小贴士
- 描述那个行为，而不是他们的品性。
- 在给出你的看法之前，先问他们的看法。
- 把大部分时间花在“接下来怎么办”上。
你已经把它压了两个星期。你团队里有个人一直在做那件事，每次它发生，你都告诉自己你会说点什么，而每次你都没说。那场对话在你脑子里上演，结局总是很糟。他们受了伤，或起了防御心，或者点点头、却什么都没改。于是你又等。而你等得越久，整件事就变得越大、越古怪。
如果这听着耳熟，你并不孤单。给反馈，是任何职场里最被回避的任务之一，而它跟“你是不是对的”几乎毫无关系。你可以对“什么需要改变”完全正确，却仍然让那场对话在你手里炸开。问题很少是内容。而是给出的方式，以及对方在听到它时所处的状态。
为什么诚实的反馈这么常常适得其反
在你开口之前，有一件事值得知道。对大脑来说，来自一个对你重要之人的批评，登记起来很像一种身体上的威胁。
NeuroLeadership Institute 的研究者是这样描述的：我们对那些感觉像是打击了我们地位、或我们在群体中位置的信息，高度敏感，而当那种威胁触发时，它会关掉你恰恰希望调动的那种思考。坐在你对面的人，就再也接收不进你精挑细选的那些话了。他们不是在故意为难。是他们的警报系统，比你的声音更响。
这就是那个陷阱。你的反馈越尖锐、越出人意料，它就越可能触响那个警报，也就越不可能真正起作用。你可以赢下那场争论，却输掉行为的改变。给出好反馈的本事，大半其实都在于：让对方的威胁反应安静到足以让他们能听见你，仅此而已。
说那个行为，而不是那个人
最有用的一个转变，是去谈一个人*做了*什么，而不是他*是*什么样的人。
“你这人没条理”，是对一个人品性的判决。除了争辩，你拿它没别的办法。“那份幻灯片在客户电话会前一晚十一点才发出来，所以我没时间看一遍”，是对一件具体发生之事的描述。前者招来一场争吵。后者招来一个解决。
创新领导力中心（Center for Creative Leadership）围绕这个想法建了一个简单、扎实的结构，值得借用。他们把它叫作 SBI，代表情境（Situation）、行为（Behavior）、影响（Impact）：
- 情境。把它锚定到一个具体的时刻。“在昨天的站会上”胜过“最近”或“你总是”。含糊，正是让反馈感觉像一次人身攻击的原因，因为对方指不出那件实际的事，于是他们就假定你指的是整个他们、一直如此。
- 行为。像一台相机会拍下的那样，朴素地描述你观察到的。是事实，不是解读。“你在 Priya 演讲时打断了她两次”，而不是“你很无礼”。
- 影响。说出由此发生了什么，尤其是那个对方看不见的部分。“Priya 没把她的观点说完，于是我们就在缺了那个我们真正需要的数字的情况下，继续往下走了。”
最后这一块，比人们预想的更要紧。大多数时候，那个人根本不知道自己的行为造成了你正在描述的那个问题。他们不是故意疏忽。他们只是看不见自己的举动留下的那道尾波。当你给他们看那份影响、而不是宣布一个判决时，你给的是新信息，而不是一份要他们去辩护的判词。
先问，再说
有一个动作，听起来小得几乎不值一提，它却能改变整场对话的温度。在你给出你的判决之前，先问那个人他自己的看法。
“你觉得那通客户电话进行得怎么样？”“你感觉这次发布落地得如何？”常常，他们其实已经知道了。人们对自己失误的觉察，通常比我们以为的要清楚，而当他们自己把一个问题说出来时，就没有什么威胁需要去防御了，因为没有人在攻击他们。他们是在和你一起审视它。
这正是 NeuroLeadership 的研究者推荐的步骤之一，原因就在于此。先问，在一个对方本会感到无力的时刻，递给了他一份控制感，而控制，正是大脑在判定一场对话是安全还是危险时所扫描的东西之一。你这样问，不是软弱。你是在把那个警报调低，好让真正的对话能够发生。
指向前方，而不只是回头
那种只对过去重新打官司的反馈，没给对方留下任何能动手去做的事。他们可以为昨天难受，却改变不了它。
所以，把你大部分的精力，花在接下来会发生什么上。在你点出那个行为及其影响之后，和对方一起转向未来。“下一次，什么能帮你更早地逮住这个？”“下一稿，我特别希望看到这样。”目的是让那个人走开时，带着一幅清楚、做得到的、关于一个更好版本的画面，而不只是一幅清楚的、关于他怎样没做好的画面。觉得自己有一条真实的、变好之路的人，往往会变好。只觉得被评判的人，往往会硬扛、或干脆封闭起来。
让这一切起作用的那些条件
如果底下那段关系是冷的，那么这些技巧没有一样能救你。反馈起作用的程度，与它所凭借的信任成正比。
哈佛的研究者 Amy Edmondson 花了几十年研究她命名的“心理安全感”：一个团队里那种共同的感觉——你可以开口、可以承认一个错误、或可以听到一个难听的真相，而不会因此被羞辱或惩罚。人们很容易把它错当成“好说话”，它不是那个。正如《哈佛商业评论》的 Amy Gallo 所说，心理安全感恰恰是让坦诚成为可能的东西。那些把反馈处理得最好的团队，不是那些回避摩擦的团队。而是那些里头的人相信——那份摩擦是为了工作，而不是一件瞄准他们的武器——的团队。
有几样东西能建起那份信任，就在任何一场难谈话之前很久的那些小小的时刻里：
- 经常地、在低风险下给反馈，这样它就不是一桩罕见而吓人的事件。一个里头小调整随时都在发生的文化，永远不必去上演那场令人发怵的“大谈话”。
- 在表扬上，至少要和在批评上一样具体。“干得好”什么都没教会人。“你把会议节奏放慢、确保每个人都理解那个变动的方式，正是我们需要的”，则准确地告诉了一个人，下次再做什么。
- 问问人们想怎样接收反馈，并记住那个答案。有些人想要当场就说。有些人需要隔一天。尊重这一点，是说“我站在你这边”的一种安静方式。
- 大声认领你自己的那一份。“我两个星期前就该提出这个，那是我的责任”，让人可以安心地对你诚实，也示范了你恰恰希望看到的那种行为。
当那场对话，大过一个技巧
有些对话，是关于比一个错过的截止日期更多的东西。如果某人的表现断崖式下滑，如果他们似乎正在以一种看起来不止是“糟糕一周”的方式挣扎，或者如果那个问题触及影响他人安全的行为，那它就不再是一场你独自就能处理的辅导谈话了。把你的经理或你的人力资源伙伴拉进来，而且要比“感觉舒服”更早地做。
再留意那个时刻——你所看见的，根本不是一个技能上的缺口。有时候，一个表现问题，是一个人生活里正在发生的某件更沉重之事，露出的那道可见的边。你不是他们的心理治疗师，你也不该去当。但你可以是一个人。你可以说，你注意到最近情况似乎很难，你站在他们那边，去够真正的支持没有什么可羞耻的。然后把他们指向它——一个员工援助计划、一位医生、一位咨询师——再让专业人士去做那个不该由你来背的部分。
反馈的目标，从来不是让一个人觉得自己渺小。而是帮他们和你一起，做出他们能引以为豪的工作，在一个真相熬得过去的团队里。把给出的方式做对，那场难谈话真正会变成的，就是这个：不是一种惩罚，而是一扇某人可以走过去的门。
来源
- Center for Creative Leadership, Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
- NeuroLeadership Institute, Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
- Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
- Harvard Business School, Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)