দ্রুত পরামর্শ
- উত্তর দেওয়ার আগে একটা প্রশ্ন করুন।
- একটা টুকরো নয়, একটা গোটা কাজ তুলে দিন।
- তাঁরা সত্যিই যে একটা কাজে ভালো তার নাম বলুন।
আপনার দলের কোনো একজন নীরবে আটকে আছেন। হয়তো কাগজে-কলমে তাঁরা ভালোই করছেন, লক্ষ্য পূরণ করছেন, কখনো কোনো সমস্যা নন। কিন্তু ঝলকটা ম্লান হয়ে গেছে। তাঁরা বৈঠকে প্রশ্ন করা বন্ধ করেছেন। তাঁরা কাজটা করছেন, কিন্তু একটা বড় কাজে বেড়ে উঠছেন না। আপনি তা টের পান, তাঁরাও পান।
আমাদের বেশির ভাগই, যখন এটা লক্ষ করি, ভুল হাতিয়ারের দিকে হাত বাড়াই। আমরা তাঁদের একটা কোর্সে ভর্তি করি। একটা ওয়েবিনারের লিংক পাঠাই। প্রতিশ্রুতি দিই যে পরের ত্রৈমাসিকে "বিকাশের জন্য সময় বের করব," আর পরের ত্রৈমাসিক কখনো ঠিকঠাক আসে না। এর কোনোটিই ঠিক খারাপ নয়। এটা শুধু সেই জায়গা নয় যেখান থেকে বেড়ে ওঠা আসলে আসে।
বেড়ে ওঠা আসে একজন মানুষ আর তিনি যাঁর কাছে জবাবদিহি করেন তাঁর মধ্যকার সাধারণ, রোজকার সম্পর্ক থেকে। সেটা আপনি। আর এ ব্যাপারে তথ্যের সঙ্গে তর্ক করা কঠিন।
কর্মসূচির চেয়ে আপনি বেশি গুরুত্বপূর্ণ
গ্যালাপ কয়েক দশক ধরে মেপেছে কী মানুষকে কাজে সমৃদ্ধ করে, লক্ষ লক্ষ কর্মী আর হাজার হাজার দলজুড়ে। সেই গবেষণার একটা সংখ্যা বারবার ফিরে আসে: একটা দল কতটা সম্পৃক্ত তার তারতম্যের প্রায় ৭০ শতাংশের জন্য দায়ী ম্যানেজাররা। সত্তর শতাংশ। সুযোগ-সুবিধা নয়, মিশন স্টেটমেন্ট নয়, প্রশিক্ষণের তালিকা নয়। তাঁরা যাঁর কাছে রিপোর্ট করেন সেই মানুষটা।
এটা চাপ হিসেবে এসে পড়তে পারে। এটাকে উল্টোভাবে পড়ুন। মানে আপনার কোম্পানি কিনতে পারে এমন যেকোনো কর্মসূচির চেয়ে কাউকে বেড়ে উঠতে সাহায্য করার ক্ষমতা আপনার অনেক বেশি, আর আপনি ইতিমধ্যে যে ছোট মুহূর্তগুলোতে আছেন সেগুলোতেই তা কাজে লাগাতে পারেন। করিডোরে দুই মিনিটের কথোপকথন। নিজের কাছে রেখে দেওয়ার বদলে তুলে দেওয়া একটা কাজ। উত্তর দেওয়ার বদলে করা একটা প্রশ্ন।
এই একই গবেষণা সেই মনোযোগ কোন দিকে দিতে হবে সে ব্যাপারে নির্দিষ্ট কিছু পেয়েছে। যখন মানুষ দৃঢ়ভাবে একমত হয় যে তাঁদের ম্যানেজার তাঁদের শক্তির দিকগুলোর ওপর মনোযোগ দেন, তখন তাঁদের প্রায় ৬৭ শতাংশ সম্পৃক্ত থাকেন। যখন তাঁরা অনুভব করেন যে ম্যানেজার তাঁদের দুর্বলতায় আটকে থাকেন, সেই সংখ্যা ধসে পড়ে। আমাদের বেশির ভাগের যে প্রবৃত্তি, কারও কাজে কী ভুল আছে তা খুঁজে ঠিক করা, সেটা আসলে ধীর পথ। কেউ ইতিমধ্যে যা পারেন তার ওপর গড়ে তোলাই দ্রুত পথ।
আগে শক্তি, কেবল দুর্বলতা নয়
এটা ভুল বোঝা হয়, তাই স্পষ্ট করা যাক। "শক্তির দিকে মনোযোগ দিন" মানে সত্যিকারের সমস্যা উপেক্ষা করা কিংবা ফাঁকা প্রশংসা বিলানো নয়। যদি কেউ সময়সীমা ফেলে আসেন বা সহকর্মীদের সঙ্গে খারাপ আচরণ করেন, সেটার জন্য একটা সরাসরি কথোপকথন দরকার, সদয়ভাবে আর শিগগিরই।
