Neutral bleiben, wenn zwei Menschen, die du führst, im Streit liegen

Zwei Menschen, mit denen du arbeitest, liegen im Streit, und irgendwie ist es zu deinem Problem geworden. Vielleicht hat dich eine von ihnen zuerst im Flur erwischt und dir ihre Version erzählt. Vielleicht haben es beide getan, getrennt, und die beiden Geschichten scheinen kaum dasselbe Ereignis zu beschreiben. So oder so spürst du den Sog. Jemand klingt vernünftiger. Jemand, den du lieber magst oder dem du mehr vertraust, ist hier eindeutig die geschädigte Partei. Dein Instinkt neigt sich schon, und die andere Person hat noch nicht einmal gesprochen.

Diese Neigung ist das, worauf du achten musst. Sobald du still entschieden hast, wer recht hat, hörst du auf, jemand zu sein, der helfen kann, und wirst zu einem weiteren Teilnehmer am Streit. Der schwere Teil daran, in der Mitte zu stehen, ist nicht das Reden. Es ist, dem sehr natürlichen Drang zu widerstehen, dein eigenes Unbehagen aufzulösen, indem du zu einem Urteil hetzt.

Neutral heißt nicht kalt, und es heißt nicht, dass du keine Meinungen hast. Es heißt, dass du die Meinungen lange genug zurückhältst, damit sich beide Menschen wirklich gehört fühlen, sodass das, was als Nächstes geschieht, etwas ist, an dem sie mitgewirkt haben, statt eines Urteils, das du verkündet hast. Das Executive-Education-Programm von Harvard sagt es schlicht: Die nützlichsten Führungskräfte in einem Konflikt sind die, die keine Partei ergreifen, sondern daran arbeiten, eine Lösung zu finden, die für alle Beteiligten hält.

Warum deine Neutralität wichtiger ist als dein Urteil

Vielleicht hast du recht damit, wer angefangen hat. Oft wird das nicht so sehr zählen, wie du hoffen würdest.

Wenn du Partei ergreifst, auch sanft, auch fair, lehrst du allen, die zuschauen, eine Lektion darüber, wie Streitigkeiten hier beigelegt werden: indem man zuerst zur Chefin kommt, indem man überzeugender ist, indem man der Liebling ist. Die Person, die „verliert", geht selten überzeugt davon. Sie geht verärgert davon, und nun gibt es zwei Probleme, das ursprüngliche und das, in dem sie dem Verfahren nicht mehr vertraut. Menschen sind außerdem ausgesprochen gut darin, die Neigung einer Führungskraft zu lesen. Ein leicht wärmerer Ton gegenüber einer Person, eine schärfer gestellte Frage an die andere, und der Raum hat schon seine Schlüsse gezogen, auf wessen Seite du stehst.

Neutral zu bleiben schützt etwas Größeres als diese eine Meinungsverschiedenheit. Es hält die Tür offen, damit Menschen dir in Zukunft schwere Dinge bringen, statt sie aufzustauen, bis sie explodieren. Diese Offenheit ist zerbrechlich und wert, gehütet zu werden.

Zuerst: Finde heraus, welche Art von Konflikt das ist

Nicht jeder Konflikt ist gleich, und der Zug, der die eine Art behebt, macht die andere Art schlimmer.

Manche Meinungsverschiedenheiten sind das, was Forschende kühl nennen. Es geht um die Arbeit selbst, die Frist, den Ansatz, die Zahlen, wer was hat. Kühler Konflikt ist oft produktiv. Amy Gallo argumentiert im Harvard Business Review, dass gesunde Meinungsverschiedenheit über die Aufgabe ein Team tatsächlich seinen Zielen näherbringt und dass ein Team ganz ohne Reibung meist ein Team ist, in dem die Menschen aufgehört haben, ehrlich zu sein. Wenn der Konflikt wirklich um Ideen geht, ist deine Aufgabe leichter. Bring die Fakten auf den Tisch, lass beide Argumente vollständig vorbringen, und die bessere Antwort taucht meist von selbst auf.

Dann gibt es die andere Art. Heißer Konflikt läuft auf Überzeugungen, Werten und verletzten Beziehungen, und er gibt einer Tabelle nicht nach. Amy Edmondson von Harvard und ihre Kollegin Diana McLain Smith untersuchten, wie diese ablaufen, und fanden ein paar verräterische Zeichen. Menschen wiederholen dieselben Argumente, ohne sich einen Millimeter zu bewegen. Das Gespräch wird persönlich, mit laut ausgesprochenen Anschuldigungen und im Privaten infrage gestellten Motiven. Und die Hitze steigt weiter, bis nichts Nützliches mehr geschehen kann.

Der Grund, warum diese Unterscheidung so wichtig ist: Der Standardrat, „bleib einfach bei der Aufgabe und lass die Gefühle raus", funktioniert nur bei kühlen Konflikten. Versuch ihn bei einem heißen, und du wirst zusehen, wie Menschen in der Besprechung zu einem ordentlichen Maßnahmenplan nicken und dann den eigentlichen Groll direkt mit zur Tür hinaustragen. Wenn das, was vor dir liegt, heiß ist, sind die Gefühle die Arbeit. Du kannst nicht um sie herumfahren.

Wie man die Mitte tatsächlich hält

Hier ist, wie neutral im Moment aussieht, wenn beide Menschen vor dir stehen und die Temperatur steigt.

