finden es viel leichter, Ja zu einer Empfehlung zu sagen, als eine offene Klage zu beheben.
4. Ziele auf Abstimmung, nicht auf Zustimmung. Du brauchst nicht, dass deine Führungskraft zugibt, dass du recht hast. Du musst bei einem gemeinsamen Plan landen, mit dem ihr beide leben könnt. Das sind verschiedene Dinge, und dem ersten nachzujagen kostet dich meist das zweite.

Schütze deine eigene Gefasstheit

Viel vom Schaden einer schwierigen Führungskraft sind nicht die Vorfälle. Es ist, was du dazwischen trägst, die um 23 Uhr wieder abgespielten Gespräche, die Entschuldigung, die du für etwas entwirfst, das nicht dein Fehler war, das langsame Aushöhlen des Vertrauens in dein eigenes Urteil.

Schütze dich davor mit Absicht.

Führe eine stille Aufzeichnung für dich, Daten und Einzelheiten, nicht damit du einen Fall aufbauen kannst, sondern damit die Realität fest bleibt, wenn jemand dein Gedächtnis daran verdreht. Behalte ein oder zwei Menschen außerhalb der Situation, die dir sagen können, was normal ist und was nicht, denn eine schlechte Führungskraft kann deinen Sinn für die Normallage leise verschieben. Und trenne das Feedback von der Art der Übermittlung. Eine Führungskraft kann wirklich unangenehm und trotzdem gelegentlich in der Sache recht haben. Nimm den Teil, der nützlich ist. Leg den Teil ab, der nur ihr Stress ist, der bei dir landet.

Das zählt über deinen Komfort hinaus. Die Weltgesundheitsorganisation benennt schlechte Arbeitsbedingungen, darunter autoritäre Aufsicht, Belästigung und einen Mangel an Kontrolle über die eigene Arbeit, als echte Risiken für die psychische Gesundheit, nicht als weiche Beschwerden. Die WHO schätzt, dass Depression und Angst weltweit rund 12 Milliarden Arbeitstage pro Jahr kosten. Eine schwierige Führungskraft ist nicht nur lästig. Auf Dauer ist sie ein Gesundheitsthema, und dein eigenes Wohlergehen als etwas Schützenswertes zu behandeln ist die rationale Antwort, keine Überreaktion.

Kenne die Grenze, und wisse, wann du gehst

Alles oben setzt eine Führungskraft voraus, die schwierig im Umgang ist, aber in gutem Glauben handelt. Manche tun das nicht. Mobbing, Drohungen, Diskriminierung, Belästigung oder alles, was deine Sicherheit berührt, ist eine andere Situation, und das Ziel dort ist nicht, die Beziehung besser zu managen. Es ist, zu dokumentieren, was passiert, und Hilfe zu holen, über die Personalabteilung, eine vertraute leitende Person oder welchen Kanal auch immer deine Organisation bietet. Du schuldest einer Person, die dich so behandelt, keine endlose Geduld.

Auch diesseits dieser Grenze lohnt es sich, im Voraus zu entscheiden, was du bereit bist hinzunehmen und für wie lange. Offenes Durchhalten ist die Art, wie gute Menschen ausbrennen und überzeugt werden, dass sie das Problem sind. Setz eine Markierung. „Wenn sich das bis zum Ende des Quartals nicht geändert hat, fange ich an zu suchen.“ Diese Grenze zu haben, selbst im Privaten, verändert, wie sich die tägliche Reibung anfühlt, denn du hörst auf, gefangen zu sein, und wirst zu jemandem, der eine Wahl trifft.

Gutes Managing up kann viele schwierige Führungskräfte in solche verwandeln, mit denen du arbeiten kannst, und das ist eine echte Fähigkeit, die dir den Rest deiner Laufbahn dienen wird. Sie kann nicht jede Situation lösen, und das soll sie auch nicht. Wenn die Kosten für deine Gesundheit, dein Selbstvertrauen oder dein Privatleben immer weiter steigen, egal was du versuchst, ist das auch eine Information. Manchmal ist der stärkste Zug, den du machst, die stille Entscheidung, dass diese Sache nicht deine zu lösen ist und dass es da draußen einen gefassteren Raum gibt.

Wenn die Belastung über die Arbeit hinaus in deinen Schlaf, deine Stimmung oder die Art, wie du die Menschen behandelst, die du liebst, gekrochen ist, lohnt es sich, das mit einer Ärztin oder einer Therapeutin durchzusprechen. Du solltest einen harten Job nicht allein tragen müssen, und Unterstützung zu brauchen, um durch einen hindurchzukommen, sagt überhaupt nichts Schlechtes über dich aus.

Quellen

• Harvard Business Review, Managing Your Boss (John J. Gabarro und John P. Kotter)
• Harvard Business Review, How Do I Work with a Difficult Boss? (Coaching Real Leaders, Muriel Wilkins)
• Harvard Business Review, In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (Amy C. Edmondson)
• World Health Organization, Mental health at work