এর মানে হলো আপনি কোথায় বিনিয়োগ করতে বেছে নেবেন। কল্পনা করুন আপনার দলের কেউ একজন দুর্দান্ত লেখক আর আনাড়ি উপস্থাপক। আপনি একটা বছর কাটাতে পারেন তাঁদের উপস্থাপনাকে চার থেকে ছয়-এ টেনে তুলতে। কিংবা সেই বছরটা কাটাতে পারেন তাঁদের লেখাকে আট থেকে এমন কিছুতে পরিণত করতে যার ওপর আপনার গোটা দল নির্ভর করে, আর বড় উপস্থাপনাগুলো বইবার জন্য অন্য কাউকে খুঁজে নিতে। দ্বিতীয় পথটা বেশি ফল দেয়, আর মানুষটা সংশোধিত হওয়ার বদলে দেখা-পাওয়া অনুভব করেন। তাঁরা দিন শুরু করেন এটা জেনে যে তাঁরা কীসের জন্য।
তাই কারও জন্য একটা বিকাশের পরিকল্পনা গড়ার আগে, আপনাকে তাঁদের জানতে হবে। তাঁদের জীবনবৃত্তান্ত নয়। তাঁদের। কোন ধরনের কাজে তাঁরা সময়ের হিসাব হারিয়ে ফেলেন? অন্যরা যা কঠিন পায় তা তাঁরা কী সহজে করেন? সহকর্মীরা ইতিমধ্যে কোথায় সাহায্যের জন্য তাঁদের কাছে যায়? এই চাকরি নেওয়ার সময় তাঁরা কীসে ভালো হতে চেয়েছিলেন? আপনি এমন কাউকে বড় করতে পারবেন না যাঁকে আপনি আসলে লক্ষই করেননি, আর বেশির ভাগ মানুষ, সরাসরি আর বিচার ছাড়া জিজ্ঞেস করলে, ঠিক বলে দেবেন তাঁরা কোন দিকে যেতে চান। আমরা কদাচিৎ জিজ্ঞেস করি। আমরা ধরে নিই। এই ধরে নেওয়াতেই অনেকটা নীরব আটকে-পড়া শুরু হয়।
উত্তর দেওয়া বন্ধ করুন
এখানে সেই অভ্যাসটা যা সবচেয়ে বেশি বদলায়, আর এটাই ভাঙা সবচেয়ে কঠিন।
যখন কেউ আপনার কাছে একটা সমস্যা আনেন, আপনি যা করতে পারেন তার মধ্যে দ্রুততম হলো সেটার সমাধান করা। আপনি উত্তরটা জানেন। আপনি এটা আগে দেখেছেন। তাঁদের বলতে ত্রিশ সেকেন্ড লাগে। মনে হয় এটাই নেতৃত্ব, আর মনে হয় এটাই সাহায্য।
এটাই আবার সেই উপায় যাতে আপনি মানুষকে ছোট রাখেন।
হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউর লেখক হারমিনিয়া ইবারা আর অ্যান স্কাউলার একটা বহুল-উদ্ধৃত লেখায় ম্যানেজারের বস থেকে কোচ হয়ে ওঠার এই পরিবর্তনটা স্পষ্ট করে বলেন। পুরোনো মডেলটা সহজ ছিল, ম্যানেজার উত্তরগুলো জানতেন আর সেগুলো ওপর থেকে নিচে দিতেন। কাজ যখন স্থিতিশীল ছিল আর বস সত্যিই সবচেয়ে ভালো জানতেন তখন এটা কাজ করত। এখন এটা কাজ করে না, যখন সমস্যার সবচেয়ে কাছের মানুষেরা প্রায়ই সেটা আপনার চেয়ে ভালো বোঝেন, আর যখন আপনার কাজ উত্তর জানা নয় বরং এমন মানুষ গড়ে তোলা যাঁরা নিজেদের উত্তর নিজেরা খুঁজে নিতে পারেন।
পরিবর্তনটা হলো বলা থেকে জিজ্ঞেস করায়। থেরাপি নয়। অবিরাম খোলামেলা ভাবনাচিন্তা নয়। শুধু আপনার পরামর্শের আগে একটা সত্যিকারের প্রশ্ন। আপনার পরের কথোপকথনে এগুলো চেষ্টা করুন:
- "আপনি ইতিমধ্যে কী কী চেষ্টা করেছেন?"