1. Sprich mit jeder Person, bevor du sie zusammenbringst. Hol dir jede Seite für sich, ohne dass die andere da ist, um zu unterbrechen oder sich aufzuspielen. Du hörst zu, um zu verstehen, nicht um ins Kreuzverhör zu nehmen. Menschen sagen wahrere Dinge, wenn sie nicht das Gefühl haben, in Echtzeit beurteilt zu werden.
2. Spiegle zurück, was du gehört hast, bevor du darauf antwortest. „Aus deiner Sicht hast du dich also bei einer Entscheidung, die deine Arbeit betraf, übergangen gefühlt." Du stimmst nicht zu, dass sie recht haben. Du beweist, dass du tatsächlich zugehört hast, was die Hitze mehr senkt als fast alles andere, das du tun kannst.
3. Benenne das Gefühl, ohne die Position zu billigen. „Ich kann sehen, wie frustrierend das war" bestätigt die Person, ohne sie zur Siegerin zu erklären. Eine Emotion anzuerkennen lässt sie meist schrumpfen. Sie zu ignorieren lässt sie wachsen.
4. Halte deine Fragen ausgewogen. Wenn du eine Person bittest zu bedenken, wie ihre Worte angekommen sind, frag die andere dasselbe. Menschen verfolgen das genau, und eine einzige einseitige Frage kann eine Stunde sorgfältiger Neutralität zunichtemachen.
5. Gib die Lösung an sie zurück. Dein Ziel ist nicht, ein Urteil zu fällen. Es ist, ihnen zu helfen, etwas zu bauen, mit dem beide leben können, denn eine Vereinbarung, die Menschen selbst formen, ist eine, die sie tatsächlich einhalten.

Bei all dem achte auf deinen eigenen Körper. Wenn du spürst, dass du gereizt wirst, den Köder schluckst, dich zu einer Person neigst, ist das der Moment, langsamer zu werden und dir einen Takt zu kaufen, bevor du sprichst. Deine Ruhe ist das Thermostat im Raum. Deine Voreingenommenheit auch.

Die Falle auf der anderen Seite

Es gibt einen Fehlermodus, der wie Neutralität aussieht, aber keine ist, und es lohnt sich, ihn zu benennen.

Es ist der Reflex, alles in der Mitte zu teilen, damit niemand verärgert ist, jeden Konflikt als ein einfaches Missverständnis zu behandeln, bei dem beide Menschen sich nur auf halbem Weg treffen müssen. Manchmal ist das wahr. Oft ist es das nicht. Wenn eine Person sich wirklich schlecht verhalten, eine echte Regel gebrochen, eine Grenze zu etwas Schädlichem überschritten hat, dann ist „beide Seiten haben einen Punkt" nicht fair, es ist ein Ausweichen. Echte Neutralität dreht sich um das Verfahren, nicht um das Ergebnis. Sie bedeutet, dass jeder gehört wird und für jeden derselbe Maßstab gilt. Sie bedeutet nicht, so zu tun, als wären falsch und richtig immer gleich ausbalanciert.

Der Unterschied zeigt sich in den schwersten Fällen. Wenn jemand schikaniert, belästigt oder auf eine Art behandelt wurde, die in ein Sicherheits- oder Verhaltensthema übergeht, hört deine Aufgabe auf, Vermittlung zu sein. Ein „Lasst uns alle einen Kompromiss schließen"-Gespräch dort zu erzwingen, kann echten Schaden anrichten, weil es die geschädigte Person bittet, über eine Behandlung zu verhandeln, die sie nie hätte erfahren dürfen. Das ist der Moment, aus der Mitte herauszutreten und die Personalabteilung oder wer auch immer diese Angelegenheiten bei euch handhabt, hinzuzuziehen.

Wann du aufhören solltest, es selbst zu handhaben

Die meiste alltägliche Reibung ist deine, mit der du helfen kannst. Manches davon ist es nicht, und die Grenze zu kennen, gehört dazu, das gut zu machen.

Greif nach mehr Unterstützung, wenn der Konflikt immer wieder neu entflammt, egal wie viele gute Gespräche du führst, wenn er in den Rest des Teams blutet, oder wenn er irgendetwas mit Belästigung, Diskriminierung oder der Sicherheit von jemandem berührt. Das sind nicht deine Versagen als Vermittler. Es sind Situationen, die so gebaut waren, dass sie mehr brauchen als eine Person guten Willens in einem stillen Raum. Eine ausgebildete Mediatorin, eine Partnerin aus der Personalabteilung oder eine Führungskraft über dir existiert genau für die Konflikte, die einer informellen Lösung entwachsen sind.

Und achte darauf, was dich all das kostet. In der Mitte der Streitigkeiten anderer Menschen zu sitzen, ist wirklich auslaugend, und wenn du mehrere davon gleichzeitig trägst oder darüber den Schlaf verlierst, lohnt es sich, das um deiner selbst willen ernst zu nehmen. Du kannst eine beständige Präsenz für andere sein und trotzdem irgendwo das Gewicht ablegen müssen.

Wenn das nächste Mal zwei Menschen, die du führst, im Streit liegen und du diese schnelle, sichere Neigung zu einem von ihnen spürst, behandle sie als Signal statt als Schlussfolgerung. Werde langsamer. Lass die andere Person reden. Die Version von dir, die die Mitte halten kann, auch wenn es unbequem ist, ist die, der sie beide noch vertrauen werden, wenn das vorbei ist.

Quellen

• Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
• Program on Negotiation at Harvard Law School, New Conflict Management Skills: Understand How to Resolve "Hot Conflicts"
• Amy Gallo, Harvard Business Review, How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team