- "আপনার কী মনে হয় আসলে এখানে কী ঘটছে?"
- "আমি না থাকলে আপনি কী করতেন?"
- "কোন অংশটা নিয়ে আপনি সবচেয়ে কম নিশ্চিত?"
তারপর অপেক্ষা করুন। নীরবতাটা দীর্ঘ মনে হবে। হতে দিন। বেশির ভাগ মানুষ, দুই সেকেন্ড আর একটা আন্তরিক প্রশ্ন পেলে, নিজেরাই উত্তরের প্রায় পুরোটা পথ হেঁটে যান। যখন তাঁরা তা করেন, একসঙ্গে দুটো জিনিস ঘটে। তাঁরা সমস্যাটা সমাধান করেন, আর তাঁরা একটু বড় হয়ে ওঠেন। একটা বছরজুড়ে এটা একশোবার করুন আর আপনি এমন একজনকে গড়ে তুলবেন যাঁর প্রতিটি সিদ্ধান্তের জন্য আপনাকে দরকার হয় না। এটাই গোটা খেলা।
আপনার জন্য একটা শান্ততর সুবিধাও আছে। যে দল আপনার কাছে কাঁচা সমস্যা না এনে আগে থেকে চিবিয়ে আনে, সেই দল আপনার সময় আপনাকে ফিরিয়ে দেয়।
সত্যিকারের কাজ তুলে দিন
আপনি নিজের আরামের গণ্ডির ভেতরে বেড়ে উঠতে পারেন না, আর অন্য কেউও পারেন না। মানুষ তখন প্রসারিত হন যখন তাঁদের হাতে আগে যা করেছেন তার চেয়ে একটু বড় কিছু তুলে দেওয়া হয়, এমন সমর্থনসহ যাতে তাঁরা ডুবে না যান আর এমন জায়গাসহ যাতে তাঁরা সত্যিই সেটার মালিক হতে পারেন।
এখানেই বেশির ভাগ সদিচ্ছাসম্পন্ন ম্যানেজার থমকে যান। আমরা বিরক্তিকর কাজগুলো অর্পণ করি আর আকর্ষণীয়, দৃশ্যমান, চড়া বাজির কাজ নিজেদের জন্য রেখে দিই, কারণ সেই কাজে ভুল ব্যথা দেয়। কিন্তু সেই দৃশ্যমান কাজই ঠিক মানুষকে বড় করে, আর উপরে ওঠার জন্য তাঁদের রেকর্ডে ঠিক সেটাই দরকার।
কাউকে ব্যর্থ হওয়ার জন্য না ঠেলে এটা করার কয়েকটি উপায়:
- একটা টুকরো নয়, একটা গোটা জিনিস দিন। একটা ছোট প্রকল্প শুরু থেকে শেষ পর্যন্ত নিজের হাতে রাখা একটা বড় প্রকল্পের একটা স্লাইস করার চেয়ে বেশি শেখায়। মানুষ ফলাফলের ভার ধরে রেখে বড় হন।
- লক্ষ্য নিয়ে পরিষ্কার থাকুন, পদ্ধতি নিয়ে আলগা। তাঁদের বলুন "হয়ে গেছে" দেখতে কেমন আর কেন এটা গুরুত্বপূর্ণ। তারপর তাঁদের নিজের পথে সেখানে পৌঁছাতে দিন, এমনকি যদি সেটা আপনার পথ না হয়।
- মুখ ফুটে এটাকে একটা প্রসারণ হিসেবে নাম দিন। "এটা আপনি যা করেছেন তার চেয়ে বড়, আর আমি ইচ্ছে করেই আপনাকে এটা দিয়েছি কারণ আমার মনে হয় আপনি প্রস্তুত। কঠিন হলে আমি আপনার পাশে আছি।" সেই একটা বাক্য ভয়কে আস্থার ভোটে বদলে দেয়।
- ঘাড়ের ওপর না দাঁড়িয়ে কাছে থাকুন। একটা-দুটো চেক-ইন ঠিক করুন যাতে তাঁরা একা না হন, তারপর তার মাঝে পথ থেকে সরে যান।
কঠিন অংশটা হলো তাঁদের অসম্পূর্ণভাবে এটা করতে দেওয়া। তাঁরা এমন পছন্দ করবেন যা আপনি করতেন না। সত্যিই বড় কিছু লাইনচ্যুত না হলে, সেটা চলতে দিন। ভুলেই শেখাটা থাকে। আর একটা ফাঁদ নাম দেওয়ার যোগ্য: যে মুহূর্তে জিনিস টানটান হয়, কাজটা ছিনিয়ে ফিরিয়ে নেওয়ার তাড়না অপ্রতিরোধ্য হয়ে ওঠে। সেটা রুখুন। প্রথম টলমলেই ফিরিয়ে নেওয়া একজন মানুষকে শেখায় যে আপনি কখনো সত্যিই তাঁকে সেটা দিয়ে বিশ্বাস করেননি, আর তাঁরা পরের বার আপনাকে বিশ্বাস করবেন।
যে জিনিসটা এর সবকিছু সম্ভব করে
ভয়ের পরিবেশে এর কোনোটিই কাজ করে না। আপনি সেরা প্রশ্নগুলো করতে পারেন আর সেরা প্রকল্পগুলো তুলে দিতে পারেন, আর যদি মানুষ আপনাকে ভয় পায়, পুরোটা টকে যায়। তাঁরা আপনাকে যা শুনতে চান বলে মনে করেন তা-ই বলবেন। প্রথম ভুলগুলো লুকিয়ে রাখবেন যতক্ষণ না সেই ভুলগুলো ব্যয়বহুল হয়ে ওঠে। তাঁরা নিরাপদ পথে খেলবেন, যা বেড়ে ওঠার ঠিক বিপরীত।
হার্ভার্ডের অ্যামি এডমন্ডসন সেই অবস্থার নাম দিয়েছেন যা বেড়ে ওঠা সম্ভব করে: সাইকোলজিক্যাল সেফটি, এই ভাগ করা অনুভূতি যে একটা প্রশ্ন, একটা উদ্বেগ, একটা অর্ধগঠিত ধারণা, কিংবা একটা ভুল নিয়ে মুখ খোলার জন্য আপনাকে শাস্তি বা অপমান পেতে হবে না। এটা নরমতা নয়, আর এটা মান নামিয়ে দেওয়ার ব্যাপার নয়। এটা উল্টোটা। এডমন্ডসনের কাজ যা দেখায়, যেসব দল সবচেয়ে দ্রুত শেখে সেগুলো হলো যেখানে মানুষ কী কাজ করছে না সে ব্যাপারে সৎ হওয়ার মতো যথেষ্ট নিরাপদ বোধ করে, যাতে দল আসলে সেটা ঠিক করতে পারে।
ছোট জিনিসগুলোতে আপনি কীভাবে সাড়া দেন তাতেই আপনি এটা গড়েন। যখন কেউ একটা ভুল স্বীকার করেন, আপনার মুখ কি খোলা থাকে, নাকি কঠিন হয়ে যায়? যখন কেউ আপনার সঙ্গে দ্বিমত করেন, তাঁরা কি পরে এর মূল্য দেন? যখন কেউ একটা সহজ প্রশ্ন করেন, আপনি কি তাঁদের বোকা বোধ করান? মানুষ অবিরাম আপনাকে একটা প্রশ্নের উত্তরের জন্য পড়ছে: এই মানুষটার সঙ্গে সৎ হওয়া কি নিরাপদ? আপনি তাঁদের যা শেখাতে আশা করেন তার সবকিছু নির্ভর করে উত্তরটা হ্যাঁ হওয়ার ওপর।
সবচেয়ে সহজ চাল হলো নিজে আগে যাওয়া। যখন জানেন না তখন "আমি জানি না" বলুন। নিজের ভুলগুলো মুখ ফুটে স্বীকার করুন। কেউ আপনাকে একটা কঠিন কথা বললে তাঁকে ধন্যবাদ দিন। প্রতিবার আপনি এটা করলে, গোটা দলকে একই কাজ করার অনুমতি দেন।
এই সপ্তাহে আসলে কী করবেন
মানুষ গড়ে তোলা একটা বড় উদ্যোগের মতো শোনায়। এটা আসলে কয়েকটি ছোট অভ্যাস, বারবার করা। শুরু করতে একটা বা দুটো বেছে নিন:
- কারও সঙ্গে একটা সত্যিকারের কথোপকথন করুন তিনি কোথায় যেতে চান তা নিয়ে, শুধু শুক্রবার কী জমা দিতে হবে তা নিয়ে নয়। জিজ্ঞেস করুন, তারপর বেশির ভাগটাই শুনুন।
- নিজেকে একটা উত্তর দিতে যেতে যেতে ধরুন, আর বদলে একটা প্রশ্ন করুন। শুরু করতে দিনে একবারই যথেষ্ট।
- এমন একটা কাজ খুঁজুন যা আপনি জমিয়ে রাখছেন আর সেটা এমন কাউকে তুলে দিন যিনি এটা থেকে বড় হবেন।
- মুখ ফুটে এমন কিছু লক্ষ করুন যা একজন মানুষ সত্যিই ভালো পারেন। সুনির্দিষ্ট হোন। "আপনি কাজে ভালো" কিছুই করে না। "কলে যেভাবে আপনি সেই ক্লায়েন্টকে ঠান্ডা করলেন তা ছিল অসাধারণ" এসে পৌঁছায়।
- পরের বার যখন কেউ আপনার কাছে একটা ভুল আনেন, "বলার জন্য ধন্যবাদ" দিয়ে শুরু করুন।
এর কোনোটিতেই একটা বাজেট বা ক্যালেন্ডারে একটা বৈঠক লাগে না। এগুলোতে মনোযোগ লাগে, যা মানুষ গড়ে তোলার আসল মুদ্রা।
এর ভার নিয়ে একটি কথা
এ সবের একটা শান্ততর দিকও আছে। অন্যদের বেড়ে ওঠার ভার, আপনার নিজের লক্ষ্য আর নিজের জীবনের ওপরে, সত্যিকারের ভার, আর সহজেই অন্য সবাইকে গড়ে তুলতে নিজেকে ঢেলে দিতে দিতে নিজেকে নিঃশেষ করে ফেলা যায়। আপনি যদি ক্লান্ত আর প্রান্তে থাকেন তবে আপনার দলের জন্য একটা স্থির, নিরাপদ উপস্থিতি হতে পারবেন না। আপনার নিজের পায়ের নিচের জমি আগে, স্বার্থপরতা থেকে নয়, বরং কারণ আপনি যা দিতে চাইছেন তার সবকিছুর উৎস এটাই।
আর আপনার ভূমিকার সীমা লক্ষ করুন। আপনি কারও দক্ষতা গড়ে তুলতে পারেন আর তাঁদের জন্য দরজা খুলে দিতে পারেন। যা ঠিক করার দায়িত্ব আপনার নয় তা আপনি ঠিক করতে পারবেন না। আপনার দলের কোনো মানুষ যদি কাজের বাইরে গিয়ে এমনভাবে সংগ্রাম করেন—গুটিয়ে যাওয়া, অভিভূত, স্পষ্টতই ভালো নেই—তবে আপনার করার সবচেয়ে সদয় আর সবচেয়ে কাজের জিনিস হলো আরও বেশি কোচিং নয়। এটা হলো মানবিক হওয়া, কোমলভাবে জিজ্ঞেস করা তাঁরা আসলে কেমন আছেন, আর তাঁদের সত্যিকারের সহায়তার দিকে ইঙ্গিত করা—একজন ডাক্তার, একজন কাউন্সেলর, আপনার প্রতিষ্ঠানের এমপ্লয়ি অ্যাসিসট্যান্স প্রোগ্রাম যদি থাকে, কিংবা জরুরি হলে একটা ক্রাইসিস লাইন। কারও জন্য আপনি কতটা বইতে পারেন তার প্রান্ত জানা নিজেই একধরনের নেতৃত্ব।
মানুষ গড়ে তোলা ধীর, বেশির ভাগটাই অদৃশ্য কাজ। এর পুরো বৃত্তটা আপনি কদাচিৎ দেখতে পান। কিন্তু বছর কয়েক পর, কেউ একজন সেই বসের গল্প বলবেন যিনি বিশ্বাস করেছিলেন তাঁরা কঠিন কাজটা করতে পারেন তাঁরা নিজেরা বিশ্বাস করার আগেই, আর উত্তর দেওয়ার বদলে প্রশ্নটা করেছিলেন, আর তাঁদের চেষ্টা করতে দিয়েছিলেন। আপনি কারও জন্য সেই গল্প হতে পারেন। আপনি লক্ষ করেছেন বা না করেছেন, সম্ভবত আপনি ইতিমধ্যে কারও জন্য তা-ই।
সূত্র
- Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
- Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
- Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra and Anne Scoular)
- Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (on Amy Edmondson's research)